第四節　誰來進行績效管理

一、傳統績效管理模式

1.傳統人力資源部組織結構

傳統的人力資源部是按照職能進行劃分的（如圖1-3所示）。人力資源管理六大模塊具體指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理。績效管理是其中的一個職能模塊。

2.傳統模式下的績效管理責任主體

高層管理者是績效管理重大政策的決策者，負責將公司的績效目標分解到各部門，并審批各部門負責人的績效合約，對員工的績效申訴進行最終裁決。

人力資源部的績效管理部門是績效管理制度與流程的制定者。其與高層管理者在具體的實務操作上達成一致理解；負責監督和協調績效管理的執行過程，了解績效管理工作的進展情況，及時提供輔導與幫助；受理調查員工績效投訴，并將調查結果提供給主管副總或總經理決策。最后，根據考核結果和公司的人力資源政策對績效管理進行系統診斷，定期向決策者提供事實依據和建議。

直線經理是績效管理的執行者和反饋者，向上對企業高管層負責，向下對下屬員工的績效改進負責。具體來說包括：①在績效計劃階段，直線經理與下屬共同制定并簽署績效合約。②在績效實施階段，與員工保持持續的績效溝通，觀察并記錄員工的過程性績效表現。③在績效考核階段，評估員工績效，向人力資源部績效管理部門提供本部門員工的績效考核結果。④向員工提供績效反饋，共同商議績效改進方案；向人力資源部提供職權范圍內的人事建議和決策參考。

員工是績效直接責任人。員工既是績效計劃的執行者，也是被考核者，最后在直線上級的指導下擬訂績效改進計劃，使自己獲得能力和業績的提升。

以上四個績效管理責任主體的角色和相互關系如圖1-4所示：

二、人力資源部的轉型

隨著企業發展對人力資源管理專業性和工作效率的要求越來越高，人力資源部組織結構的轉型升級成為必然。人力資源三支柱模型就是當前較為流行的一種轉型方式。與組織結構轉型相對應的，績效管理責任主體的角色職責也有變化。

1.三支柱模型

人力資源三支柱模型是戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年提出的，即COE（Center of Expertise，專家中心）、BP（Business Partner，業務伙伴）和SSC（Shared Service Center，共享服務中心）。其提出的背景是：傳統按職能劃分的人力資源部的運作模式阻礙了人力資源的價值創造。每個職能板塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持，其弊端在業務和地域多元化的大型公司體現得尤為明顯。首先，人力資源部各職能板塊在總部、業務事業部和區域事業部層層復制，效率并不高。其次，當業務部門提出需求時，人力資源部往往從某個職能板塊角度提供方案，然后作為公司政策要求推廣；但下級單位的業務領導者覺得人力資源部在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解。因此，要實現業務增值，人力資源部必須從職能向業務導向轉型，這就出現了人力資源角色的細分問題。

根據客戶細分理論，HR可以把目標客戶分成三類：①高層管理者。其需求主要圍繞戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。②中層管理者。其需求主要圍繞人員管理方面的咨詢、輔導和工具。③員工。其需求主要圍繞解答人力資源政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放。其中，第一類客戶的需求高度定制化，第三類客戶的需求相對標準化，第二類客戶介于這兩者之間。

同服務外部客戶一樣，最難滿足的是不同業務部門的定制化需求，為此BP應運而生，他們扮演的是業務部門顧問和HR客戶經理的角色。BP的主要職能是挖掘業務部門的具體需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保人力資源貼近業務需求、從職能向業務導向轉型的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務和人力資源各職能領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才并不現實。在這種情況下，就出現了COE。他們的角色類似于HR的技術專家，借助精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

如果希望COE和BP聚焦在戰略性、咨詢性工作，就必須把他們從事務性工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，SSC就出現了。SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答員工對人力資源政策的問詢，幫助BP和COE從事務性工作中解脫出來，并對服務的滿意度和運營負責。

綜上所述，以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地精準定位并創造價值。