企業管理的內容
概括地講，企業管理的內容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。這五項之間是遞進關系，企業需要依次將其實現。換句話說，就是先進行計劃管理，再進行流程管理，然后依次進行組織管理、戰略管理，最后做文化管理。這個順序不能顛倒，不能打亂，也不能只做一個而忽略其他。
好的企業管理，需要這五項內容和諧發展、協同作用，而這五項內容的協同就形成了企業的系統能力。一家具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。
計劃管理：實現目標與資源的匹配
人們常常將計劃管理和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果是管理處于無序狀態。對于計劃本身，很多人也存在誤解，認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，卻沒有認真地想過，計劃其實是一項管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終考核指標，更不是文本，而是目標與資源是否匹配。
計劃管理要使目標與資源的關系處于匹配狀態，這是最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成，即目標、資源以及兩者的匹配關系，這三個元素分別代表了計劃管理的基準、對象以及結果。
目標是計劃管理的基準。在管理理論中，計劃管理也被認為是目標管理。目標管理的實現需要滿足三個條件：第一，高層強有力的支持；第二，目標能夠檢驗；第三，目標要清晰。
資源是計劃管理的對象。很多人對計劃管理的理解多與目標聯系在一起，常常認為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，而不是目標。資源是目標實現的條件，如果我們想超越變化讓計劃得以實現，唯一的辦法就是獲得資源。
目標與資源的匹配關系是計劃管理的結果。兩者的匹配關系是衡量計劃管理的標準：當資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標時，計劃管理就是做白日夢；當資源大過目標時，又會導致資源的浪費。所以，很多時候我并不關心企業設立什么樣的目標以及多大的目標，我只關心這家企業是否有資源來支撐它的目標。當中國企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際化人才、國際渠道以及符合國際標準的產品，如果沒有這些，一切都是徒勞，不過是空有一腔鴻鵠之志。
流程管理：實現人與事的匹配
我比很多人更熱衷于流程管理，因為提高企業效率的關鍵在于流程管理。如果簡單描述流程管理，其實就是使人人有事做，事事有人做。
我經常想，為什么我們總是無法把流程管理做到位？也許文化是一個原因，中國人的行為習慣決定了我們喜歡職位多過流程。可是，我們還是會看到很多把流程管理得很好的中國企業，如海爾、美的等，從這個角度來說，中國企業是能夠做好流程管理的。
做好流程管理需要改變一些管理習慣，我簡單歸納為三點：一是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。職能管理側重對職能的管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，但部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。職能部門的工作標準尤為重要，但它通常是由該部門的主管領導臨時確定的，這大大加大了主管領導的工作量。而且，這部分工作沒有確定的時間要求，這導致整體工作效率大幅降低。因此，我們必須打破職能習慣。
培養系統思維習慣。流程管理側重的是目標和時間管理，即以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一項工作都是流程的一部分，是一個流程節點，其完成時間必須滿足整個流程的時間要求，因此時間是流程管理的重要標準之一。在流程的前提下，以時間為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題，而不是只考慮自己所在的部門或者所處的位置。因此，我們必須形成系統思維。
形成績效導向的企業文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，激勵團隊成員共同追求流程的績效、重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種方式，這種方式讓我們看到，形成績效導向的企業文化是流程管理的重要保障。
美的集團的變革也說明了這一點。2012年，方洪波帶領美的集團進行了流程再造，既提高了組織整體的協同效率，又進一步激活了每一個人的績效，分權經營的美的集團因此變得更加高效。美的集團美云智數總裁金江說：“沒有統一的流程，就會發現整個組織不可控。不知道問題出在哪里，怎么提升效率？通過系統將流程統一、數據統一、企業經營語言統一后，就可以抓取每個業務單元的每個經營細節和數據。”當然，他也感受到了過程中的阻力，“改造的難度不亞于改造舊城區。舊習慣被否定，過程一定很痛苦。這種改變是否會對業務單元造成大的沖擊？有人提出質疑和反對意見，你還不能完全忽視”。
美的集團IT總監周曉玲把推動流程再造持續進行的原因歸結于方洪波的重視，在她看來，“一把手親自推動，將項目提升到集團戰略層面。管理層全面參與變革，又確保決策高效、變革到位”。方洪波在2021年做客《一問》時也說：“一把手全力推動，再大的困難也會解決。在轉型過程中，美的集團調動起了每一個人，牽一發而動全身，無孔不入。從基層到董事長，每一個人、每一個業務單元、每一個部門，乃至美的集團上下游的全部價值鏈成員，都要參與。”正因為如此，由美的集團業務骨干和麥肯錫顧問團隊組成的流程梳理團隊，將流程管理從空調事業部和廚電事業部兩個試點單位逐步拓展到十個事業部，最終形成了有統一流程的“一個美的”，美的集團由此發展成為一個各事業部完整有機聯系的整體。這種流程革新的決心和努力恰恰來自美的集團績效文化釋放出來的強大力量。
改革當然不易，美的集團投入了二三十億元資金，花費了三年多的時間（2012～2015年），才從流程上將自身打造成為一個“新城區”，為其數字化轉型的布局打下了堅實的地基。先做好流程再造，再以此為基礎推動整個組織的數字化轉型，這也體現了美的集團清晰的管理思路。[6]
用員工能理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，才能完成管理方式變革這個艱巨的任務。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只會流于形式，這也是一些中國企業引入流程再造沒有取得成功的根本原因。
組織管理：實現權力與責任的平衡
權力與責任是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩者處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。
專業化。專業化能夠解決很多方面的問題，包括服務意識、分享的動力，以及人們對于權力的崇拜。如果我們還需要保留職能的話，那么，提高專業化水平可以有效地消除職能所帶來的負面影響。一切以專業為標準，尊重標準和科學，人們就不會再依靠權力和職位來傳遞信息與指令。
分權。分權是組織最難做到的一個方面，有些企業既有分權手冊也有分權制度，但是執行起來常常走樣。很多高層管理者喜歡把分權看作調整人事的武器，或者把權力看成一種政策資源。如果是這樣的話，管理者要做的就不是組織管理，而是領導管理，他也不應該分權，而需要授權。很多人混淆了分權與授權，在分權時，一旦對權力做了分配，分配者就不再擁有這項權力；如果還可以對權力進行調整，那管理者做的就是授權而不是分權。
戰略管理：解決企業的核心能力問題
企業的核心能力有三個基本特性：第一，核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；第二，核心能力應當對最終產品中顧客最重視的價值做出關鍵貢獻；第三，核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。這三個特性都反映出，核心能力最關鍵的要素是從顧客需求的角度去定義的。核心能力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力，不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值做出關鍵貢獻的能力不是核心能力。對于這一點，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離。”
核心能力的建立和培育，對于打造企業的競爭實力、確立企業的市場領導地位極為重要。為此，企業必須站在戰略的高度從長計議，去審查自己經營的業務和擁有的資源與能力，觀察市場需求和技術的發展趨勢，運用創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別自身的核心能力發展方向，并界定構成企業核心能力的技術有哪些。而戰略管理解決的正是這些問題。簡單地講，戰略管理就是為形成核心能力所做的獨特的管理努力。
企業核心能力的整合還需要相關的機制與環境條件予以支持，而戰略管理包括打造有利于學習和創新的組織管理機制，充滿活力的創新激勵機制，以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍，以及既開放又相互信任的合作環境。
簡潔地說，企業在通過實現市場和顧客價值獲得效益的同時，必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合，才能形成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異化競爭優勢。基于這些，我們認為企業核心能力是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且包含各種異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化、突出，建立具有互補性的知識與技能體系，企業才能獲得持續的差異化競爭優勢。
文化管理：解決企業持續經營的問題
追求什么樣的目標，肩負何種使命，擁有什么樣的價值標準，是決定企業經營是否可以持續的根本因素，而對這些問題的回答正是企業文化所承擔的責任。
在《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜中，很少有新鮮的面孔，因為他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。然而，中國富豪榜的每次揭曉，卻常常讓我們感到生存與毀滅的神秘矛盾，因為這張榜單上很多人的財富之路充滿傳奇色彩，經不住理性的推究和考量。于是，人們注意到了富豪與企業領袖的區別，意識到了單憑財富并不能成為社會的棟梁，企業領袖終于成為人們關注的焦點。企業領袖作為民族精神的風向標，其思維模式和管理方式的集中體現，正是企業文化。
企業文化既是企業的靈魂，也是企業的本質特征，是基于企業家推崇和執行的管理方式產生的。
從管理方式的角度來看，管理方式對企業文化的推動通常會經歷這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。隨著企業的發展，企業文化也逐漸演進：企業家個性魅力（企業家文化）→團隊個性魅力（團隊文化）→企業個性魅力（企業文化）→社會個性魅力（競爭性文化）。從企業文化的發展進程來看，在過去的30年里，中國企業逐步形成了創新導向的企業文化。如今，隨著市場競爭及國際化競爭日益激烈，中國企業正推動企業文化向愿景導向的競爭性文化轉型。未來，中國企業的企業文化建設還有相當長的路要走，這條路伴隨著企業的持續成長。
最后需要說明的是，計劃管理、流程管理和組織管理屬于基礎管理，是企業生存的關鍵；戰略管理和文化管理是更高層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在基礎管理的層面上來做，那樣會適得其反。
[1] 胡舒立，王爍，孫文婧.專訪伊梅爾特：GE進化論[EB/OL].（2016-05-02）.https://weekly.caixin.com/2016-04-29/100938097.html.
[2] 郭士納.誰說大象不能跳舞？——IBM董事長郭士納自傳[M].張秀琴，音正權，譯.北京：中信出版社，2003.
[3] 在泰勒之前，管理是一直存在的，只是沒有人去了解每一個人所做的努力是否有效，也沒有人去分析習慣的做法是否可以改變，泰勒卻關注到了這些問題。1911年，泰勒在其著作《科學管理原理》中闡明了這些觀點，因此被稱為“科學管理之父”。
[4] 馬克斯·韋伯是德國著名的古典管理理論學家、經濟學家和社會學家，19世紀末20世紀初西方社會科學界最有影響力的理論大師之一，被尊稱為“組織理論之父”。他的官僚組織模式（Bureaucratic Model）理論（即行政組織理論），對后世產生的影響最為深遠。
[5] 1916年，《工業管理與一般管理》出版，亨利·法約爾提出著名的“管理要素”，標志著一般管理理論的誕生。法約爾認為低層員工的基本能力具有公司的專業特征，領導者的基本能力是一種管理能力。為了能夠讓所有人都具有這些專業能力，法約爾特別強調了管理教育的重要性。
[6] 劉煒祺.8年投入逾百億，美的數字化轉型就像“改造舊城”[EB/OL].（2021-02-08）. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1691132933888438512.