錯誤之六：沒有創造一個又一個短期勝利

真正的變革是需要時間的。調整戰略或重組業務的工作十分復雜，如果沒有一些短期的目標讓人們去追求和慶祝，人們的動力可能會被耗盡。大多數人不愿進行漫長的征途，除非他們能在6～18個月內看到明顯的證據，表明組織正在創造預期的成果。沒有短期的勝利，很多員工會放棄前行，甚至加盟競爭對手。

創造短期的成功和希望獲得短期成功是不同的，后者是被動的，前者是主動的。在成功的變革中，管理者通常會積極地獲得績效顯著改進的方法，在年度計劃中建立目標，實現這些目標，并對參與者給予肯定、升職或獎金等作為回報。在變革失敗的案例中，很少有人會有計劃地為保證能在6～18個月內取得進展而做出努力。管理者要么認為好的結果自然會發生，要么沉浸在雄偉的愿景當中，而對短期目標不加考慮。

尼爾森天生就是喜歡“大概念”的人。在兩個同事的幫助下，他提出了一種新的想法，可以讓他的庫存管理團隊運用新的技術從根本上減少庫存成本，而不必冒增加儲運損耗的風險。這三位管理者力排眾議，堅持實施這一想法一年，然后又是一年。以他們自己的標準來看，他們的進展已經不小：建立了新的庫存管理模式，添置了新的硬件設施，也開發了新的軟件程序。但是，在懷疑者的眼中，特別是那些部門管理者眼中，他們什么都沒有實現。他們想看到的是庫存管理成本明顯下降，或是獲得其他經濟收入來抵消成本。當他們表示質疑時，尼爾森說大變革是需要時間的。在兩年中，部門管理者接受了他的解釋，可是之后他們還是終止了這個項目。

人們經常抱怨自己被迫要創造短期的成功，但是在某些情況下，這種壓力卻是變革過程中十分有用的一個因素。當人們意識到產品質量改善或是公司文化再造需要經歷一個長期的過程時，那種緊迫感就會下降。致力于創造短期的成功可以克制人們的自滿情緒，并鼓勵人們進行細致的分析性思考，而這些對澄清和完善變革愿景是有所助益的。

在尼爾森的案例中，這種壓力本可以促成一些節省成本的方法，并加速新庫存管理辦法在局部的實施。有了這些短期成功，這個本來非常有意義的項目就可能繼續下去，并為公司的發展做出貢獻。