1 緒論

1.1 研究背景與問題的提出

1.1.1 現(xiàn)實背景

服務(wù)行業(yè)過分奉行“顧客就是上帝”理念，導致在發(fā)生服務(wù)失敗時，擁有“至高無上”地位的顧客很容易肆無忌憚地向員工傾瀉怒火（杜建剛、范秀成，2007）。有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，顧客在服務(wù)互動中展示憤怒情緒實屬全球性現(xiàn)象。澳大利亞一項針對快餐店員工的全國性調(diào)研發(fā)現(xiàn)，87%的員工曾在服務(wù)過程中接觸過“發(fā)火的”顧客（Boukis et al.，2020）。在英國，每十個員工中就有一個明確表示曾遭受過無禮顧客的侮辱（Daunt ＆ Harris，2012）。顧客向員工表達憤怒的方式輕則為“擺臭臉”、發(fā)表不友好言論，重則為言語攻擊、侮辱，甚至做出人身傷害行為。服務(wù)互動的高互動屬性又會進一步放大情感成分，使顧客消極情緒在服務(wù)雙方接觸乃至整個消費場域內(nèi)持續(xù)發(fā)酵。為了避免顧客憤怒等消極情緒影響公司績效，企業(yè)往往要求一線員工“不帶情緒傾聽情緒”——等待顧客發(fā)泄完情緒后，再遵照工作腳本提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)補救，化解顧客怒氣，重新贏回顧客（Tao et al.，2016）。然而，要員工遵從上述建議絕非易事。一些員工確實能保持良好的工作狀態(tài)，繼續(xù)高效完成服務(wù)任務(wù)，但另一些員工卻可能降低工作努力程度，甚至做出傷害顧客的舉動（周曄、齊永智，2020）。從員工的上述行為差異可以看到，企業(yè)強調(diào)一線員工面對顧客消極情緒“應(yīng)如何做”之前，更需要對員工究竟“會怎么做”予以高度重視，畢竟厘清員工“實際的應(yīng)對”才能更有針對性地規(guī)范員工“應(yīng)該的應(yīng)對”。遺憾的是，關(guān)于顧客憤怒如何影響一線員工即時情感、認知及補救行為的問題并未引起大多數(shù)管理者的足夠重視。

鑒于一線員工是服務(wù)企業(yè)與顧客的“主要接觸點”（primary contacts），也是實施服務(wù)補救的主體，明確服務(wù)失敗及補救行為中一線員工對顧客憤怒情緒的即時反應(yīng)具有重要意義（Chan ＆ Wan，2012）。首先，厘清顧客憤怒對一線員工補救的影響，有利于避免失敗服務(wù)與失敗補救疊加的“二次偏差”（double deviation），降低顧客對服務(wù)消費的不滿，防止顧客流失、顧客負面口碑、顧客報復等消極結(jié)果，保障公司利益（Basso ＆ Pizzutti，2016）。其次，根據(jù)服務(wù)三角（service triangle）原則，員工也是服務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素之一，屬于企業(yè)的“內(nèi)部顧客”。企業(yè)不能一味要求員工在遭遇無禮顧客時“抬頭擺笑臉，低頭裝孫子”。忽略員工情感與身心遭受的消極影響，將導致員工情緒耗竭，甚至引發(fā)離職（占小軍等，2015；徐虹等，2018）。最后，與憤怒的顧客互動還可能持續(xù)消耗員工服務(wù)工作所需的身心及認知資源，產(chǎn)生消極溢出效應(yīng)，影響后續(xù)“無辜”顧客的服務(wù)體驗（文彤、梁祎，2020）。由此可見，探究顧客憤怒對一線員工即時服務(wù)工作的影響及其內(nèi)在作用機制十分有必要，既有助于管理者深入理解員工工作模式，也有利于預(yù)測和提高員工服務(wù)補救績效，為服務(wù)企業(yè)的人力資源實踐和危機管理應(yīng)對提供科學指導。