1 緒論

1.1 研究背景與問題的提出

1.1.1 現(xiàn)實背景

服務行業(yè)過分奉行“顧客就是上帝”理念，導致在發(fā)生服務失敗時，擁有“至高無上”地位的顧客很容易肆無忌憚地向員工傾瀉怒火（杜建剛、范秀成，2007）。有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，顧客在服務互動中展示憤怒情緒實屬全球性現(xiàn)象。澳大利亞一項針對快餐店員工的全國性調研發(fā)現(xiàn)，87%的員工曾在服務過程中接觸過“發(fā)火的”顧客（Boukis et al.，2020）。在英國，每十個員工中就有一個明確表示曾遭受過無禮顧客的侮辱（Daunt ＆ Harris，2012）。顧客向員工表達憤怒的方式輕則為“擺臭臉”、發(fā)表不友好言論，重則為言語攻擊、侮辱，甚至做出人身傷害行為。服務互動的高互動屬性又會進一步放大情感成分，使顧客消極情緒在服務雙方接觸乃至整個消費場域內持續(xù)發(fā)酵。為了避免顧客憤怒等消極情緒影響公司績效，企業(yè)往往要求一線員工“不帶情緒傾聽情緒”——等待顧客發(fā)泄完情緒后，再遵照工作腳本提供優(yōu)質服務補救，化解顧客怒氣，重新贏回顧客（Tao et al.，2016）。然而，要員工遵從上述建議絕非易事。一些員工確實能保持良好的工作狀態(tài)，繼續(xù)高效完成服務任務，但另一些員工卻可能降低工作努力程度，甚至做出傷害顧客的舉動（周曄、齊永智，2020）。從員工的上述行為差異可以看到，企業(yè)強調一線員工面對顧客消極情緒“應如何做”之前，更需要對員工究竟“會怎么做”予以高度重視，畢竟厘清員工“實際的應對”才能更有針對性地規(guī)范員工“應該的應對”。遺憾的是，關于顧客憤怒如何影響一線員工即時情感、認知及補救行為的問題并未引起大多數(shù)管理者的足夠重視。

鑒于一線員工是服務企業(yè)與顧客的“主要接觸點”（primary contacts），也是實施服務補救的主體，明確服務失敗及補救行為中一線員工對顧客憤怒情緒的即時反應具有重要意義（Chan ＆ Wan，2012）。首先，厘清顧客憤怒對一線員工補救的影響，有利于避免失敗服務與失敗補救疊加的“二次偏差”（double deviation），降低顧客對服務消費的不滿，防止顧客流失、顧客負面口碑、顧客報復等消極結果，保障公司利益（Basso ＆ Pizzutti，2016）。其次，根據(jù)服務三角（service triangle）原則，員工也是服務系統(tǒng)的關鍵要素之一，屬于企業(yè)的“內部顧客”。企業(yè)不能一味要求員工在遭遇無禮顧客時“抬頭擺笑臉，低頭裝孫子”。忽略員工情感與身心遭受的消極影響，將導致員工情緒耗竭，甚至引發(fā)離職（占小軍等，2015；徐虹等，2018）。最后，與憤怒的顧客互動還可能持續(xù)消耗員工服務工作所需的身心及認知資源，產(chǎn)生消極溢出效應，影響后續(xù)“無辜”顧客的服務體驗（文彤、梁祎，2020）。由此可見，探究顧客憤怒對一線員工即時服務工作的影響及其內在作用機制十分有必要，既有助于管理者深入理解員工工作模式，也有利于預測和提高員工服務補救績效，為服務企業(yè)的人力資源實踐和危機管理應對提供科學指導。