第三節 存量時代，人才管理的風口來了

優秀的企業能夠依靠自身的核心競爭力屹立于商戰之中，本田如此，3M亦如此。

核心競爭力是企業獲得的長期競爭優勢。對企業而言，它必須是可持續的，且源自企業自身的組織能力。3M的創新能力正是如此。3M平均每天會推出1.5項產品發明，這樣強大的創新能力源自3M組織內的每一名員工。身在企業多年，我們都非常清楚創新是多么難能可貴的一項組織能力。

堅持創新究竟有多難

3M作為一家百年企業，創始人早已不在，企業全權由職業經理人管理多年。3M仍能保持甚至進一步提升創新能力這項核心競爭力，足以見得其文化傳承、人才管理機制保障等都做得非常到位，這樣的案例并不多見，值得中國企業深入研究。

如果說創始人埋下了創新的種子，那正是這些前赴后繼的職業經理人在百年間讓這顆種子順利地生根發芽、開枝散葉，并結出了豐碩的果實。這有多難得？

首先，收益的不確定性意味著投資的性價比不高。不同于個性鮮明且理想主義的創始人，職業經理人出身的高層管理者們深知組織的資源是極其有限的，他們的核心工作就是管理好這些資源。較之成本優勢戰略或者專一化戰略，“投資創新能力作為其核心競爭力”的戰略方向基本沒有短期收益，也無法保證長期效益，怎么看都不是最優選項。

其次，高風險項目從來都是職業經理人優先規避的選項。大部分職業經理人的第一生存要義都是規避職業風險，而不斷投資創新事業這條路完全不符合這個訴求。創新能力的建設，搞得不對，會立即砸飯碗；搞得對，也多是前人栽樹而已。事實上，3M的某屆高層管理者也確實擱置過創新能力的建設。好在后來在新一屆CEO的帶領下，3M又堅定地回到了這個戰略方向。這也是為什么絕大多數公司無法真正地做到創新，給華爾街按時交付滿意的答卷就已經讓高層管理者們忙得不可開交了。3M用實際行動和突出的業績證明了其聚焦核心競爭力的戰略是正確且具有遠見的。

3M通過怎樣的人才管理舉措確保創新戰略的落地執行

首先，在戰略層面，管理者們要明確地向員工傳達“創新能力”是該企業的核心競爭力，要求全員參與和支持。高層管理者的決策信息自上而下需要反復強調，清晰的溝通在組織中至關重要，確保大家的信息保持一致。在明確戰略目標后，由各層級管理者帶領團隊致力打造組織與人才的創新能力，并且堅持下去。

其次，在組織層面，3M倡導員工用15%的工作時間來從事獨立研發，甚至給員工提供一定的資金資助。要知道這項傳統已經堅持了百年之久，何其不易。而且3M內部宣稱允許員工失敗，管理者們理解付出一定的試錯成本是必然的，畢竟為了找到王子，就必須和無數只青蛙親吻。這些舉措都切實地寫進了相關規章之中，得到了員工的充分信任，也調動了他們的熱情。

最后，在人才層面，我們從人才發展與考評兩個維度來分析。3M是一家崇尚內部人才培養的百年企業，其中管理和技術人才雙梯隊建設是同類型人才發展機制中的優秀實踐典范。管理人員和研發人員可以借由不同的晉升通道得到個人職業發展。最值得關注的一點是，3M真正建立并執行了平等、平行的雙晉升通道。我們知道國內很多企業都設立了類似的多通道工作架構，但在實操過程中，大部分配套的制度和政策導向都還是體現了管理崗位“高人一等”的意識，這種空有架構卻沒有機制保障的偽雙梯隊形式在中國企業中并不少見。

在人員管理考核方面，3M也做到了量體裁衣。對于技術服務人員，就主要考核客戶的滿意度，以及內部對接部門的滿意度；對于聚焦短期和中期產品的開發人員會考核新產品發明的數量，以及市場響應的相關指標；對于從事長期基礎研發的科技人才則給予足夠的自由度，考核更看重技術突破與專利獲得。長期基礎研發過程一般需要三到五年，但在此過程中，只要員工有階段性的技術突破，就會有即時的激勵舉措，如獎金、晉升等。

3M的成功是可以復制的，雖然這樣做很難。國內有沒有以創新為核心競爭力的企業呢？有，海爾、華為都算是，但是這種企業是鳳毛麟角。試想一下，在你工作過的所有企業之中，有多少將創新精神、創新意識作為企業的核心價值觀內容？其中又有多少企業僅僅將創新停留在口號層面而無實質舉措？員工是否真的感受到企業支持他們創新？沒有可持續的核心競爭力，哪里來的百年企業？而打造核心競爭力不光需要戰略層面理解到位，更需要切實有效的管理舉措保駕護航。我們至少要學習3M的管理者，在戰略的“道”與人才管理的“術”之間努力做到知行合一。

企業永續經營的成功配方

聚焦核心競爭力，打造組織能力

很多人聽說過木桶理論，即一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。對木桶而言，誠然如此。但是針對企業發展與個人成長，我有個不同的觀點：企業也好，人才也罷，最好的策略是花費更多的時間、金錢和精力去打造長板，讓長板更長。短板之所以成為短板是有原因的，很多情況下，企業分配適量的資源來護住短板即可。內向的人花費大量精力來讓自己看起來像個社交達人并不劃算，而且很可能會失敗。相對的，內向的人可能心思縝密，莫不如重點投資于自身的優勢，用知識和經驗武裝自己，這樣你就得到了相對其他人的“核心競爭力”。對企業而言也是相同的道理。

聚焦核心競爭力來打造組織能力是經過實踐驗證的成功法則。3M的五個創始人做生意的眼光如何？他們當初創立這個公司，其實是為了挖掘剛玉，生產砂輪磨料。結果挖出來的礦石不達標，只能用來生產砂紙，公司一直處于虧損狀態。但是他們非常清楚自己公司的優勢，好點子頻出，砂紙也能玩出新花樣。頻頻創造的新工藝使得他們在第一次世界大戰中發財，而后又發明了透明膠帶、效力極佳的止血繃帶等，它們都為3M帶來了豐厚的收益。這完全歸功于企業的核心競爭力“創新能力”。

我們再來回顧一下戰略、組織與人才之間的能量關系公式：

企業持續成功=戰略方向×組織能力。

企業要做好戰略解碼，決策未來發展方向，不但需要充分了解市場環境和競爭對手，而且要對自身的特點與優劣勢有深入的剖析，如企業文化、組織與人才的能力等。戰略方向選對了，只能說邁出了成功的第一步。接下來管理者不但要將戰略貫徹到組織的各個角落，傳達給每一位員工，更重要的是要合理分配有限的資源，打造足以支撐戰略執行的組織能力。按照這個邏輯，現代企業對人才管理的水平拔升到了戰略新高度。

組織是由人構成的，打造組織能力需要做到兩點：第一，釋放人的潛力來提升個體價值；第二，通過人才管理舉措形成合力，提高用人效率，最終結果就是組織效能的提升。綜上所述，企業持續成功公式可以進一步改進（見圖1-5）。

由此可見，一旦戰略方向確定，打造聚焦核心競爭力的人才隊伍便是管理者最為重要的課題之一。這就需要先進完善的人才管理體系作為機制保障，幫助管理者運營好人力資本，而這也是本書核心“人才管理能量環模型”形成的初衷。

什么是人才管理

組織能力，就是一群人經過管理與賦能之后的綜合實力體現。任何企業都無法靠一個人完成所有的生產經營動作。因此需要找到很多“對”的人才，把他們放在合適的崗位上，教會他們相互協作，并實施政策管理與激勵，最終形成一股合力來實現企業的目標。

那么怎樣才能“找到對的人”并將其“匹配到對的崗位”呢？這是管理大師們永無止境的研究課題，也是人才管理產生的初衷。

人才管理（Talent Management）的定義是“對影響人才發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一系列活動”，也就是對職業經理人選、用、育、留的全周期管理。人才管理聚焦的核心是“人”，一切人才管理流程、機制皆為人才而設計。換言之，人才管理就是運營人力資本的增值體系。企業的管理者可以通過識別人才能力、挖掘人才潛力、做好人崗匹配等管理舉措，讓團隊增值，從而更好地打造組織需要的核心能力。

人才管理的風口來了，我們準備好了嗎

新形勢新常態，要求企業關注人均效能

這幾年的社會與經濟環境風云詭譎。放眼世界，全球市場經濟持續低迷，企業和個人都承受著很大壓力。這類世界級難題已經直接影響到了各行各業，極大地增加了企業管理的難度。世界知名企業持續地“精兵簡政”，更不必說在生死線上苦苦掙扎的中小企業了。

仔細觀察中國各行各業的現狀，當年滿地黃金、群雄逐鹿的時代已經過去，我國經濟已經從增量需求主導時代進入了存量需求主導時代。

正是在這樣的形勢之下，降本增效、人均效能等關鍵詞登上了各大商媒頭條。“效能”這個概念也成了老板們口中的香餑餑。作為管理者，我們要最先聽到企業需求的號角。企業對人均效能的關注預示著人才管理將大有用武之地。

“向管理要效益”是當下管理者的機會與挑戰

我們再從市場數據的角度看一下現在企業的核心訴求。

圖1-6中的數據旨在直觀地量化不同體量的企業之間人均效能的差距。數據顯示，市場規模在3000億元以上的行業龍頭企業的人均銷售額（3341萬元）將近100億元以下的中小企業（700萬元）的5倍。其中排名第一的W企業更是達到了5471萬元的人均銷售業績，這幾乎是中小企業的8倍。我們可以這樣粗略地理解：榜首W企業的一名員工相當于完成了很多小企業里8個員工的銷售任務量。

有人可能會認為，也許是因為行業龍頭企業花費在一個員工身上的費用更高，所以員工完成的任務量也會更高。我們再看第二組數據——管理費用率。如圖1-6所示，千億級的企業普遍將管理費用率控制在2%以下，而百億級企業普遍接近3%。其中，榜首W企業的管理費用率是1.69%。

這兩組數據直觀地呈現出了人均效能的差距對企業的影響有多大。市場規模在100億元以下的中小企業人均銷售額是700萬元，管理費用率是2.92%。對比上述的榜首W企業（人均銷售額5471萬元/人；管理費用率1.69%），我們能夠粗略地算出，W企業的人均管理費用在92萬元左右，人均銷售額是5471萬元；100億元以下的中小企業的人均管理費用是20萬元，人均銷售額是700萬元。也就是說，人均效能高的W企業每投入1萬元管理費用，能夠產出約60萬元的銷售額增量，與之相對，中小企業每投入1萬元管理費用，只能產出約35萬元的銷售額增量。所以即使從資金的投入產出效果來看，也足以震撼任何一位企業家或管理者。

在這樣嚴酷的時代背景下，企業需要懂得踏實下來“向管理要效益”。

問題是什么叫“向管理要效益”？歸根結底，就是向管理者和員工要效益，向人才要效益。效能可以由人才管理來提升，為此，企業要將人才當作資本來運營。正如投資經理運營股票和基金一樣，人才的運營更為復雜細膩，需要搭建完善的人才管理體系，從而實現人才選、用、育、留的增值循環。即使很多中小企業無法全面落實人才管理體系，仍然可以選擇人才管理體系中適合組織的舉措來為企業規避風險、提高效能。本書中的人才管理能量環模型不但采用了世界前沿技術，而且完成了本土化實踐，作為優質的人才管理體系，是中國企業的極佳選擇。

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[1]“當今25位對管理理念和公司行為最具世界影響力的思想家之一”（《經濟學人》），被麥肯錫欽佩地稱贊為“戰略中的戰略家”。他的著作《好戰略，壞戰略》廣為人知，曾掀起過戰略研討的風潮。

[2]又稱為波特競爭力模型，是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出的，對企業戰略的制定產生了全球性的深遠影響。波特五力模型明確指出了組織環境中影響競爭的五種力量，這五種力量綜合起來影響著行業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。（明茨伯格，《戰略歷程》）