1.2 談判的3個問題

談判是商務活動的一個重要環節，這其中既有合作的憧憬，也有利益的博弈，談判者必須謹慎對待。因此，談判者在談判前必須先問自己3個問題，只有在這些問題都得到肯定回答時，筆者才建議談判者著手準備談判。

1.2.1 談判是否有安適感

所謂“安適感”，即為“安全感受”。談判應當在一個讓談判者感到放松與安全的環境中進行，只有這樣，談判者才能按照自己的節奏談判。這就如同兔子無法與餓狼輕松談判，鯊魚無法在陸地與袋鼠談判一樣。并且，如果談判中存在被要挾、恐嚇等情形，談判者將產生無法抑制的“非安適感”，在這樣的環境中自然不可能發揮出自己的優勢。在國際談判中更應該注意這個問題。

筆者的學員曾分享過如下親身經歷。

這名學員曾經在某跨國企業工作，負責與國外某公司進行采購談判。學員到了合作公司所在國家后發現，談判居然在一個嘈雜的酒館中進行，談判期間不停有醉酒的人經過。同時，這名學員對這個國家的文化了解有限，總感覺很多人在用敵視的目光打量自己，所以始終處于驚慌的狀態。因此，他不得不向對方說明內心的焦慮，并表示如果不能更換地點，將取消談判。

只有在熟悉的場景中，談判者才有充分的安適感。談判不是旅行和聊天，沒有安適感做基礎，就難以形成和諧的談判環境。談判者如果因為不熟悉環境而產生過大的心理壓力，就很容易出現情緒失控、忘記既定戰術等狀況，從而處于被動狀態。

這名學員在產生非安適感時，立刻提出更換地點的請求，這就是很聰明的做法，能夠避免自身的心態在陌生環境中持續處于失衡的狀態。想要貫徹談判思路、發揮正常水準，談判者就必須找到談判安適感，盡可能讓自己的心理處于一個相對穩定的狀態。

如果無法獲得談判安適感，談判者就會陷入焦慮、抑郁的狀態，甚至因此出現明顯的攻擊性，而這恰恰可能是對方渴望看到的，因為對方很容易就此抓住談判者的漏洞，并做出有針對性的布局，或使原本可繼續的談判無疾而終。

所以，談判者保持自身心態的平穩，尋找談判安適感，是談判順利進行的先決條件。

需要注意的是，安適感是談判雙方都會產生的感覺，雙方只有都處于情緒較為平穩的狀態，才愿意真正了解對方，愿意就某一問題進行深入討論，形成“談判桌上的友誼”。所以，要創造談判安適感，談判者一方面需要從己方的需求入手，另一方面也需要從對方的角度出發。如果談判者發現談判場景會使任何一方產生非安適感，就應當立刻進行場景改造，或是調整座位，或是改換地點，直到創造出一個彼此可以接受的環境再進行談判。

1.2.2 談判是否能滿足需求

談判之前需要預測其結果：這次談判能否滿足需求？

如果有人拿著10元錢對汽車經銷商說：“咱們談判一次，談成了這10元錢就是你的。”他得到的回應大概只有一個白眼，因為這樣的談判根本無法滿足對方的需求。

在雙方不斷博弈的過程中，每一方都有自己的需求，但彼此的需求往往又存在一定差異。因此，談判的過程是雙方需求不斷趨同的過程，直至最終統一。影視劇中一拍即合的談判，在現實中往往難以實現，因為雙方都會為了實現自身利益最大化，進行反復的交流、討論。

正因為談判雙方具有不同的需求，所以談判帶有很明顯的“不可知性”，即談判的最終結果在談判初期是不可預知的。為了避免最終結果與最初需求相差過大，談判者必須對談判結果進行分析預測，判斷其能否滿足自身的需求。這就需要談判者對自身需求、市場行情、對方需求、雙方差異點、雙方對等條件等要素進行綜合分析。

“不打無準備之仗”，談判開始之前，談判者必須寫下自身的最優期望目標、實際需求目標、可接受目標、最低限度目標，并進一步細化每一個目標，做到對自身需求心中有數。談判者能夠明確自己的需求時，就可以在談判中做到堅守底線、適當妥協，從而達成相應的目標。此時，談判就已經成功了一半。

自身的需求需要提前完整細致地確定。而對于對方的需求，又該如何進行預測？

首先，談判者要站在對方的角度，試著分析對方需要滿足的需求、擔心的問題和希望達成的結果。這樣，談判者就能對對方需求形成初步的預判。

其次，在談判過程中，談判者要不斷捕捉對方的細節，通過交換信息，不斷判斷對方的期望和目標。當然，這種信息交換要點到為止。談判者要多用提問式語言巧妙挖掘信息，避免暴露自己的底線和策略，也要避免因表現出太過明顯的企圖而引起對方的警惕。

此外，談判者一定要提前對對方進行詳細調查，了解對方所處行業、前景、現狀、發展歷史以及對方的競爭對手和合作企業等相關信息。這樣就能了解到對方目前亟待解決的問題以及迫切需要滿足的需求，從而做好談判準備，牢牢掌握談判的主動權。

1.2.3 談判價值衡量：付出與回報是否匹配

談判是一個曲折且漫長的過程，而談判者的時間和精力卻是有限的，所以談判者必須對談判價值進行衡量，即明確以下問題。

通過談判得到的利益，是否值得自己為其花費精力與時間？

花費多少精力、時間，調動多少資源，才能使談判達到最佳效果？

這就是談判的價值衡量。每一場談判都需要談判者付出諸多成本，如人力成本、資源成本、時間成本等。那么，與最終達成的談判結果相比，這些成本是否能夠相匹配呢？

A公司為了推出一款全新的拳頭產品，與某國一家企業展開了一場采購談判，采購標的物為某款電子芯片。該企業提出了一系列非常嚴苛的要求，A公司談判者為了與該企業達成合作，不得不答應對方諸多無理的要求，如將談判地點設在與雙方利益毫無關聯的地方，A公司不得不租下當地價格不菲的酒店會場。同時，由于該企業工作效率不高，這場談判持續了數月之久還未結束。很快，A公司財務部門發現這場談判成本過高，即便達成合作意向，這款電子芯片的采購價也遠遠高于市場價，于是及時向高層匯報。高層迅速叫停這一談判，并對談判者進行停職處理。

類似事件在很多談判中都發生過。忽視價值衡量，付出與回報并不匹配，這樣的談判即使達成了預期目標，也是一場失敗的談判。以最低的成本創造最大利益的談判，才是最有價值的談判。

那么，談判成本主要包含哪些內容呢？它們又會如何影響談判的價值呢？

1.資源之和

資源成本是相對容易衡量的談判成本，包括預期付出的人力成本、物力成本、財力成本、時間成本及其他成本，如圖1.2-1所示。將這些成本匯總起來，就可以得到資源之和。

筆者的很多學員都曾有過這樣的經歷：通過談判，盡管最終順利以預期價格達成了協議，但是由于談判時間過長，談判成本驟增，其綜合成本仍然遠遠超出預期成本。這顯然不是成功的談判，而是談判技巧不足、前期準備不夠或談判節奏不佳造成的結果。此類談判不僅會造成成本增加，也會使談判結果與預期目標出現明顯偏差。

2.讓步之和

為了達成協議，談判雙方勢必會有所讓步。沒有彈性的談判，必將進入尷尬期，以失敗告終。而讓步多少、如何讓步，同樣會產生談判成本。讓步之和等于談判的預期收益與實際收益的差值，如差值較大，則說明該次談判的讓步之和較大。

例如，我們與某供應商就一項技術進行談判，我們的設想是：盡可能讓多款產品都可以使用這一技術。而最終的結果是，供應商以××元的價格，允許我們在產品中使用該技術，但僅限于某款特定產品，其他產品如要使用則需另行談判。從目標上來看，我們的確解了燃眉之急，一款產品可以使用先進技術；但從長遠來看，其他產品使用該技術的成本不可控，企業難以避免技術使用價格的持續上漲，這就給企業的經營帶來了不確定性。所以，這次談判的價值偏低、讓步之和偏大，結果未能滿足企業需求。

談判是否有安適感、談判是否能滿足需求、付出與回報是否匹配，這3個關鍵問題的答案直接決定了談判的進程與最終結果。在一場談判開始前，談判者如果能夠解決好這3個問題，并做出精準規劃與分析，就更容易掌控談判的走向。