2 開盛生物公司價值鏈精益管理的實施

王小軍及其管理人員用了近半年的時間，在開盛生物公司大力推行價值鏈精益管理，價值鏈精益管理如今在開盛生物公司如火如荼地開展著。

2.1 改組企業組織結構

他們首先改組了企業組織結構，改組前后的組織結構分別如圖1和圖2所示。

圖2中的員工總數與圖1中的員工總數相當，王小軍有意識地向著精益管理的生產原則過渡，努力保留所有的員工。他相信，解雇員工勢必會降低員工的士氣，從而降低成功實施精益管理的可能性。

如圖2所示，開盛生物公司精益工廠的布局圖中包含了兩條價值流：一條是玉米相關產品生產流程；另一條是醫藥生產流程。每一個價值流團隊（工作組）由一位經理負責。雖然價值流的經理可以從該價值流團隊中從事任何職能的核心人員里挑選，但被挑選的人員必須對該流程的制造技術有相當的了解，并具備強有力的領導才能。這兩個價值流團隊都直接向公司的生產經理匯報工作，這些團隊中有來自各個職能部門（但不包括人力資源部）的代表。每一條價值流內有兩個生產單元，因而每一條價值流內各有兩位生產單元的領導人。

2.2 改造生產制造工藝流程

在設置了價值流和制造單元后，生產制造工藝流程也隨之改變。實施精益管理方法，使開盛生物公司的加工工序及其所有產品的生產程序發生了極其重大的變化。在過去，開盛生物公司實行大規模生產，其目標是使每個員工和設備的生產效率最大化，從而使每單位產品的成本降到最低。圖3列示了開盛生物公司為達到這個目的而做的布局。

要注意的是，公司需要的所有資源都是按職能組織分別取得的。換言之，它的生產、裝配和包裝等所需要的各項資源，都分別儲存并由各個部門獨立管理。生產單位按照預計的客戶需要量安排生產計劃，然后大批量進行加工，從而盡量減少因更迭產品而引起的成本費用。在產品則按需要儲存在兩個工作站之間。監工人員對第一線的工人實施嚴密的監管，從而保證他們達到規定的各項生產效率標準。采購人員要使各個供應商經常在開價中互相競爭，以壓低原材料的價格。

實行價值鏈精益管理后，開盛生物公司對生產流程進行了改造。圖4列示了開盛生物公司醫藥制造價值流的兩個生產單元之一的布局。該工廠按精益管理原則設置了細胞式的生產單元，其目標在于實現客戶所要求的價值。各項資源是按照產品交付給客戶所需要經過的各道作業進行組織的。生產單元都是按照客戶的實際訂單一件一件地向前一道工序“拉動”所需的生產單位。由于生產單元中的工人都受過跨工種的培訓，所以他們有能力互相合作，使生產單元內部的業績得到不斷的提高。原材料可以從長期供應商處取得不斷的補給，每次的補給都只是規定的小額數量，采用的是一種稱為“看板卡”的直觀的提示方法。

2.3 梳理和構造公司價值鏈

在改變了傳統的組織結構與業務流程以后，開盛生物公司接下來把外部價值鏈與內部價值鏈有機地整合了起來，形成一個集成化的價值鏈條——從采購原材料，到制成中間產品以及最終產品，再到通過銷售網絡把產品送到消費者手中，最終將供應商、制造商、分銷商、零售商以及用戶連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值管理鏈條不僅包含了內部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯盟的上下游企業；不僅是一條從供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。具體如圖5所示。

另外，公司強調要持續不斷地對價值鏈精益管理進行優化，從而減少浪費，實現準時、快速的工作狀態。價值鏈精益管理優化思路如圖6所示。

以倉儲優化為例，開盛生物公司倉儲優化的方法如圖7所示。

在倉儲價值鏈精益管理中，開盛生物公司具體到每個班組、每個人，要求在正確的時點做正確的事。班組組長負責該班組的具體事宜，并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到生產性系統中。

雖然在車間現場發生的顯著改進能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為車間平面布置和生產操作方式上的改進能自動推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，而兩者都是必須完成的，并且相輔相成。鑒于此，王小軍身體力行，帶頭示范。首先，要求必須定時上下班，一改以往部分員工甚至領導遲到早退或者有事不請假的現象；其次，辦公室力求節儉，避免鋪張浪費，給各個層次的領導傳達節儉辦大事的信號；最后，隨機抽取車間和班次進行檢查。經過一段時間的運行，公司上上下下形成了杜絕浪費、提高效率的工作作風。