序言

企業持續增長
需要依賴管理的常識

什么是管理？管理以什么為導向，以什么來檢驗？這些是每一個管理者都需要面對和回答的問題。管理實踐中之所以存在很多誤解、偏差以及資源的浪費，是因為大家在管理上以經驗為導向，按照自己的個性去發展，過度使用資源而不是讓管理本身發揮效能，依賴管理者個人的技能，不以績效結果來檢驗。

2009年我寫《管理的常識》這本書時，正是圍繞這些管理誤區展開的。

緣起：管理就是把理論變為常識

在最初講授組織管理課程的時候，我就一直被這樣一些問題困擾：

● 為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者管理，結果相去甚遠？

● 為什么這么多人陷入無效甚至毫無意義的工作？

● 影響人們有效工作的關鍵因素是什么？

● 為什么這么多人覺得組織并沒有使他們發揮出作用？

● 管理真正的價值到底體現在哪里？

對于這些問題的思考和研究，一直貫穿在我的整個教學、研究和企業實踐中。我知道，如果不能解決這些問題，很多人的付出就會被浪費，工作也會變得毫無價值，而解決了這些問題，人們在工作中就可以做出巨大的貢獻。管理的確關系到我們每一個人的切身利益。導致出現這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。無論是人們對管理相關概念的理解，還是對管理相關理論及其規律的認識，都產生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯誤。這些認知上的偏差，導致了管理行為上的偏差，從而影響了人們的績效。換個角度說，管理者自身存在管理認知偏差，導致下屬無效地工作。

從本書中，讀者可以了解到：

● 管理就是讓下屬明白什么是最重要的。

● 管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。

● 管理是“管事”，而不是“管人”。

● 管理就是讓組織目標與個人目標合二為一。

● 管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。

● 管理只對績效負責。

● 公司為什么不是家。

● 在組織中，人與人是公平而非平等的。

● 組織結構解決權力與責任匹配的問題。

● 領導如何發揮作用。

● 人為什么要工作。

● 人不流動，也許是安于現狀、不求發展。

● 群體決策不是最好的決策，而是風險相對小的決策。

● 目標為什么可以不合理。

● 不是變化快，而是計劃沒有考慮到變化。

● 控制到底如何發揮效用。

…………

這些都是在日常管理中必須了解的常識，如果我們沒有正確的認識，就會產生很多管理行為偏差，進而導致績效結果受到影響。事實上，在大部分效率低下、內部無法協同的組織中，對管理常識的誤解這一因素占絕對主要地位。很多時候，我并不認為是員工的素質差或者企業文化不行。遇到管理不暢、員工能力弱的情況，管理者首先需要檢討的是自身對管理的認知及行為是否正確。只要管理者具有正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展現出來。

這就是我寫作本書的緣起。管理就是把理論變為常識。

讀者和編輯指引下的完善之處

本書在2016年進行過重新梳理，基于讀者和編輯給我的一些指引，在原有的七個基本概念的基礎上把“控制”加進來。從2022年開始，本書繼續在讀者和編輯的指引下進一步完善，主要體現在結構和內容兩個方面。

為更益于讀者學習與實踐，本書進行了以下結構上的完善。

● 調整了章的順序，前半部分是基本概念，后半部分是工作流程，并按照“計劃”“控制”“激勵”的流程順序排列章節。

● 調整了部分章內節的順序，以更符合讀者的學習習慣。

● 修改了部分章節的名稱，以平衡“總結式”標題和“醒目句式”標題，希望既能方便讀者學習檢索，又能讓讀者對關鍵原理印象更深刻。

同時，為了幫助讀者更有效地理解書中的內容，本書對一些重要觀點做了進一步的解釋，增加了案例，并且補充了部分在實踐中需要重視的要點。具體如下：

● 在“管理”一章的開篇，對“管理沒有對錯，只是面對事實，解決問題”做出了解釋。這也有助于讀者理解后續的相關內容。

● 進一步總結了關于品德與才干的管理常識：品德是選拔人員的前提條件，才干是績效產出的關鍵因素。

● 用典型案例為讀者呈現了經營與管理的內涵和區別。

● 通過流程管理的案例補充，進一步指引讀者學習流程管理的精要。

● 對“公司不是家”進行了理論溯源，以此加深讀者的認知。

● 用更多案例呈現了“奉獻關系”，這會讓讀者對此有更深的感觸。

● 對專業術語“直線”和“幕僚”進行了通俗的解釋，幫助讀者認識組織結構中的不同角色或職責。

● 幫助讀者在管理學的發展中看到領導和管理的關聯。

● 對如何看待“無心無力”的員工做出了進一步的解釋。

● 回到“代際問題”的經典理論來看待“新生代員工”，或許讀者可以有新的啟示。

● 從產權理論看經理人和核心人才的登場，由此啟發讀者對人力資本的本質認知。

● 在決策的步驟中穿插了諸多案例，讓讀者更清晰地看到在實踐中要把握好的若干決策關鍵點。

● 通過更多案例啟發讀者意識到自己認知中的“錯覺”，從而形成正確的認知和決策。

● 在“為什么‘計劃沒有變化快’”部分增加了案例和解釋，讀者或許可以從中發現解決之道。

● 在“控制”一章增加了諸多內容，包括經典案例以及“不可忽視的三個控制內容”。

…………

還有諸多細節內容都進行了完善，在此要特別感謝讀者和編輯給予我指引。

等我全部梳理完本書，再仔細回想，發現：相比過去，從2009年到現在，在管理知識教育以及實踐層面，大家都做了更多的努力和嘗試。今天，工商管理教育已經相當普遍，擁有管理知識的管理者的比例也非常可觀，但是管理的效果，相比投入來說變化并不明顯，所以我想聚焦三個關鍵認識，把管理再界定得清楚一些。

認識一：管理必須面對問題，解決問題

首先需要特別強調的是，做管理必須面對問題，解決問題。管理對每個人最大的挑戰是，它永遠在問題當中，而不是在成就當中。所以優秀的管理者會告訴你：“我戰戰兢兢，如履薄冰。”因此，有時我很討厭做管理，因為它總是完成一個目標就會有新的目標，解決完一個問題還會有下一個問題，沒有一個可以終止的時間點，管理者總是在解決問題的路途中。

好的管理者能讓上司和下屬獲得績效。如果你發現，因為你的存在，你的上司沒有績效，下屬沒有績效，那你就不是一個好的管理者。從這個意義上講，管理者自己是沒有績效的，管理者的績效來自上司與下屬。

管理具有兩個屬性：一是實踐與經驗屬性，二是知識（理論）屬性。很多管理者沒讀過多少書，沒學過管理，卻做得很好，是因為管理有實踐與經驗屬性。有的人從來沒做過管理，但也可以把管理做好，是因為他擁有管理知識的儲備。管理的這兩個屬性，看似對立，實則不然。任何事情，只要能找到規律，就能變為知識，變為知識就可以復制，就可以學。

認識二：管理需要結果檢驗和外部評價

怎樣檢驗管理的好壞？管理其實是需要結果檢驗和外部評價的，而不是由管理者自己來做對錯判斷。你要與你的同行比管理，你管理的公司是不是利潤最高、增長最快、銷售額最高的？如果是，那你的管理就是好的管理。

有的總經理說，前30年他不懂管理，公司照樣發展得很快。那是因為外部經濟環境一直在高速增長，他趕上了中國改革開放的好時機，市場供不應求，公司怎么做都行，不用多好的管理。但管理者不要因此認為管理不重要，也不要因此認為自己懂得管理，很多時候是外部增長幫助企業實現了增長。現在，外部環境發生了巨大改變，甚至有的行業產能過剩，不再增長，很多老板說賺錢難，因為市場對企業的要求提高了，企業面臨著產能過剩、顧客稀缺、供過于求等問題。企業管理者如果再不好好管理，企業將很難做下去。

有關“什么樣的CEO才是好CEO”的話題引發過很多爭論，甚至某個CEO是否勝任，也常常成為公眾熱議的話題。我沒有直接去回答這樣的問題，因為一個CEO是否勝任，其所負責的企業的經營結果已經給出了答案，并不需要我們再去做額外的評價。人們之所以對這個話題感興趣，究其根本，是因為還未完全理解對管理的評價是包括結果檢驗和外部評價的，人們還是習慣基于自己的感受和經驗去做評價。我非常希望大家可以更正過來，形成一種用結果檢驗的習慣與氛圍，這樣管理才能夠做到簡單有效。

認識三：管理的核心價值是激活人

就管理本身而言，它的確是處理有關人與事、人與資源的關系，而事或者資源都是由人來激發價值的，所以管理的核心價值是激活人，讓人與事、人與資源的組合產出最大化。所以，德魯克先生認為管理者必須卓有成效，我很認同。

在我看來，管理具有三重價值。第一重價值是發揮員工的價值。管理產生的績效，最終體現在下屬的成長中，因為企業的績效來自員工，特別來自一線員工，他們完成定額，實現低成本，保障產品質量，并直接與顧客溝通。如果沒有他們，就不會有企業的績效，也就不可能產生管理的價值。

第二重價值是激發員工的潛力。在我個人的管理實踐中，我發現每個人所具有的潛能都是超乎想象的，因此不要認為沒有合適的人，也不要簡單地認定一個人是否勝任某項工作，在大部分情況下，只要能夠激發他的潛能，并配給相應的資源，他都是可以勝任崗位并產生績效的。正因為如此，我一直認為如果發現員工不勝任工作，或者做得不夠好，先要探討的是管理者是否激發了他的潛能，是否給予了他足夠的資源，并幫助其找到發揮效能的途徑和方法。如果我們愿意這樣努力，就會看到成效。

第三重價值是激發團隊的潛力。本書中關于組織的部分會特別談及奉獻關系，并借助NBA優秀的團隊案例來展現奉獻所帶來的成效。這些年勇士隊取得了可以載入NBA史冊的非凡成就，讓人們看到了四年三冠的勇士王朝，當然，這與球隊的巨星庫里息息相關。但是，縱觀NBA歷史，不少球隊都擁有巨星，和庫里同級別的巨星所在的球隊卻未曾取得勇士隊這樣的輝煌戰績。這就是團隊的魅力，而其中的關鍵或許在于庫里這個巨星與周遭形成了奉獻關系，進而激發出了整體的力量。看看庫里常年堅持的TCC信念，因為愿意信任（Trust）、承諾（Commitment）和關懷（Care），這位有能力的巨星真正與組織融為一體。這讓我們更加確定使庫里作為領袖存在的，不僅僅是其個人能力，更有其對團隊整體的激活，進而讓諸多隊友變得不凡，成就了冠軍夢想。

此外，庫里更大的影響力表現在對整個組織或籃球運動的影響上，他開啟了“小球時代”，讓更多人或角色得以釋放價值，甚至從某種程度上來說，“小球時代”的打法更加展現了團隊的風采。勇士隊是“小球時代”的代表，讓人們真正看到了小球打法的特征和持續威力。在“小球時代”，每個球員的角色不再像以往那樣固化，他們在進攻上不依賴中鋒甚至沒有身材高大的中鋒，而是多人輪流持球進攻，通過快速移動和配合創造出更多進攻機會，每個人都表現出靈動與合作，這也讓庫里的遠投能力得以充分發揮。也因此，善打小球的球隊往往得分更高，并且由于小球打法靈活高效、更容易拉開比賽的分差，即便比分落后也有可能快速扳回，所以要想贏善打小球的球隊，難度更大。確切地說，勇士隊的得分利器并非僅指庫里或某個人，而是指團隊作戰。由此，勇士隊的陣容配置被譽為“死亡五小”，雖是“小個兒”陣容，但因為團隊潛能的釋放而極具震懾力。當然，這并不意味著高大的中鋒會被淘汰，而是要求其向更靈動的方向進化，并且還要加強投籃能力。這樣的小球打法的確在某種程度上改變了NBA和籃球運動的風格，呈現出了這項運動與以往不同的魅力，甚至觸動了更多沒有身材優勢的人因為可以發揮自己的潛能和價值而更加喜歡這項運動。所以，“小球”讓這項運動更加大眾化，更加普及。讓每個人或者單個看似普通的人釋放出潛能，這就是團隊的力量，也是組織管理的能量。組織管理的核心價值就是讓本不能勝任的人可以勝任，讓平凡的人一起取得非凡的成就。

管理有著自己獨特的功能，有著自己獨特的使命與價值。德魯克先生說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’；管理的唯一權威就是‘績效’。”期待這本書可以為你的日常管理貢獻一點價值。

陳春花

2023年10月于上海