第一節(jié)　什么是績效

一、績效的概念界定

績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效產(chǎn)出。有效產(chǎn)出包括工作任務(wù)與工作目標(biāo)在數(shù)量和質(zhì)量方面的完成情況。與此相應(yīng)的，績效可以劃分為三個層面——組織績效、部門績效和員工績效。績效三個層面之間存在因果關(guān)系。

首先，在績效制度設(shè)計合理的前提下，組織績效建立在部門績效和員工績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，員工績效的提高能夠促進部門績效和組織績效的提升（如圖1-1所示），即員工績效與組織績效是聯(lián)動共贏的。但是，如果績效制度設(shè)計存在漏洞，員工績效和組織績效就未必能實現(xiàn)共贏。例如，某企業(yè)規(guī)定：電話客服人員的績效考核要求是“電話響三聲之內(nèi)接起電話、有電話記錄、記錄完整無缺項；缺一項扣三分”。實際上，這并不能確保達到考核要求的客服人員真正解決客戶的問題，對于企業(yè)重視的客戶忠誠度也沒有必然影響。如果客服人員態(tài)度不友好或業(yè)務(wù)不熟練，即使按照以上規(guī)則操作也會導(dǎo)致客戶流失，給組織績效帶來負(fù)面影響。

其次，部門績效之間、員工績效之間也存在相互制約關(guān)系。例如，銷售部門工作不力可能導(dǎo)致訂單不足，這會影響到生產(chǎn)部門的產(chǎn)量；反過來，生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，也會影響銷售部門的績效。同理，團隊中不同員工的績效也會相互影響。

二、員工績效的三種觀點

鑒于正常情況下員工績效在三個層面中的基礎(chǔ)性作用，本書討論出發(fā)點和核心定位于員工績效。關(guān)于員工績效指的是什么，主要存在以下三種觀點。

1.績效是結(jié)果

最常見的觀點認(rèn)為，績效是員工工作所達成的成果或產(chǎn)出。華為任正非曾經(jīng)說過：“上甘嶺上出干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟。”與這個觀點一致的績效概念有：關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等。支持者認(rèn)為，考核應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，因為結(jié)果或產(chǎn)出關(guān)乎公司的生死存亡。

與“績效是結(jié)果”觀點相似，也有人把績效解釋成“完成了工作任務(wù)”，這種解釋出現(xiàn)得較早，其適用對象主要是一線生產(chǎn)工人或體力勞動者。對于這些崗位的員工來說，工作任務(wù)非常清晰，完成承擔(dān)的工作任務(wù)也就意味著取得了工作結(jié)果。因此，“績效是完成工作任務(wù)”與“績效是結(jié)果”兩種觀點并沒有本質(zhì)區(qū)別。

不過，過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程，如果對行為過程缺乏控制，會導(dǎo)致工作結(jié)果不可靠。例如，以升學(xué)率來考核高中老師，可能出現(xiàn)忽略學(xué)生能力培養(yǎng)的應(yīng)試教育。有些工作結(jié)果可能會受到與員工努力無關(guān)的其他因素影響，如果采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考核會有失公允。另外，有些工作崗位的績效考核難以量化，例如管理和行政人員。

2.績效是行為

該觀點認(rèn)為，績效是由個體控制之下的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為組成。即績效不是員工行為的結(jié)果，而是行為本身。以銀行的柜臺人員為例，如果按照結(jié)果來考核的話，無論是以“服務(wù)客戶的數(shù)量”還是“人均客戶的服務(wù)時間”為考核指標(biāo)，都難以真正反映他們的工作績效。因為客戶所需辦理業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度不一，業(yè)務(wù)辦理時間也不盡相同。將績效定義為員工行為，是人們實際的行為表現(xiàn)，也較容易觀察得到。因此，在大多數(shù)情況下，績效指標(biāo)中包括一些行為指標(biāo)還是有益的。這種觀點的缺陷是：要識別并界定員工的哪些行為與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)，會加大管理難度。

3.績效是能力素質(zhì)

該觀點認(rèn)為，員工的素質(zhì)和能力是影響績效的決定性因素，因此主張將能力素質(zhì)納入績效評價的范疇。其理論依據(jù)來自美國心理學(xué)家麥克利蘭（David C.McClelland）提出的“勝任力”概念。他認(rèn)為，勝任力是將高績效者與一般績效者區(qū)分開來，并可以通過可信方式度量出來的動機、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。該觀點強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工能力的開發(fā)和未來發(fā)展，而不僅僅將績效作為追溯過去、評價歷史的工具。因此，尤其適合創(chuàng)新性工作崗位的評價，例如知識工作者、研發(fā)人員；此外，員工能力也經(jīng)常在選拔性評價中使用。

綜上所述，員工績效在實踐中的測量應(yīng)該視具體崗位而言。不過，通過“結(jié)果+行為過程”來衡量績效普遍適用于各類人員。

三、員工績效的兩個維度

1.任務(wù)績效與周邊績效

員工績效包括任務(wù)績效和周邊績效。這種觀點來自莫托維多（Stephan Motowidlo）和斯科特（Van Scotter）兩位學(xué)者。任務(wù)績效是指與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對員工工作結(jié)果進行評價的績效指標(biāo)。這種績效與具體崗位的工作內(nèi)容密切相關(guān)，同時受員工能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識的影響。周邊績效是指與周邊行為有關(guān)的績效，屬于角色外績效。周邊績效能夠促進組織內(nèi)的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。周邊績效包括以下行為：

（1）持續(xù)保持工作熱情，為了高質(zhì)量地完成工作，愿意付出額外努力。

（2）自愿承擔(dān)本職工作之外的一些工作任務(wù)。

（3）熱情幫助同事和顧客，愿意與他們合作。

（4）遵守組織的各項規(guī)章制度和工作程序。

（5）認(rèn)可、支持以及維護組織的目標(biāo)。

任務(wù)績效與周邊績效的區(qū)別如表1-1所示：

2.為什么要重視周邊績效

（1）可以提高客戶的滿意度。不論管理水平多高的公司，都無法把崗位工作分配得天衣無縫；再加上外部環(huán)境常常發(fā)生變化，導(dǎo)致之前制定的崗位說明書往往趕不上變化。此時，如果僅僅關(guān)注任務(wù)績效，很有可能導(dǎo)致一些尚未被界定清楚的工作無人問津，從而影響到內(nèi)外部客戶的滿意度。

（2）可以協(xié)調(diào)團隊成員之間的活動。周邊績效的考核有助于團隊共同目標(biāo)的形成，能夠有效地協(xié)調(diào)團隊成員和工作群體之間的活動。

（3）可以增強組織的文化吸引力。周邊績效的一些行為（例如對工作的投入、為同事的工作提供幫助、支持和維護組織的目標(biāo)），可以培育具有團隊導(dǎo)向、公平感和鼓勵員工發(fā)展的企業(yè)文化，從而增強組織吸引力并留住優(yōu)秀人才。