引言　將創意置于戰略中心

創意屬于每一個人，精心培訓，它會將你的成就帶到一個全新的高度。

當觀眾們在黑暗的劇場中安頓下來之后，扮演利物浦水手的雜技演員爬上懸掛在天花板上的繩索，劇場里響起了保羅·麥卡特尼（Paul McCartney）、約翰·列儂（John Lennon）和喬治·哈里森（George Harrison）⁽³⁾華麗的無伴奏合唱和聲。

此情此景發生在2006年6月30日，拉斯韋加斯的美高梅夢幻酒店，《披頭士之愛》的首演之夜。那時正擔任太陽馬戲首席執行官的我，感到既緊張又興奮。我無法像其他人一樣心情輕松地觀看演出，相反，我的思緒又飄回了促成這一神奇時刻的那一連串不可思議的事件上：我們與保羅·麥卡特尼、喬治·哈里森、林戈·斯塔爾（Ringo Starr）、奧利維婭·哈里森（Olivia Harrison）和小野洋子在倫敦一家酒店套房里的第一次會面；在最終達成協議之前，與諸多團隊無休止的談判——披頭士樂隊的管理機構蘋果軍團公司（Apple Corps）、各家唱片公司、美高梅夢幻酒店的所有者美高梅國際度假酒店集團；邀請號稱“披頭士樂隊第五位成員”的喬治·馬丁（George Martin）和他的兒子賈爾斯·馬丁（Giles Martin）創作配樂；陪同麥卡特尼到彩排現場，鼓勵我們那些可敬的演員和工作人員。

環顧《披頭士之愛》演出現場那些充滿靈感的設計，我想起了另一個重要的轉折點，它為創意所面對的最大挑戰之一作了很好的注腳：如何消除偉大的構思和實際執行之間的鴻溝。

價值9 000萬美元的宏大設計

兩年前，作為總裁兼首席運營官，我做了一件頗為困難的工作，那就是說服美高梅夢幻酒店再投入3 000萬美元來翻新劇場。我們的設計師讓·拉巴斯（Jean Rabasse）和他的團隊希望擺脫傳統的舞臺結構（觀眾面向舞臺前方），而代之以分層座位的圓形劇場概念，從上面俯視舞臺的觀眾會感覺自己處在一個大頂帳篷之中。這個設計還巧妙地讓人想起披頭士樂隊1969年在倫敦舉辦的著名的屋頂音樂會。設計中計劃在整個劇場內放置6 300個揚聲器（包括每個座位前后放置的小型音響設備），這些裝置將讓馬丁父子的混音聽起來盡可能地宏大。

這個美麗的愿景面臨一個大問題：美高梅國際度假酒店集團剛剛花費巨資，為我們在美高梅夢幻酒店新上演的盛大劇目Kà建造了巨大的可移動舞臺，已經沒有心情繼續耗費錢財。3 000萬美元的翻新費聽起來好像很多，但這確實只是我們駐場演出所需的所有復雜索具和技術的最低預算要求。

看到設計團隊與美高梅集團的預算限制之間正發生巨大沖突，我知道我必須采取行動了，而且越快越好。那時我剛加入太陽馬戲沒幾年，但我已經逐漸明白金錢和創意之間共生關系的一個基本事實：它們都極度需要對方。

帶著擬議的劇場設計效果圖，我和太陽馬戲的聯合創始人吉勒斯·斯特-克魯瓦（Gilles Ste - Croix）一起乘飛機前往拉斯韋加斯，直接去游說美高梅的子公司夢幻酒店的首席執行官博比·鮑德溫（Bobby Baldwin）。鮑德溫的日程表已經排滿了，但我們的事也不能再拖了。于是斯特-克魯瓦和我決定前去鮑德溫最喜歡的那家餐館，在他總是坐的那張桌子旁給他一個驚喜。我們走近餐桌，鮑德溫叫道：“你倆來這里干什么？我正吃午飯呢！”

“我們只需要你5分鐘的時間。”我邊說邊拿出了效果圖，簡要說明了設計理念。“看這個，這難道不是一座很了不起的劇場嗎？這不是很適合《披頭士之愛》的演出嗎？”鮑德溫搖了搖頭。“你知道預算，”他說，“拿出3 000萬美元，我可做不到。”

“但這是一個輝煌宏大的設計！”斯特-克魯瓦說，“它正是我們需要的、為偉大的演出所做的設計，只有這樣才能吸引大量的客人前來！”不用他補充也知道，大量的客人意味著會在夢幻酒店消費重金住宿、購物、飲食等。這是我們與主辦我們演出的酒店通常簽訂的協議：他們建造劇場，我們吸引客人。5分鐘很快就到了，但在離開之前我們把設計效果圖留在了桌子上。

幾天后，鮑德溫與我們整個創意團隊召開了一次視頻會議。“丹尼爾，”會議開始時，鮑德溫說道：“你覺得建造你所要求的劇場要花多少錢？”我聳聳肩：“我對拉斯韋加斯的建筑成本一無所知……”他說：“好吧，讓我告訴你，你那該死的劇場要花9 000萬美元！”

坐在會議桌旁的所有人都睜大眼睛，面面相覷。這個價格是原本預算的3倍！“是的，呃，確實很多。”我說，“你召集這次會議就是為了告訴我們這件事嗎？”他厲聲說道：“不！我召集這次會議，是為了把你們這些創意人員都記錄在案，你們的這部作品最好是夠精彩——精彩到爆！”

房間里爆發出一陣笑聲。在策劃的早期階段，沒有人知道我們會創作出什么樣的作品，也不知道它會取得多大的成功。但是鮑德溫顯然對我們有信心。他愿意將6 000萬美元的賭注下在太陽馬戲身上，相信我們會再次制作出一部可以在未來幾年銷售一空的劇目，就像為美高梅旗下的其他產業打造的《神秘》和O那樣，將歡樂和奇跡帶給大批粉絲，并讓我們雙方都大賺幾百萬美元。

然而，在這一刻之前，并非每個太陽馬戲的成員都確信我是真正地理解了為什么我們的作品如此成功——我們建立了一種將創意看得高于一切的公司文化。作為一個新來者，我還有很多事情需要證明——我是那種會舉起雙手說“對不起，伙計們，美高梅公司沒有這項預算”的高管，還是會為了他們而努力奮斗的高管？

現在他們有了答案。當會議在微笑和大笑中結束時，我能感覺到創意團隊開始用不同的眼光看我。我們雙方建立起了信任。他們目睹了一個事實：我毫不猶豫地利用太陽馬戲的影響力，說服拉斯韋加斯的一位杰出高管額外掏出了6 000萬美元，讓他們可以制作自己夢想中的劇作。

這是一個多么美妙的夢想啊！回到夢幻酒店的演出現場，披頭士樂隊正在演唱專輯《阿比路》（Abbey Road）中的歌曲《因為》（Because）最后那段華麗的和聲。水手們滑下繩索，《生命中的一天》（A Day in the Life）最后的和弦響起，緊接著是《一夜狂歡》（A Hard Day's Night）開場的和弦。接下來的時刻，斯塔爾在《結束》（The End）中的鼓獨奏點燃了整場表演，舞臺上同時迸發出各種光、聲和色彩，穿著華麗服裝的舞者盡情釋放熱情。我們可以聽到粉絲的尖叫、吉他的哀鳴，緊接著從最先進的揚聲器中爆發出麥卡特尼的聲音：“喬喬覺得自己是個孤獨的人，但他知道這不會持續很久……”⁽⁴⁾

現在，觀眾們已經被深深地吸引住了。劇場的布局設計讓大家如此接近演員們的表演，以至于感覺自己就像置身于演出之中，同時又是環繞在舞臺四周的粉絲群體的一部分。這種沉浸式的體驗是在傳統劇場中不可能感受到的。觀眾們明白，自己獲得了某種特別的東西。除了由于新冠疫情而中斷17個月，《披頭士之愛》已經持續演出了超過15年。

最終，劇場翻新費攀升至1億美元。但可以肯定地說，夢幻酒店賺的錢不僅覆蓋了這筆投資的成本，而且還有盈余。

富有創意會讓人變得脆弱。除非覺得周圍的人可以信任，否則人們不會愿意讓自己的想法和情感自由表露，而這種表達方式，正是創新所需的，這是人類的天性。這也就是為什么在努力創新時，建立一個安全港如此重要。

為創意之花的盛開創造條件

在過去的20年里，我在太陽馬戲的工作只有一件：為創意之花的盛開創造條件。我一直喜歡與各種各樣的藝術家在一起，盡管我自己并不是一名藝術家。2001年，當40多歲的我以一名高管的身份加入這個令人驚訝、激動又古里古怪的馬戲團時，我只是一個傳統而平凡的商人。正是在那個時候，我發現了自己的人生使命：為藝術家創造就業機會。對我來說，沒有什么事比給一部新劇目開綠燈更令人高興了，因為它可以給一位優秀的導演、一個創意團隊，以及數十名演職人員同時提供工作機會。

在太陽馬戲，我不僅學到了有關創意的知識，比如創意是什么、它是如何運作的，還感受到了它所擁有的不可思議的力量。當我第一次來到太陽馬戲位于蒙特利爾的公司總部時，公司內部有一個共識：我們7個劇目的演出（2個在拉斯韋加斯駐場演出，1個在奧蘭多駐場演出，其余4個為巡回演出）已經讓市場飽和，唯一的增長方式是業務多元化發展，從主題度假酒店發展到進入夜總會。現在想起當時這個看法，我就忍不住會笑出聲來。創意是如此深地根植于我們的DNA中，以至于我們的藝術家們總是抑制不住地懷有宏大夢想，推出一個又一個理念大膽的新劇作，比如著名導演羅伯特·勒帕吉（Robert LePage）在Kà中使用的移動舞臺，又如《披頭士之愛》，再如基于詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）的《阿凡達》創作的《阿凡達前傳：托魯克的首次翱翔》（Toruk—The First Flight），等等。我們每次都冒著越來越大的風險。我們沒有滿足于已經取得的成就，也沒有因不斷變化的趨勢而過時，而是進入了一個非凡的擴張期。在接下來的20年里，我們的劇目數量增加到原來的6倍多，達到44個，年收入也翻了一番，從5億美元增長到了10億美元。

到2020年初，我們僅在拉斯韋加斯就有7部駐場演出作品，在奧蘭多、中國杭州、德國漢堡和墨西哥坎昆各有1部駐場作品，此外還有13部覆蓋全球廣大區域的巡演作品。總體來看，我們的巡回演出已經到過60個國家和地區的450座城市，范圍涵蓋整個歐洲、南美洲大部分地區，以及日本、韓國、沙特阿拉伯、阿拉伯聯合酋長國、以色列和新西蘭。自我們公司成立以來，已有超過2億人次的觀眾觀看了太陽馬戲的表演；2019年購票觀眾達到1 500萬人次，超過了百老匯39部演出作品的總和。我們的員工增加了兩倍多，達到5 000人（他們分別來自49個國家）；營業利潤率達到20%（EBITDA，息稅折舊攤銷前利潤）；此外，我們在中國、印度和非洲國家這些尚未完全開發的市場上仍有無限的潛力。

之所以能做到這種規模的增長，是因為我們從不滿足于現狀。多年來，我們的作品已經發展成為一種完全原創的藝術形式，其中包含了馬戲、戲劇、喜劇、舞蹈、行為藝術、現場音樂會和高科技舞臺藝術等元素，可以融入任何語言或文化之中。再加上我們知道如何組織復雜的大型環球巡演，使得別人無法復制我們的模式，從而保護了我們的市場份額。我們的客戶忠誠度指數（凈推薦值）與蘋果公司的一樣高，我們一直是市場上最獨特的品牌之一。通過收購藍人樂團（The Blue Man Group）、VStar［擁有《汪汪隊立大功》（PAW Patrol）和《魔發精靈》（Trolls）等兒童舞臺劇］和The Works（主打幻術魔術秀）這樣的小型娛樂公司，完成進一步擴張之后，我們的目標更大了：我們要成為世界上規模最大、作品最好的現場娛樂公司。

大家都知道接下來發生了什么。當2020年3月新冠病毒在全球范圍內暴發時，人們的生活發生了翻天覆地的變化。我們不得不立即關閉全球44部作品的所有現場演出，收入下降到零。在那個迄今為止我職業生涯中最痛苦的時刻，我別無選擇地解雇了95%的員工。

僅僅是想象一下這些員工所不得不承受的沖擊和財務壓力就令人心碎。但另一方面，隨著疫情的持續，這種糟糕局面也給我提供了動力——拯救公司并重新雇用這些藝術家的強烈動力。隨著疫情的蔓延，市場上不乏預測我們公司行將滅亡的評論家；但是任何看過太陽馬戲表演的人都知道，我們慣于做別人認為不可能做到的事情。果然，我們又大笑著回來了。

這個驚人的故事始末我將在后文詳細講述。現在，讀者諸君只要注意到一點就夠了：從一次全球性的危機中拯救我們的，正是在20世紀80年代中期催生了太陽馬戲的那股力量——那種熱情、不懈的創意的動力。

快人一步尋找新事物

我四處旅行的時候，經常受邀發表演講，解釋太陽馬戲是如何在成立近40年后仍能如此大膽地進行創作，同時也能在商業上獲得如此巨大的成功。畢竟，這兩種特質通常被認為是相互排斥的。我的答案來自一句箴言，任何渴望在充滿活力、快速變化的全球經濟中茁壯成長的人都應該將其牢記在心：沒有創意，就沒有生意。

我認為這句話說得很對，而且并不僅限于娛樂業。幾年前，太陽馬戲與廣告經理人讓-弗朗索瓦·布查德（Jean-Fran?ois Bouchard）聯合組織了一個名為“C2蒙特利爾”（C2Montréal，簡稱C2M）的研討會，專門討論創意和商業之間的關系。這個研討會每年都會吸引上千名來自世界各地的參與者。在聽完來自各行各業各類公司的企業家、高管和員工講述他們接受過的挑戰和取得的成功后，我愈加堅信我們已經到了一個關鍵的轉折點：今天，經過先進技術幾十年的發展和社交媒體的指數級增長，打造充滿創意的工作場所已不再是一個選項，而是絕對必要之事。

在C2M的一次小組討論會中，一位年輕律師問我，為什么她的公司也應該擔心創意問題。我經常遇到這種問題，提問的人通常認為他們的行業太傳統而不能把創新放在首位。“想想你的工作的變化有多劇烈就行了。”我對她說。隨后我列舉了許多重新定義了整個知識產權概念的內容分發方式，以及社交媒體如何改變了僅僅在幾年前才制定的法律，這些法律制定時人們的主要溝通方式還是紙張和固定電話。在她的工作中，沒有什么事比預見和適應這些巨變更重要，但她所面臨的挑戰比這更大。

她和她所在的公司必須認識到，漸進式的發展是不夠的。他們必須自下而上地徹底重構他們的業務，拓展可能性的邊界。不管在哪個行業，能做到這一點的人就可能在未來的經濟環境中成為贏家，做不到的則很快會被淘汰。

我經常使用“創意”這個詞，所以也許我應該解釋一下這個術語的意思。我最喜歡的關于“創意”的定義來自《不列顛百科全書》：“創造或以其他方式帶來新事物的能力，無論是解決問題的新方案、新方法或設備，還是新的藝術對象或形式。”

我喜歡這個定義，因為它言簡意賅且覆蓋面廣，讓任何公司或個人都能明白為什么創意應該是其職責的核心部分。有什么比找到新方法幫助你的顧客或客戶更重要呢？

當然，每個公司或個人確定創新優先順序的具體方法會有很大的不同，但這里有一個切入點可供參考：我經常問娛樂行業之外的那些高管，他們的資源（從預算，到員工工作時間，再到最高管理層的注意力等）有多少是專門用于提出新的想法或解決方案，以應對公司面臨的挑戰的。通常我得到的回答是“不多”，這一點我很能理解，在加入太陽馬戲之前我也會這么回答。現在，帶著一個徹底改變了想法的人的熱情，我可以用自己的經驗證明：當一家公司將大量的注意力和資源投入到創意上（即堅持進入很少有人敢涉足的領域）時，它將取得令人震驚的發展。

每當有人問我是什么讓我晚上睡不著覺時，我通常會這樣回答：“想象有別的公司站到了我們行業的頂端。”這意味著太陽馬戲失去了它的領導地位。為了防止這種情況的出現（并幫助我睡個好覺），我們決定嚴肅對待研發工作。我們雇用了3名全職員工，他們只專注于在世界范圍內尋找所有文化領域，包括音樂、時尚、建筑、戲劇、電影、游戲等在內的新想法和人才，其他的什么事都不做。與此同時，我們的研究部門C-Lab則在科學、技術和生物學等領域尋找可以實際應用的各種創新。當你觀看一場太陽馬戲的表演時，如果看到一些你從未見過甚至從未聽說過的壯觀場景，那很有可能就來自上述工作。

建立創新文化的一個重要方面是能夠對遇到的各種變化當場做出快速反應。當今世界發展如此之快，以至于你必須能夠像爵士樂手一樣即興發揮。在我們這樣的現場娛樂公司里，隨時隨地都可能出現問題。演職人員生病或受傷、后臺技術出現故障、創意團隊認為劇作需要新的方向、天氣原因中斷了在世界各地的巡回演出、自然災害、突發公共衛生事件或貿易戰，等等，都會打斷我們的擴張計劃。

我們不是唯一需要這么做的。如今，每家公司的運營都必須帶著緊迫感。在此你可以問一下自己：當出現問題時，比如公司的電腦系統被黑客入侵、供應商破產、競爭對手出人意料地推出了新產品或經濟衰退等，我們公司那根深蒂固的官僚體制允許我迅速而冷靜地做出反應嗎？隨著世界變得更加互聯，技術加快了變化的步伐，在這種情況下，敏捷性變得至關重要。如果你還在忙著填表和研究下一步行動，快你一步抓住機會的競爭對手很可能就會擊敗你了。

這是一個屬于藝術家的時代

當我闡述這些觀點時，人們通常的反應是：“嗯，對于像太陽馬戲這樣成功的公司來說，將創意放在首位很容易。但像我們這些其他的公司怎么承受得起呢？”我會把這個邏輯反過來：正是因為把創意放在了首位，才使得太陽馬戲從一個小班子成長為一個全球性的大集團。沒錯，我們的老板有耐心、愿意給我們投資，這給了我們巨大的資源去進行冒險。但是，像其他任何業務一樣，我們也要考慮預算和最后期限的問題，更不用說為了將我們的演出移植到世界各地而要面對的令人難以置信的后勤挑戰了（用于大篷巡回演出的設備可以裝滿多達70輛卡車）。如果沒有極端的務實和底線思維，我們永遠不可能達到現在的成就水平。這就形成了一個良性循環：創意讓我們盈利，而這些利潤又讓我們具有創意。

這種情況在今天比在以往任何時候都更加明顯。在68歲的年紀，我可以回顧過去，看看自從20世紀70年代我開始創業以來到如今，商業格局發生了多么巨大的變化。想想僅憑技術革命這一項給我們帶來了什么就知道了：只需點擊一下鼠標我們就可以獲取世界上的各種知識、核心業務功能越來越多地由機器人完成……在這種情況下，只掌握特定的專業知識或技能遠遠不夠。今天，工人們必須具備機器所不具備的那些特質，而這些特質恰恰是藝術家花費畢生精力去培養的——想象力、自發性、非線性思維、開放性、紀律性、同理心、同情心，等等。

這種轉變如此明顯，讓我堅信我們正處于一個全新時代的邊緣。就將其稱為“藝術家的時代”吧。我們身邊到處都是證據。麥肯錫全球研究院稱，最難自動化的是那些依賴軟技能的工作，如人員管理和軟件開發，決策、規劃和創意工作，以及與客戶和供應商的互動等。

另一項由哈佛大學進行的研究發現，在過去30年中，幾乎所有的就業增長都出現在這樣的社會技能密集型領域。企業家和個體經營者也受到了影響。隨著消費者涌向利基產品⁽⁵⁾、互聯網降低了創業門檻、工匠經濟蓬勃發展，任何有創意的人都能夠開創可持續的職業生涯。

具有諷刺意味的是，像藝術家一樣工作和思考曾經被視為通往貧困的道路，現在卻正在變成一種走向成功的有力方法，它也是管理千禧一代的明智方式——他們越來越要求在工作中樹立強烈的目標感。

如今，年輕員工和上級管理者之間經常出現脫節，管理者很難激發那些期望從工作中獲得更多價值感的員工的干勁。對此，從創意的角度思考會有所幫助。盡管太陽馬戲很幸運，擁有對工作充滿熱情的世界級演員，但與其他公司一樣，我們也面臨著員工參與度低這一問題的挑戰。我們發現，我們的員工離舞臺越遠，就越難被激勵。我們對此的解決方案是，讓公司的每個人都感覺自己是那激動人心的演出的一部分，無論他們是在金融、信息技術還是人力資源部門工作。任何公司的管理者都可以做到這一點：讓所有員工都覺得自己是公司使命中最精彩、最迷人或對社會最有益的部分的重要組成分子。

對我來說，在C2M研討會和其他活動上做演講，最好的事就是收到面對以上問題的聽眾們的反饋。他們會發郵件說：“我能見你一面，征求一些建議嗎？”我會盡可能地答應他們的要求，因為我喜歡幫助別人的那種感覺。我想我們都有過這樣的經歷：在聽人演講的時候突然意識到，“嘿！這個問題已經困擾我幾個星期了，而這個人剛剛幫我敲定了解決方案。”

這就是我寫這本書的目的所在。我想用我在太陽馬戲的經歷，幫助人們培養在組織中的創意，從而提高他們的盈利能力。多年來，我看到了許多渴望在這方面獲得指導的人，包括公司高管和經理、企業家、專業人士、學生、我們的粉絲，以及其他來自各行各業懷有創意抱負的人。我確信，人類的創意是一種巨大的、尚未被開發的資源，大多數公司都沒有充分利用它。

從電影、傳媒或建筑設計等所謂的創意領域，到工程、醫療、制造和金融等較為傳統的行業，無論你身處哪個行業，我都希望這本書能引起強烈的共鳴。

對于不認為自己或自己的工作特別有藝術性的人，我有一個秘密要告訴你：創意屬于每一個人。如果精心培育，它會將你的成就帶到一個全新的高度。

為了盡可能地發揮更大作用，本書的每一章都將給出一些實用的建議，并輔以太陽馬戲經歷過的挑戰、成功和失敗等真實的事例。在大多數情況下，本書章節按時間順序進行排列，以便讓讀者認識到我所講述的那些原則是如何幫助我們公司從一個街頭小劇團轉變為一個全球現象級的存在。全書是從我的視角來進行講述的，作為一個傳統的商人，我逐漸理解了太陽馬戲獨特的文化并在其中找到了自己的位置。

在講述的過程中，我會“拉開幕布”，給讀者一個難得的機會從內部窺探太陽馬戲那些標志性的劇作是如何創作出來的。我將討論我們如何處理危機（包括處理不當的時候），比如2008年的金融風暴、歌舞雜耍劇《極速香蕉》（Banana Shpeel）的失敗、在日本演出時遭遇的海嘯等。雖然我們的業務與你的不同，你的同事可能不會經常穿著華麗的服裝在空中飛來飛去，但我想你會發現，我們面臨的許多問題與你遇到的沒有太大的不同。

最重要的是，我希望本書能成為你在工作和生活中應對挑戰的靈感指南。愿創意之光成為你生活中的北極星。

現在，開始表演吧！