成本降一成，利潤翻一番

成功的企業(yè)家會把降低成本看成企業(yè)成功之道。

比如，金融帝國花旗銀行的CEO桑迪就是一個壓縮成本的好手，他甚至?xí)σ粡埣埖睦速M(fèi)暴跳如雷。對于他能看到的每一件可能浪費(fèi)成本的事情，無論大小，他都要雷厲風(fēng)行、不顧一切地砍掉。

成本是企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)的補(bǔ)償尺度，在一定的產(chǎn)品銷量和銷售價格的條件下，產(chǎn)品成本水平的高低不但制約著企業(yè)的生存，而且決定著利潤的多少，從而制約著企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的可能性。

當(dāng)然，企業(yè)家應(yīng)既看到耗費(fèi)，又重視收入，這是對成本性質(zhì)完整的理解。在商品生產(chǎn)條件下，耗費(fèi)和收入是對立統(tǒng)一的。任何耗費(fèi)總是個別廠家的事，而收入則是整個社會的標(biāo)準(zhǔn)。

因?yàn)橐淮匆路鄄豢赡苜u到一架飛機(jī)的價格。耗費(fèi)的大小決定著利潤的大小，這就迫使商品生產(chǎn)者不得不重視成本，努力加強(qiáng)管理，力求以較少的耗費(fèi)來獲取最大限度的利潤。

我們習(xí)慣把1看作利潤，9看作成本，10看成收入。10-9=1，收入-成本=利潤，這就是企業(yè)的管理公式，這就是企業(yè)管理者必須高度管理的數(shù)字。

數(shù)字1是利潤，是1成，也就是10%，為什么只有10%，全世界500強(qiáng)企業(yè)平均利潤只有11%~15%，說明我們企業(yè)的利潤真的來之不易。

成功的企業(yè)家都會這樣想，對企業(yè)而言，開源和節(jié)流同樣重要，很多決策都要謹(jǐn)慎，每一次開支都要當(dāng)成投資，以數(shù)字考核并衡量一切。節(jié)約和公司的制度緊密相連；當(dāng)節(jié)約成為公司制度的一部分，成為公司的企業(yè)文化，執(zhí)行就是必然。企業(yè)家每天必須聚焦的數(shù)字就是10-9=1，增10降9。企業(yè)管理必須是數(shù)字管理而不是語文管理。

事前控制比事后算賬更重要

降低成本應(yīng)當(dāng)做好事前控制，而不是事后算賬。因?yàn)槠髽I(yè)最大的成本是投資成本。固定成本看起來是不可變，實(shí)際上是相對的，在形成之前完全可以控制。事前的成本控制，即在經(jīng)營活動之前，為確保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。要把降低成本的大文章做在前面，從源頭抓起，從建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)、制訂設(shè)備采購計劃開始。根據(jù)需要確定項(xiàng)目規(guī)模、設(shè)備水平。要牢牢樹立任何成本都是可控的觀念。在企業(yè)里廣泛開展節(jié)約活動是非常必要的，既降低了成本，又培養(yǎng)了職工的節(jié)儉精神。但僅此還不夠，更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視事前控制，把住"病從口入"關(guān)，用大手筆做好節(jié)約的大文章。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把企業(yè)的全部成本分為可變成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

對于一些業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等伸縮性較大的成本，可由企業(yè)管理者根據(jù)不同時期的財力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，對于這類成本的事前控制，主要是通過分項(xiàng)目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強(qiáng)事前的成本控制，從而增加企業(yè)利潤。

而對于折舊費(fèi)、水電費(fèi)等可約束性的成本，企業(yè)管理者的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制定固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如企業(yè)計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險費(fèi)、財產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

管理者必須抓住的幾個重要指標(biāo)

管理者看懂了資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表等三張表以后，如果再牢牢抓住下面幾個指標(biāo)，那么工作就會井井有條，毫厘難逃。

1.利潤

企業(yè)應(yīng)該先弄清楚"營收"、"毛利"、"凈利"這三個名詞，免得被數(shù)字給牽著鼻子走。相反地，有些企業(yè)常是自愚愚人地對外大肆宣傳營收（實(shí)際收入的金額），但對毛利乃至最重要的凈利（真正賺的錢）卻是避而不談。

2.現(xiàn)金

很多驕傲的企業(yè)家都不是因?yàn)殇N售問題而出現(xiàn)狀況，而是花錢沒有控制，不知賬上有多少現(xiàn)金，現(xiàn)金流一旦被阻斷，隨時都有可能被一刀斃命。

3.損益平衡點(diǎn)

隨時掌握公司的損益平衡分析，了解月營業(yè)收入要多少才能收支平衡，心中隨時有數(shù)，便無須等到財務(wù)報表出來才知有沒有賺錢。

4.庫存

為了維持一定的營運(yùn)活動，大部分的企業(yè)或多或少都有存貨，但要適當(dāng)。存貨是要成本的，多一天存貨，就多一天現(xiàn)金支出。但若抓得太緊，不僅原物料與生產(chǎn)無法正常銜接，更糟的是客戶可能就一去不復(fù)返了。

5.訂單和退貨記錄

企業(yè)訂單若未及時處理，誤了交期，恐得面臨賠償?shù)膯栴}。盯緊訂單才能實(shí)踐營收；有了訂單，卻頻遭退貨，表明質(zhì)量管理有問題，不只造成損失，長此下去必將聲名掃地，淡出市場。

6.員工數(shù)

企業(yè)組織常在不知不覺中變大，但收益和利潤增長未見得成正比。有些經(jīng)理階層常以直接管理的人數(shù)多寡作為自己在組織里重要性的依據(jù)，如此"大頭病"換得的是人事費(fèi)用只上不下。

7.產(chǎn)品銷售量

市場占有率與產(chǎn)品調(diào)價關(guān)系是否得到有效及時掌控；如果企業(yè)家只看營收報表，這中間勢必潛藏很多漏洞。例如，某公司雖然營業(yè)額不斷提高，但銷售量卻在下跌，市場占有率在萎縮。營收之所以增長，是因?yàn)楫a(chǎn)品調(diào)整價格的關(guān)系。因此，企業(yè)家還要定期查看銷售量，才能如實(shí)掌握公司業(yè)務(wù)狀況，盯緊利潤。

實(shí)施全員成本控制

在一個企業(yè)中，各個部門、每個員工都是成本控制者，又都是利益創(chuàng)造者。成本管理不單純是核算部門的事情，而是企業(yè)所有人員的職責(zé)，必須逐步實(shí)現(xiàn)成本管理由財務(wù)部門控制向全員控制的轉(zhuǎn)變。要讓團(tuán)隊(duì)的所有人明確：不能只追求局部的利益，而是要追求整個組織全局的利益。

企業(yè)管理者需要在企業(yè)樹立全員成本觀念。

R公司是一家減價會員店，不斷削減成本是該公司一貫奉行的原則和理念。該公司削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理，這其實(shí)就是一個潛在的贏利大倉庫。如果有哪一個顧客購買了很大批量的貨物，那么該顧客就能從它這里得到很實(shí)惠的折扣價。這樣一來，一個多贏的局面就在該公司、顧客與供應(yīng)商之間形成了。

因?yàn)闇p少了產(chǎn)品的包裝，從而給供應(yīng)商減輕了很多負(fù)擔(dān)，也少了很多沒有必要的麻煩，這樣就使產(chǎn)品的價格大大降低了。如果供應(yīng)商拒絕，就不購進(jìn)其貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發(fā)現(xiàn)的喜悅。可能需要的并不總是有貨，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運(yùn)作良好，使該公司根本沒有存貨費(fèi)用。商品如果沒有接著訂貨，一般幾個星期就銷售一空。

每當(dāng)進(jìn)駐一個市場，該公司就會將大量的會員卡銷售給消費(fèi)者和未來的顧客，銷售會員卡所得來的這筆資金可以先用來支付會員店的建設(shè)費(fèi)用。更有甚者，直到公司將早期投資2500美元的人們都變成億萬富翁之后的今天，該公司的年報依然是用一般復(fù)印機(jī)打出來的。總經(jīng)理在辦公室還保留著他學(xué)生時期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。

只要你有機(jī)會降低成本，就不要錯過這次機(jī)會，不但不讓你自己錯過，也要讓你的員工不要錯過。任何降低成本的措施都非常重要，只有將成本降到最低，出售的產(chǎn)品才最具有競爭力。因此，每一個企業(yè)都應(yīng)該培養(yǎng)全員成本意識，每個員工都應(yīng)該擁有清楚的"成本意識"概念，包括降低經(jīng)手的各項(xiàng)材料成本、人工成本、制造費(fèi)用、營銷費(fèi)用等。

樹立全員的成本觀念，就需要想方設(shè)法地培養(yǎng)員工的成本意識，能夠使他們從老板的角度去思考問題，比如說，錢從哪里來？應(yīng)該怎么用才能最節(jié)省？要讓全體員工意識到成本控制的必要性和合理性，從而相應(yīng)地在日常工作中時刻牢記成本控制的準(zhǔn)則，在工作過程中作出成本控制的決策。

在傳統(tǒng)的成本管理中，它注重的只是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，但是它沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生發(fā)展的全過程。"現(xiàn)代管理學(xué)之父"德魯克提出"在企業(yè)內(nèi)部，只有成本可言"這樣的觀念。企業(yè)員工應(yīng)提高對"成本"概念的認(rèn)識，在自己的工作崗位上切實(shí)把握好成本的控制，才能達(dá)到增強(qiáng)競爭力和擴(kuò)大市場份額的目標(biāo)，繼而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期利潤。

強(qiáng)化員工效率意識

單位時間內(nèi)完不成相應(yīng)的任務(wù)，就不能更好地體現(xiàn)本來或預(yù)期的價值。也就是說，只有高的員工效率才有可能產(chǎn)生高的企業(yè)利潤。

那么，企業(yè)管理者應(yīng)該怎么樣強(qiáng)化員工效率意識，增加企業(yè)利潤呢？

1.選擇合適的人進(jìn)行工作決策

在對工作作出決策時，應(yīng)該選擇有相當(dāng)技術(shù)能力或業(yè)務(wù)能力的員工進(jìn)行決策。一些員工由于技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)的欠缺，在進(jìn)行決策時，會對工作造成錯誤的指導(dǎo)。如果方向錯了，做再多的工作也沒有意義。

2.給員工思考的時間

公司在做一件事情之前，如果決策層沒有認(rèn)真地進(jìn)行思考，這種事情就不會干得非常出色。員工工作也是如此，如果管理者不給員工一些思考的時間，也很難讓他們做好自己的工作。管理者要鼓勵員工在工作時多動腦子，勤于思考。用大腦工作的員工肯定比用四肢工作的員工更有工作成績。

3.搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作