二、中央研究院主導的研發組織體系

西門子的科技與創新管理部門的組織結構及其功能概要如圖2-3所示，下設管理小組、戰略小組、區域部門、戰略與組合部門、外部合作部門、愿景與技術搜索部門、信息情報研究部門和溝通與傳媒部門。

（一）中央研究院

西門子的研發組織機構分為三個層次——中央研究院（CT）、事業部研發中心和業務單元研發中心。其中，中央研究院已經有110多年的歷史，其一項重要使命是未來科技。這一獨立于其他業務部門的研究部門是在1914年成立的，是在西門子——哈爾斯克電報機制造公司（西門子股份公司前身）成立60多年后設立的。當時，位于柏林的西門子制造廠和維也納的西門子——哈爾斯克制造廠旗下各有若干彼此獨立的小型實驗室，供研究人員進行相關應用的實驗工作^[1]。

西門子中央研究院在科技創新方面承擔著重要的角色與職責。從戰略視角看，西門子中央研究院具有和各事業部一起協調技術路線圖并推動價值創新，和領先用戶一起聯合創新，推動公司在技術層面的統一協調，統合協調各地區研發機構的工作，加強與西門子內部和外部研究機構、組織的網絡連接，實現卓越運營，為知識產權、流程和業績方面設定標尺，提高投資回報率等戰略目標。

（二）創新工作組

西門子成立創新工作組，其主要任務是識別與公司業務相關的創新領域，識別和實現技術驅動的協作任務，基于事業部創新戰略定義協調公司層面創新戰略，評估事業部的創新能力、技術競爭優勢和技術路線圖，支持產、學、研合作，幫助制定公司層面的技術組合，從技術角度對并購項目進行評估等，確保公司的長期技術競爭優勢。

（三）聯合研究屋

為解決西門子的事業單位和研發機構面臨的挑戰，聚焦能為產品帶來競爭優勢的技術，提出具有潛在顛覆性能機會的項目，西門子在中央研究院與事業部之間建立了“聯合研究屋”（House），其創建過程如圖2-4所示。采取這種機制的具體原因如下：首先，中央研究院的職責主要是服務于內部各事業部，各事業部是中央研究院的主要內部“客戶”。中央研究院需要更好地服務于這個內部客戶，獲取其需求和任務，并與其保持緊密的合作關系和溝通渠道；其次，中央研究院的預算經費被要求有60%～70%來自事業部。中央研究院需要確保合作成果能讓事業部受益，為事業部帶來實際經濟價值，從而創造更多的合作機會，獲得事業部更多的支持；最后，各事業部一般都有自己的研發機構，他們也是中央研究院的最直接合作伙伴，如何有效定義各自分工，發揮各自優勢，互相配合，是個挑戰。

構建研究屋的基本要素包括研究屋的基本情況、定位和戰略規劃，主要聯合研究項目（產品和技術層面）及項目計劃，研究團隊及其架構，基礎設施（工具平臺）等。研究屋的合作項目由事業單元提議或者由中央研究院發起，雙方協商設定。項目周期一般為3年左右，每個研究屋可以同時進行多個項目，項目成員來自雙方，人數多為五人以上。目前就西門子中央研究院來說，通過聯合研究屋途徑和各事業部的合作經費已經占到和事業部合作總經費的42%，合作研究屋達到10個，產生100多項發明成果，至少有15項元件和10個創新產品被事業部采用。

對聯合研究屋的成功經驗總結如下。

（1）清楚定義聯合研究屋的任務和概念（定位），包括清楚透明的長期合作目標和階段任務，開始要保持耐心，確保用1～2年的時間讓研究屋成員更好地理解事業部、產品、流程和相關領域；

（2）清晰了解預算方面的規劃和限制；

（3）開始階段要從基礎做起，不要好高騖遠；

（4）聯合研究屋最終能夠為事業部帶來新的商業機會和技術能力，而且是事業部在其他地方無法得到的；

（5）聯合研究屋可以提供額外的人才培養和輸入渠道；

（6）在不同研究屋以及研究組之間橫向聯合，打造綜合優勢；

（7）管理、維持和開發研究屋與事業部之間的關系，不要認為理所當然；

（8）研究屋需要高層持續的支持，否則很難成功；

（9）需要強有力的領導，包括研究院和事業部兩方面，尤其在開始階段。