案例1　騰訊的人力資源三支柱模型

騰訊的人力資源三支柱定位非常清晰。其中，COE負(fù)責(zé)戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)確定和文化培養(yǎng)；BP負(fù)責(zé)戰(zhàn)略落地、了解業(yè)務(wù)，針對(duì)業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求提供專業(yè)的解決方案，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及管理者在員工發(fā)展、梳理需求、整合資源、發(fā)掘人才和培養(yǎng)能力等方面的工作；SSC負(fù)責(zé)承接并落實(shí)COE要貫徹的人力資源戰(zhàn)略；在各個(gè)事業(yè)群的BP對(duì)其人力資源需求進(jìn)行分析后，SSC要交付招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等人力資源需求。

騰訊HR架構(gòu)模式按照上述思路設(shè)計(jì)（如圖1-5所示），在保持COE和BP職能角色的同時(shí)，于2010年將SSC升級(jí)為人力資源平臺(tái)部，即SDC（Shared Deliver Center）。騰訊SDC通過對(duì)集團(tuán)各區(qū)域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運(yùn)營服務(wù)的集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)端HR共性需求的標(biāo)準(zhǔn)交付、員工端HR基礎(chǔ)事務(wù)的及時(shí)受理、HR內(nèi)部COE及BP端人力資源運(yùn)營工作的有效剝離與整合支撐。

關(guān)于騰訊人力資源部的轉(zhuǎn)型以及三大服務(wù)機(jī)構(gòu)的整合串聯(lián)，騰訊舉了這樣一個(gè)例子：“在招聘活動(dòng)過程中，BP的關(guān)注點(diǎn)在于需求是否合理、人員是否合適；COE的關(guān)注點(diǎn)在于通過什么樣的方式和工具更好地識(shí)別需要的人才。而如何高效地納入人才、快速地滿足需求，就需要人力資源平臺(tái)部統(tǒng)一處理與實(shí)現(xiàn)。例如，前期的cold-call活動(dòng)由基礎(chǔ)人事運(yùn)營服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)承擔(dān)；在與BP實(shí)時(shí)溝通，明確需求特征，并進(jìn)行候選人篩選時(shí)，由區(qū)域集成的共性HR解決方案服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)承擔(dān)；在整個(gè)招聘過程中，如何讓流程更順暢高效，需要HR信息化建設(shè)服務(wù)和實(shí)施機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。”

資料來源：HRsee.騰訊的HRBP三支柱模型.（2019-03-20）.HR案例網(wǎng)，http://www.hrsee.com/？id=1052.

當(dāng)然，并非所有企業(yè)都適用三支柱模式，但這并不影響企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，根據(jù)自身需要去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的HRBP；而架設(shè)完整三支柱模式的公司則應(yīng)滿足以下條件：

（1）企業(yè)具有一定的規(guī)模。

（2）人力資源活動(dòng)的相似性。各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理。

（3）人力資源戰(zhàn)略定位清晰。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，具有從人力資源管理方面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的愿望。

（4）信息化基礎(chǔ)比較完善。三支柱模型需要將流程制度權(quán)限與信息系統(tǒng)結(jié)合，完成企業(yè)集團(tuán)管控的落地，包括“管理制度化→制度流程化→流程表單化→表單信息化”的建設(shè)過程。

（5）適應(yīng)變革的企業(yè)文化。

2.三支柱模型下的績效管理責(zé)任主體

與傳統(tǒng)模式不同的地方在于，人力資源部組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，使得HR內(nèi)部不同支柱的服務(wù)對(duì)象有所區(qū)別，工作職責(zé)也有針對(duì)性變化：

高層管理者是績效管理重大政策的決策者，并直接負(fù)責(zé)將公司的績效目標(biāo)分解到各部門。在此過程中，HRCOE要服務(wù)高層管理者制定HR戰(zhàn)略、人力資源政策、績效管理和薪酬管理等制度。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理的執(zhí)行者和反饋者。他們向上對(duì)公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工績效提高負(fù)責(zé)。在此過程中，HRBP將深入業(yè)務(wù)一線，密切配合業(yè)務(wù)經(jīng)理的需求，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的問題與痛點(diǎn)，并提供相應(yīng)的解決方案。

員工是績效管理的具體落實(shí)者，與直線上級(jí)保持溝通，簽署績效合約；認(rèn)真執(zhí)行績效計(jì)劃。在完成績效目標(biāo)的過程中，員工可以隨時(shí)通過HRSSC的eHR獲取定期報(bào)表、日常工作表現(xiàn)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、管理者反饋的績效信息，使用績效工資與獎(jiǎng)金測(cè)算、流程發(fā)起與審批等服務(wù)。考核結(jié)束后，員工在管理者的指導(dǎo)下擬訂績效改進(jìn)方案。