第三節(jié)　用“第一性原理”打造品牌管理新范式

這是一個好故事，一場上演了30年的真人秀（Story）

我認為愛迪生當然是一個榜樣，可能是最偉大的榜樣之一。但這家汽車公司還是叫特斯拉吧……因為我們用的是交流感應電動機，這是尼古拉·特斯拉發(fā)明的架構。這家伙在當今社會應該得到更多的戲份。

——2008年10月6日，馬斯克接受哥倫比亞廣播公司采訪

2005年8月26日，21歲的李宇春奪得“超級女聲”音樂比賽全國總冠軍。在這檔節(jié)目中，李宇春從一個普通女孩成長為一個超級明星，贏得了全國粉絲的支持。

這種“成長型偶像”對粉絲們有著獨特的吸引力，因為粉絲會陪伴他（她）經歷所有的失敗和成功，粉絲會對這位“偶像”產生更多的情感訴求。

馬斯克深刻理解“創(chuàng)業(yè)真人秀”的價值，并一直將自己的創(chuàng)業(yè)過程公開展示在大眾面前。在這檔“真人秀”中，這位出生于南非的男孩憑借自己的才華和努力成為億萬富豪，涉足航空航天、智能汽車、社交媒體、腦機接口等領域，被人們稱為“當代鋼鐵俠”。

而馬斯克所創(chuàng)建的科技公司，在本質上，都在講述人類作為一個整體去探索邊界，完成自我實現的愿景。馬斯克更是在各種場合中，重復地講述著這些“故事”。

在很大程度上，馬斯克的創(chuàng)業(yè)故事代表著人類拓展自身生存空間的終極夢想。也正是因為這些故事，讓馬斯克在創(chuàng)業(yè)路上獲得了比普通公司更多的寬容、鼓勵和祝福，也讓品牌更加閃耀。

無論是在特斯拉、SpaceX，還是在推特，馬斯克對內對外的所有品牌動作，都是在演繹著自己的“創(chuàng)業(yè)真人秀”，講述著公司的使命故事。

在本書的第二章《賦予你的公司一個偉大故事》中，將系統(tǒng)講述馬斯克是如何通過愿景、使命、品牌Logo設計等講好公司故事的；在第三章《像馬斯克一樣，勇做“鋼鐵俠”》中，將進一步拆解，看馬斯克是如何一步步將自己打造為“當代鋼鐵俠”人設的。

特斯拉產品與價格背后的品牌密碼（Product/Price）

口碑營銷是最佳的銷售模式，關鍵是做出讓人們熱愛的產品。

——2018年8月15日，馬斯克接受馬奎斯·布朗利（Marques Brownlee）專訪

亨利·福特說過：“如果你問客戶想要什么，他們會說更快的馬。”喬布斯在1998年接受《商業(yè)周刊》采訪時表示：“通過焦點小組設計產品很難。很多時候，人們不知道他們想要什么，直到你給他們看。”

馬斯克同樣不靠市場調查來設計產品。他更習慣用第一性原理，從最優(yōu)結果出發(fā)，打造出讓人驚嘆的產品。在特斯拉的電動智能汽車上，到處都體現著第一性原理。比如把所有控制功能集成到中控大屏幕上，比如采用極簡的內飾風格，比如可以隨時升級的車機系統(tǒng)。我們將在第四章《打造極致產品，讓粉絲為品牌吶喊》中，詳細分析馬斯克的產品觀。

在擁有了優(yōu)于競品的產品之后，如何定價以促進消費者購買是品牌需要考慮的戰(zhàn)略性問題。因為產品的價格會決定品牌的整體定位，如何定價、怎樣調價也會直接影響到產品的最終銷量。

馬斯克認為：一個高端品牌“從高往低推廣”，逐步做更親民的品牌是更容易的戰(zhàn)略路徑。但如果起初給大眾以“性價比”印象，在未來想要走高端化路線，將會付出更多的成本。因為消費者對一個品牌的認知，嚴格遵循著“首因效應”^[11]，即人們對一個品牌的認知往往會在第一次接觸時就被固化下來。

因此，特斯拉于2008年率先推出了豪華電動跑車（以下簡稱Roadster），這輛車奠定了公司在電池技術和電動車動力總成方面的領先地位。之后，特斯拉陸續(xù)推出了純電動豪華轎車（以下簡稱Model S）、電動SUV（以下簡稱Model X）、中端轎車（以下簡稱Model 3）等。

除了產品推出戰(zhàn)略，馬斯克有著一套充滿“統(tǒng)治力”的定價策略。我們將會在第五章《充滿統(tǒng)治力的“定價策略”》中，詳細拆解馬斯克的定價策略。

讓CEO成為公司的移動廣告牌，進行立體營銷轟炸（Promotion）

我發(fā)現，我從自己在推特上讀到的東西，以及我在人們創(chuàng)造的圖片、視頻、文本和表情包中看到的東西里學到了很多。我也發(fā)現通過手機傳遞信息是很好的方式，當我想說些什么的時候，我認為推特是最好的發(fā)布方式。它會立刻傳播給所有人。你知道，有些人用他們的頭發(fā)來表達自己的情緒，而我用推特。

——2022年6月16日，馬斯克出席推特員工大會

任何流量都是“好流量”。

在這個“娛樂至死”的時代，輿論高地是有限的，你不占領，別人就會搶占。重要的是這個故事能否引起關注，無論是正面的還是負面的，關鍵是有人在看。

而在特斯拉和SpaceX，最能吸引眼球的關鍵渠道就是：埃隆·馬斯克。

在經典的品牌營銷4P理論中，促銷（Promotion）和渠道（Place）對于最終打動用戶購買至關重要。馬斯克把自己變成了自家品牌最大的“促銷員”，通過各類媒體、個人社交媒體、產品發(fā)布會，持續(xù)為自家品牌搖旗吶喊。

在第六章《讓CEO變成公司最大的移動廣告牌》中，我們將詳細解讀馬斯克是如何利用各種媒體，讓自己成為公司最大的廣告牌的。

在第七章《1.4億推特粉絲背后的運營策略》中，讓我們一起來看看，馬斯克是如何玩轉社交媒體，并借助流量加速品牌成長的。

在科技界，馬斯克的發(fā)布會風格可謂別具一格。我們將在第八章《讓你的發(fā)布會充滿傳播魔力》中，分析他是如何借助第一性原理來設計產品發(fā)布會的。

找到最短路徑，直達消費者的渠道設計思路（Place）

除了設計和生產車輛，我們還通過自己的銷售和服務網絡銷售它們并提供服務。這模式與美國現有的汽車公司不同，后者通常將其銷售和服務以特許方式經營。我們相信，我們的方式將能讓我們更有效地運作，為我們的客戶提供更好的體驗，并更快地把客戶的反饋意見納入我們的產品開發(fā)和生產過程。

——2010年1月29日，特斯拉招股書

2010年的一天，已經從蘋果退休的喬治·布蘭肯希普（George Blankenship）收到了一封郵件：“喬治，埃隆·馬斯克想和你聊聊，看到打給我電話吧。”喬治曾經幫助喬布斯設計了蘋果線下門店，并把蘋果門店拓展到了全世界。但他一開始以為這是一封垃圾郵件，就刪掉了。馬斯克直接打電話并正式邀請他加入特斯拉。

如果你曾經逛過特斯拉的線下體驗店，一定會覺得和蘋果店很像。這正是馬斯克所招募的這位喬治的功勞。客戶在特斯拉體驗中心可以自由地了解特斯拉汽車的細節(jié)，以及進行試駕。

特斯拉明白，與客戶保持聯(lián)系不應該只是在完成銷售后說再見，還需提供令人印象深刻的售后支持，甚至上門服務。比如，特斯拉移動維修行動隊（以下簡稱Tesla Ranger）是一支經過特斯拉專業(yè)培訓的移動技術人員團隊，可以在客戶的家中、路邊或任何其他方便的地方提供維修服務。這既減少了客戶將汽車拖到修理廠的麻煩，也讓客戶感到格外舒適和愉快。

實際上，特斯拉直接摒棄了傳統(tǒng)的經銷商模式，而是采用新模式（D2C^[12]），打造了線下體驗與線上支付的全新購車流程。

在本書第九章《發(fā)揮想象力，讓渠道助力品牌》中，我們將對特斯拉的渠道策略進行拆解分析。

特種兵軍團，馬斯克是如何打造王牌團隊的（Team）

我們是特斯拉。我們正在改變世界。我們愿意重新思考一切。我們是一家高科技公司，但與其他任何一家高科技公司都不相似；我們是一家汽車公司，但與其他任何一家汽車公司都不相似。我們與眾不同，并為此感到驕傲。與眾不同，讓我們能夠去做無人在做的事情，去實現別人認為不可能的目標。

——特斯拉“反員工手冊”

在很多人看來，營銷是一家公司對外做的事情。談論品牌，為什么需要討論團隊建設呢？

品牌不僅是對外的，更是對內的。CEO是公司最大的廣告牌，每一位員工也是公司的小廣告牌。合作伙伴、媒體、消費者在接觸這家公司的任何一個員工時，都能感受到這家公司的品牌文化。

如果說公司的CEO是品牌的領導者，那么，公司中的所有團隊，無論什么職位和崗位，也都要承擔品牌的責任。從這個角度看，打造偉大品牌，既要對外傳播，更要對內培育。

對于公司內部的員工來說，對內培育是讓所有員工相信使命、踐行使命的必要手段。公司的愿景、使命、核心價值觀都需要通過一系列對內培育行動，來滲透到每一位員工的心中。

在打造內部品牌團隊方面，馬斯克有著獨特的看法。馬斯克更傾向于一種特種部隊式的方法——“最低標準是卓越”。馬斯克所從事的事業(yè)充滿挑戰(zhàn)和風險，加入團隊的人不僅需要技術過硬，還需要有強大的心理承受能力。馬斯克特別注重建立特種部隊般的公司團隊。只有這樣的團隊，才能重新思考一切，忍受艱苦的研發(fā)過程，克服一次又一次的實驗失敗。

而在具體操作層面，在溝通、獎懲、招聘等方面，馬斯克有著一套獨特但有效的團隊建設方法，我們將在第十章《打造完美品牌團隊的秘訣》中進行拆解。