什么是愿景？

在我們描述如何作為領導者為你的部門、團隊或團體創建愿景之前，我們需要解釋什么是愿景，以及哪些特征使其在所有方面都能像沃爾芬森幫助世界銀行構建消除貧困的愿景一樣有效。

“愿景”對不同的人來說意味著不同的事情。在組織中，它經常與“使命”“價值觀”等概念混淆。這些概念有些重疊，但我們認為，愿景為你提供了一個獨特的機會來發揮領導力。作為領導者，它是你可以定期重新評估和重塑的支柱，就像沃爾芬森在世界銀行所做的那樣。沒有其他人能夠替你完成這件事情。推動和引導確定愿景的過程以及你的方法的大膽程度是你的責任。

那么，愿景與使命或公司的價值觀有何不同呢？組織的使命是其長期的、很難輕易改變的章程——這也是它存在的獨特原因。對于世界銀行來說，使命是為世界落后地區的經濟發展提供財務和技術支持。一家醫院可能有“為目標市場提供全方位的醫療服務”的使命，或者一家制造企業的使命可能是“為中小企業開發、生產、銷售某些產品并提供服務”。這些聲明定義了他們所從事的業務，并可以在其公司章程、創始人的早期聲明或與董事會成員和高級領導人的討論中獲得。

價值觀也是持久的，盡管它們可能會隨著時代的變化而有所調整。這些是企業及其員工完成工作時應該遵循的基本規則。價值觀往往更加個人化，它們是個人行為的理想操作準則，員工在工作時應該遵循。例如，在世界銀行，一份名為“踐行價值觀”的行為準則詳細說明了員工應該如何與同事、客戶、社會公民和當地社區互動，以及管理者應該如何用理想的狀態對待他們的員工。

另一方面，愿景是組織或你的團體在未來幾年內想要實現的目標或長期努力的快照或藍圖。愿景傳達了一個方向——不是如何到達那里（那是戰略），也不是推動績效的即時可衡量的目標，而是一個特定戰略和目標可以被構建的背景。對于世界銀行來說，從促進第二次世界大戰后的重建和支持冷戰時期的民主資本主義的方向轉向消除貧困，代表著該組織方向的實質性變化。在團隊層面上，丹尼斯·惠特爾的愿景是利用來自世界各地的想法來減少貧困，這與戰略團隊以往依賴自己專家的戰略形成了戲劇性的對比。（表1-1展示了愿景與使命和價值觀的不同之處。）

可以肯定的是，不同的領導者對“愿景”這個術語的理解是不同的。請參見以下方框中關于“愿景的要素”的另一個經典定義，了解這些想法如何相互配合以及什么樣的愿景才是有效的。

具有吸引力的愿景是什么樣的？

僅僅設定一個方向是不夠的，一個愿景必須具備一定的特征才能成為有效的激勵因素和戰略統一體。

一個好的愿景應該是富有抱負、近乎夢幻、簡單而引人入勝的。它應該是那種讓你想成為組織的一部分、加入追求這個愿景的行列中的聲明。它能引起你的情感共鳴。愿景還必須清晰：如果它令人困惑或模糊不清，沒有人會遵循它。最后，它必須是大膽的：推動你的組織展望未來，讓你看到組織未來的發展方向，并指向一個極具野心的目標。

請查看以下方框中的“組織愿景的標準”清單，以便你在構建愿景時使用這些標準。

世界銀行的“一個沒有貧困的世界”的愿景具備所有這些特征。它簡單、引人入勝、富有抱負，使世界銀行的領導者能夠為項目、地區、國家和整個機構設定戰略目標、子目標和優先事項。請參見“其他愿景示例”方框中的內容，了解組織和團體層面的更多愿景。

愿景要大膽

愿景不僅僅是做比你現在做得更多的事情。相反，它是關于定義一個明顯不同的方向，為組織及其成員創造新的價值——不是明天，而是在未來的許多年里。正如麥肯錫全球管理合伙人多米尼克·巴頓告訴我們的那樣：“管理者照顧已經存在的鐵路軌道，并確保火車運行良好。但是領導者會改變軌道，會思考不同的未來，會冒險嘗試。”

這種大膽的精神非常重要，因為它能夠激勵并為組織內的人們提供指引。吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯稱之為“BHAG”，即“大膽的（big）、刺激的（hairy）、雄心勃勃的（audacious）目標（goal）”。

所有公司都有目標，但僅僅擁有一個目標和致力于一個巨大而令人畏懼的挑戰之間存在著巨大的差異，比如攀登珠穆朗瑪峰。一個真正的BHAG應該是清晰而引人注目的，是努力的統一焦點，是團隊精神的催化劑。它有一個明確的終點，因此組織可以知道何時實現了目標，人們喜歡追求終點。一個BHAG能夠吸引人們的參與，能夠觸及并抓住人們的心。它是具體的、充滿活力的、高度聚焦的。人們立刻就能理解它，幾乎不需要解釋。

以得克薩斯州休斯敦的安德森癌癥中心的愿景為例。它的愿景是“讓癌癥成為歷史”，這有著開創性科學（歷史性的新發現）和徹底消滅癌癥的雙重含義。它與研究人員、臨床醫生、輔助工作者、捐贈者、患者和家屬產生共鳴。它也很容易讓人記住，很生動，當然也很大膽。它的大膽舉措已經在不同的臨床科室中孕育出十幾個具體的“登月計劃”（非常具有雄心和創新性的計劃），以在特定的時間段內顯著降低特定類型癌癥的死亡率和痛苦程度。

當然，你的團隊可能沒有消滅癌癥或消除全球貧困的宏偉愿景，但為了有效，愿景與團隊的日常工作相比，必須具有重要意義。例如，在AIG，塞萊娜·瑪西亞目前負責運營一個名為黑板保險（Blackboard Insurance）的子公司，該公司正在通過開發人工智能和數據分析來改善商業承保，從而重塑整個流程，進而重塑整個行業。同樣地，我們所知道的一家大型公司的人力資源團隊制定了愿景，使公司成為美國最佳工作場所之一，并成為工程學院畢業生的首選。

對于最具吸引力的愿景而言，大膽嘗試并不只是意味著獲得財務上的成功，更是為了為客戶或社會做出令人興奮的貢獻。在《哈佛商業評論》的文章“成功的初創企業不把賺錢作為首要任務”中，AngelList的首席運營官凱文·勞斯描述了成功的新興企業應該是什么樣的，他認為，如果一個組織的目標僅僅是賺錢，它將無法度過困難時期。當然，為了實現愿景，它需要賺錢，但如果沒有獨立的愿景來指導和激勵參與其中的人，組織也不會成功。這方面的例子比比皆是：谷歌并非旨在成為全球市值最大的公司，而是要“整理全球信息，讓每個人都能夠訪問”。蘋果最初的愿景也不是擁有天文數字的股價，而是在史蒂夫·喬布斯的原始構想中，通過“為人類提供推動思維的工具，為世界做出貢獻”。

部門愿景要與公司整體愿景保持一致

請注意，愿景和相關的BHAG并不僅僅是首席執行官和企業層面需要考慮的。就像瑪西亞一樣，如果你是一個團體、部門甚至是一個團隊的領導者，你也可以制定自己的大膽愿景。但是這種愿景還有一個額外的標準：它必須支持并與組織的整體愿景相一致。

例如，AIG的黑板保險公司專注于承保，但它與公司整體利用技術和數據科學重塑保險的愿景相一致。同樣，安德森癌癥中心的“登月計劃”實質上是由臨床部門負責人創建的愿景，但它們都支持“讓癌癥成為歷史”的整體愿景。

無論你是為整個組織創建愿景還是重新打造特定部門的愿景，都要記住這些定義和要求。它們將幫助你在整個過程中完善和改進你的愿景，并幫助你的團隊做到同樣的事情。