第二節 企業的核心競爭優勢：戰略、組織與人才的能量關系

本田是否應該進入世界汽車行業？時至今日，這個問題的答案已經顯而易見。如今的本田是汽車界的一流制造商，更是日系車企三巨頭之一。可是回到1977年，所有的MBA學員以及理查德本人，都一定會回答“本田不應該進入世界汽車行業”。為什么呢？

我們要借助下面這個知名度頗高的戰略分析工具——波特五力模型[2]（見圖1-1）回答。邁克爾·波特將原本復雜、模糊的戰略分析通過五力模型這樣直觀的形式呈現出來，使得戰略解析過程更加簡單、規范。通過分析“競爭對手”（同行之間的競爭激烈程度）、“供應商”（供應商的議價能力）、“客戶”（客戶的選擇空間）、“行業壁壘”（新加入者的挑戰）以及“替代品”（替代品的威脅）這五個維度，對企業未來的戰略進行商討與決策。

我們就運用該模型分析一下1977年時本田選擇進入世界汽車行業的戰略決策是否明智。

本田成立于1948年，實際上是做摩托車起家的。其中1958年上市的超級幼獸（Super Cub）可謂風靡日本（見圖1-2），這在當時是絕對的爆款，迄今為止總銷量超過了1億輛。在摩托車領域風光無限的本田開始思考自己的未來走向，是專注摩托車行業的上下游，還是盡早尋找企業的第二曲線？本田內部經過怎樣激烈的戰略研討我們不得而知，其結果便是下定決心進軍陌生的汽車行業。甚至在1967年，本田更是選擇進軍非常成熟的北美汽車市場，挑戰底特律汽車三大巨頭。就是在這樣的背景下，“本田問題”出現在了MBA的試卷上。

很明顯，當時做摩托車出身的本田就是個新加入者。面對紅海一般的汽車行業，它的競爭對手可不止“老大哥”豐田一位。歐洲有大眾、寶馬、戴姆勒等老牌車企，美國的福特、通用汽車和克萊斯勒已經稱霸北美汽車市場。而且美國的汽車制造商打了多年的感情牌，通過鋪天蓋地的宣傳，幾乎讓首選國產車的理念深入人心。在競爭對手這個維度，本田顯得毫無存在感。

再看客戶和供應商這兩個維度。當時的本田并不具備充足的制造汽車的經驗，更談不上成熟的分銷渠道，客戶自然不會輕易選擇不成熟的新興品牌。而面對持審視態度的供應商，本田也只能犧牲利潤來換取初期的關系網絡。

汽車行業需要重資產投入，一旦選錯賽道，公司很快就會撐不下去。顯然基于上面的戰略分析，本田進入汽車行業的決策是一個不可思議的高風險選項，這是當時眾多知名咨詢公司給出的一致結論。

然而命運總是喜歡有出其不意的橋段，從1977年到1985年，短短8年，理查德本人就變成了本田汽車的忠實客戶，算是海外版的“真香”時刻。本田也確實在全球汽車市場上嶄露頭角，并不斷發展壯大下去。

前面的戰略分析究竟出了什么問題？

讓我們重新審視這個戰略決策。依然從波特五力模型入手，再融入中國傳統管理智慧的成功三要素——“天時，地利，人和”，這次要充分考慮企業的內在因素——人。

首先，摩托車的安全系數要遠低于四輪汽車。也正因為如此，摩托車制造商本田對于安全相關的要求是非常敏感且執著的。安全第一，這種經年累月培養起來的“憂患意識”深深地烙印在每一個本田員工的心里，由最初的公司理念變成每一個人的信念，最后變成所有人的習慣，這正是文化的強大之處。不要小看這一點，這份對安全精益求精的執念所激發出的員工行為會潛移默化地影響制車的每一個細節，聚沙成塔，最終凝聚成質量過硬的產品。本田用70余年的矢志不渝驗證了這個觀點，也贏得了世界各地客戶的認可與信賴。

如果說員工對安全的執著造就了本田的“人和”，那么不斷推高的油價則成全了本田的“天時，地利”。

摩托車的發動機通常要求性能強且排量小，多年來，本田在低油耗方面積累了顯著的技術優勢。原本歐美客戶對油耗并不十分敏感，很多北美客戶甚至酷愛道奇皮卡那種大排量發動機的力量感。但當油價飆升，人們發現自己的錢袋子快要被“油耗子”啃食殆盡時，轉過頭看看本田汽車的低油耗、高安全系數以及便捷的維修服務，“真香”時刻自然而然就出現了。本田在1972年創造的產品思域（見圖1-3）一經投產就廣受世界各地客戶好評。因其出色的燃油經濟性，當年的思域被譽為在那個全球燃料短缺時代下應運而生的最佳車型，本田也借此天賜良機迅速搶占國際市場。

所謂知己知彼，百戰不殆。對企業而言，這個“知己”便是要對自身的組織和人有清晰的認知。先要清楚自己的優勢在哪，而后才能做到“知彼”，分析出相較對手的競爭優勢，抓住客戶的真實需求。也許在本田看來，以產品為核心，做到知己知彼，其他維度的艱難險阻都可以通過人的努力去克服。至少在“本田問題”上，同樣是用波特五力模型，本田的管理者基于對本田人的了解和自信，給出了和咨詢公司截然不同的答案，并用了短短幾年就證明了自己是對的，可見高層管理者對組織與人才的掌握程度實實在在地影響著企業戰略規劃的能力。

戰略、組織與人才的能量關系

戰略落地，只能依賴“人”

從“本田問題”的案例中可以看出，在戰略制定的過程中，對組織與人才的考量是至關重要的。管理者需要有能力洞察戰略與組織能力之間的關系。本田就得益于此，它的管理者做出了進軍汽車行業這樣大膽的戰略決策，而正是這個決策讓公司持續繁榮了50余年，成功地抓住了企業發展的第二曲線。

從更宏觀的角度看，豐田、本田等日本企業的成功的確讓歐美企業為之側目。事實上，如果說20世紀60年代之前，日本一直在學習美國的企業管理，那么在20世紀六七十年代之后，美國企業界和管理專家們已開始研究日本企業獨有的管理之道了，例如文化方面的“匠人精神”、生產方面的“精益管理”等。這里面差異最大的便是不同文化背景下的組織與人。能落實到位并堅持到底的戰略就算是好戰略，要實現這一點，只能依賴于“人”。

幾乎每個企業都會面臨生存或成長的需求，無論它處于全生命周期中的哪個階段。管理者的主要責任正是提前預知這些需求，并在時限內動用一切可調配的資源來滿足需求，進而帶領企業進階到下一個層次，不斷成長壯大。怎么才能做好這件事呢？

老子講“道、法、術、器”，道以明向，法以立本，術以立策，器以成事。“道以明向”是放在首位的。出發的方向若是錯的，再多的努力也只是徒勞。我們后面會深入講解很多“法、術、器”層面的知識內容，在此，我先和各位一起論“道以明向”。這個“道”，便是戰略、組織與人才的能量關系。六西格瑪管理法中有一個分析問題的思維方式非常值得借鑒：看問題，首先要從一萬米高空俯瞰全景，然后再到五千米高空審視，由遠及近、由全到點地抽絲剝繭、深入分析。

我們就先從一萬米高空來看“道”層面的企業戰略與組織、人才的關系。

首先，明確什么是戰略

很多企業標榜自己的戰略是“成為本行業的先驅者”，或者“成為全球最值得信賴的企業”，等等。我們要清晰地認識到，這些都不是企業的戰略，最多算是長期目標。戰略這個詞是個舶來品，來源于希臘詞匯，直譯的話是“將軍之道”，所以戰略實際上來源于戰爭。如果你問秦始皇他的戰略是什么，他一定不會告訴你是統一中原，這是他的終極目標。秦始皇的戰略是充分利用自身的優勢，橫掃六國，北擊匈奴，南攻蠻族，獲得一場場戰役的勝利，最后一統天下。這一系列大戰的策略和打法才是他的戰略。

回歸到企業層面，美國學者錢德勒在1962年提出了戰略的定義：確定企業基本長期目標，選擇行動途徑并為實現這些目標進行資源分配。在眾多詮釋中，錢德勒的定義最為凝練簡潔，也為管理者清晰地界定了形成戰略要完成的動作。

企業戰略有哪些種類呢？

這里就要再提一下戰略管理領域的泰斗邁克爾·波特。他認為企業的戰略雖然看似門類繁多，但是經過驗證相對有效的戰略均可歸類為以下三種。

一是成本領先戰略，顧名思義，通過優化成本從而獲得有競爭力的價格來開拓市場，譬如吉利汽車。

二是差異化戰略，通過差異化的產品定位來抓住消費者感知價值，典型案例如蘋果手機。

三是專一化戰略，通過對產品和市場的深度開放，促使企業獲得增值效益，格力空調就是國內的典型案例。

戰略、組織與人才的關系公式

企業的戰略規劃落到實操層面則千變萬化，而且隨著企業的發展進程也需要與時俱進。前面講過，企業的最終目的是永續經營且利益最大化。在這個過程中，好的戰略是必不可少的，它指引著企業未來五到十年甚至更長期的前進方向，而支撐戰略落地并向前推進的是企業內人才形成的合力——組織能力。二者的作用不是簡單地疊加，而是作為乘數，實現倍數增長。

那么戰略、組織與人才究竟是怎樣的關系呢？我們先用一個簡單的公式來回答這個問題。

企業持續成功=戰略方向×組織能力。

一家企業的組織能力和人的能力一樣，人的能力存在長板與短板，一群人凝聚起來所形成的組織的能力也有其特質，而其中能夠被稱為優勢的特質就是該企業的“核心競爭力”。

企業的核心競爭力

企業內部的資源是有限的。將有限的資源投入既定的戰略目標，就要做到有的放矢，這個經營意識是管理者必須具備的，并且需要時刻提醒自己。企業和管理者無時無刻不在尋找成功的訣竅，到了20世紀90年代，很多管理者開始逐步認識到企業在競爭中克敵制勝的有效方法與自身的核心競爭力極為相關。

樹形理論

針對企業的核心競爭力，美國普拉哈拉德和哈默教授提出了一個生動形象的理論——樹形理論（見圖1-4）。這個理論將一家多元化企業比作一棵參天大樹，這棵樹的樹葉和果實就是該企業提供的多元化產品與服務，伸展出來的枝干則是組織的各種業務單元，而樹的主干就是企業的核心產品，為大樹日供養分和穩固支撐以上部分的根就是企業的核心競爭力。

正如二位教授在《公司的核心競爭力》一文中描述的那樣：“核心競爭力不僅僅是整合各種技術，它意味著對工作進行組織和提供價值，是組織的集體學習能力。”核心競爭力必須是對企業而言可持續的競爭優勢，不會隨著使用的增多而減少，這勢必來自企業自身的組織能力。

我們再套用樹形理論來思考一下之前“本田問題”中的兩次戰略分析。如果僅以本田當時的產品、服務或組織的業務單元來判斷它進軍汽車行業的存活率，就如同通過觀察樹葉、果實、枝干來預判這棵樹未來成材的可能性，的確容易看走眼。如果對本田的核心競爭力有深入的觀察和了解，那么決策正確的可能性就大幅度提升了。透過現象看本質是亙古不變的真理，這里的“本質”就是企業的核心競爭力。

理解戰略、組織與人才，有助于提升管理者的認知

企業在進行戰略解碼的過程中，能否認清自身的核心競爭力是決定其戰略方向是否得當的關鍵因素。以這個邏輯進一步思考，企業的管理者對人才的識別和任用能力在一定程度上影響了企業戰略。

理解戰略、組織與人才這三者之間的關系，不僅有利于企業的發展，很多時候還決定了管理者認知水平的高度。一個能夠站在企業的視角思考并處理“人”的問題，甚至具備搭建戰略與人才之間橋梁的能力的管理者，一定是企業內最大的稀缺性資源。

這一點也經常體現在管理者與老板的關鍵對話中。有這樣一種說法：高層管理者的水平往往體現在他能否與老板進行“平等對話”。很多中層管理者和人力資源從業者往往僅聚焦在人才管理實踐的細節方面，也就是停留在所謂“術以立策”或“器以成事”的層面，而忽視或者無法達到企業經營的戰略高度，也就是“道以明向”的層面，那就很難成為老板眼中的帥才、將才。這也是于管理者而言，本章內容的另一層價值。

現在，我們假設企業已經制定了未來的戰略規劃，那么接下來要努力的方向就非常明確了。管理者需要想清楚如何利用有限的資源來打造匹配企業戰略的組織能力，從而讓企業獲得征戰市場的核心競爭力。