3 價(jià)值鏈精益管理實(shí)施效果評(píng)價(jià)——CEO的興奮與CFO的悲觀

轉(zhuǎn)眼間，一年半的時(shí)間過(guò)去了，2013年的冬季到來(lái)了，塞外銀裝素裹，空氣清冷逼人。王小軍認(rèn)為，在開(kāi)盛生物公司價(jià)值鏈精益管理從起步到實(shí)施的日子里，生產(chǎn)、研發(fā)、維修等人員已經(jīng)開(kāi)始接受精益管理的理念，從顧客下訂單到發(fā)貨所需要的周期大為縮短，又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了銷(xiāo)售，庫(kù)存數(shù)量大幅度降低。公司上上下下全力配合，浪費(fèi)得少了、跑動(dòng)得少了、執(zhí)行得快了、處理得準(zhǔn)了。想到這些變化，王小軍不僅有點(diǎn)興奮，而且有點(diǎn)躊躇滿志。他想到又一個(gè)價(jià)值鏈精益管理的經(jīng)典案例即將誕生。但是，當(dāng)他隨手翻開(kāi)財(cái)務(wù)部門(mén)呈報(bào)的2013年度財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，感覺(jué)從頭到腳像被潑了一盆冷水：營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)比2012年的報(bào)表數(shù)據(jù)只增長(zhǎng)了0.51%。看完后，他不禁郁悶了，回想起這兩年來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)基本是按兵不動(dòng)，一如既往地按照前幾年的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行財(cái)務(wù)核算與分析，精益管理與財(cái)務(wù)部門(mén)好像毫無(wú)瓜葛，財(cái)務(wù)部門(mén)成為一座“孤島”。尤其讓他感到切膚之痛的是以下三點(diǎn)：第一，兩年來(lái)他加大了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，原有的大量庫(kù)存一掃而光，但企業(yè)報(bào)表的利潤(rùn)并沒(méi)有想象得那樣顯著；第二，目前企業(yè)共有三種產(chǎn)品，企業(yè)按照公司的定價(jià)策略使用成本加成法，按理來(lái)講應(yīng)該有利潤(rùn)，但事實(shí)上是微利或者接近虧損。他總感覺(jué)公司按照成本加成法確定的產(chǎn)品價(jià)格與市場(chǎng)無(wú)法對(duì)接。第三，財(cái)務(wù)部門(mén)提供的財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)基本是流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率等一堆財(cái)務(wù)指標(biāo)，看完以后，基本上沒(méi)什么感覺(jué)，不能全方位地評(píng)價(jià)企業(yè)，與自己想要的東西基本無(wú)關(guān)。

王小軍看著辦公桌上躺著的這份不可思議的報(bào)表，覺(jué)得自己已被這個(gè)寒冷的冬天凍僵了。他隨手撥通了CFO劉永智的電話。

坐在王小軍辦公桌對(duì)面這個(gè)從事財(cái)務(wù)工作近30年的CFO，臉上已經(jīng)刻上了細(xì)細(xì)的堅(jiān)韌的皺紋，他用緩慢的、不容置疑的專業(yè)語(yǔ)言解釋了2013年度的公司財(cái)務(wù)績(jī)效。他說(shuō)，公司財(cái)務(wù)核算與分析方法基本上是在制造成本法制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，公司之所以采用制造成本法，原因在于：①根據(jù)國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定，我國(guó)企業(yè)的成本核算應(yīng)采用制造成本法。制造成本法有利于企業(yè)編制對(duì)外報(bào)表，企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格等都是依據(jù)制造成本法而定的。②財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)方法通常從償債能力、運(yùn)營(yíng)能力等方面，采用資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等成熟的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。劉永智認(rèn)為，企業(yè)業(yè)績(jī)不佳是以下四方面所致：首先，公司發(fā)展太快，負(fù)債太高，利息太多，償還債務(wù)能力弱；其次，職工工資增長(zhǎng)太快，導(dǎo)致費(fèi)用成本升高；再次，企業(yè)新購(gòu)買(mǎi)的先進(jìn)設(shè)備價(jià)值較大，折舊費(fèi)用大增，直接導(dǎo)致制造費(fèi)用大幅度增加；最后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，有的產(chǎn)品供不應(yīng)求，雖幾次提價(jià)，但顧客的需求并未減弱，而有的產(chǎn)品只能保本，甚至處于虧損的邊緣。因此，降低企業(yè)負(fù)債比率、減少職工工資、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)走出困境的必由之路。聽(tīng)完劉永智的解釋，望著他漸漸遠(yuǎn)去的背影，王小軍被這些財(cái)務(wù)專業(yè)用語(yǔ)搞糊涂了，什么制造成本法、間接費(fèi)用的分?jǐn)偟龋屗杏X(jué)到似是而非。

在接下來(lái)的幾天里，王小軍一直郁郁寡歡，他有一種直覺(jué)，制造成本法應(yīng)用在企業(yè)價(jià)值鏈精益管理中似乎不妥當(dāng)。劉永智所描述的財(cái)務(wù)核算與分析方法等常規(guī)做法，從1995年他被雇為企業(yè)的CFO以來(lái)就一直沿用著，但是王小軍認(rèn)為，如果管理方法與生產(chǎn)流程已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，財(cái)務(wù)職能和管理方法等也應(yīng)相應(yīng)地適應(yīng)這一變化。況且，王小軍感覺(jué)到，劉永智對(duì)整個(gè)精益管理概念不感興趣，他對(duì)制造成本法以及傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析方法已有近30年的經(jīng)驗(yàn)，這一經(jīng)驗(yàn)決定了他對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)職能、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等有自己的固定看法。但這只是王小軍自己的推斷而已，究竟出了什么問(wèn)題，他自己也找不出答案。