構(gòu)思你的愿景

你可以將構(gòu)思符合標準的愿景的做法分解為四個連續(xù)的步驟。第一步是，確定制定或修改組織（團隊）愿景的正確時間。第二步是，制定你的初始愿景，并將其作為起點。第三步是，與自己的團隊和其他利益相關(guān)者一起制定更詳細的愿景。第四步是，你需要幫助你的員工，讓他們將自己的工作與愿景對齊，以便他們理解他們的貢獻如何產(chǎn)生影響。

第一步：確定時間是否合適

無論你是首席執(zhí)行官還是部門、職能或工廠的領(lǐng)導者，你需要定期問自己是否擁有正確的組織愿景，是否是時候修改或制定新的愿景。如果你剛剛擔任新的領(lǐng)導角色，這一點就更加必要。

然而，對于新領(lǐng)導者來說，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，因為有太多事情要處理，很容易陷入日常活動中，從而忘記或推遲制定方向。

即使資深高管也可能變得過于被動。在同一組織中工作一段時間往往會使領(lǐng)導人對他們不斷變化的環(huán)境視而不見——至少直到某些危機動搖了他們的世界并使他們的業(yè)績下滑。但對世界變化的關(guān)注對于領(lǐng)導者來說至關(guān)重要。這是你作為領(lǐng)導者的機會和職責，要識別何時重新塑造愿景。

何時制定新的愿景？

也許很明顯，由于環(huán)境的變化或新的組織機會，你需要改善或重塑你的愿景，就像世界銀行的情況一樣。或者很明顯，當前的道路不起作用。

但是，需要一個新的愿景可能并不是顯而易見的。例如，當帕特里克·奧沙利文成為英國鷹星保險公司的首席執(zhí)行官時，公司的高級領(lǐng)導告訴他，公司的業(yè)績良好，提供可靠、低成本的財產(chǎn)和意外保險的愿景已經(jīng)足夠了。

然而，當奧沙利文深入研究數(shù)據(jù)時，他意識到當前的商業(yè)模式并不奏效，英國鷹星保險公司之所以能夠生存下來，是因為它低估了儲備金，并且得到了其母公司英美煙草的市場壓力保護。因此，奧沙利文花費了他最初的幾個月時間與他的直接下屬、其他管理者和員工團隊會面，幫助他們理解所謂的“燃燒平臺”。隨著人們開始意識到業(yè)務(wù)狀況的嚴重性，他能夠與他們圍繞“通過客戶服務(wù)取勝”的全新公司愿景進行討論。最終，這促使了英國鷹星保險公司的重大轉(zhuǎn)變，并隨后被出售給蘇黎世金融服務(wù)公司。

我們要避免的陷阱是柯林斯和波拉斯所稱的“我們已經(jīng)到達綜合征”。這是指你的團隊或單位取得了驚人的成就，實現(xiàn)了你的志向和目標，卻沒有制定新的目標。在這種情況下，團隊（以及你自己）可能會陷入回顧過去而不是展望未來的誘惑中。如果不小心，你就會因此變得自滿，從而可能會錯過下一個威脅或下一個競爭對手。避免患上這種綜合征的有效方法是，確立一個新的挑戰(zhàn)、新的愿景和新的目標。

例如，財捷集團花費了20年的時間實現(xiàn)改變?nèi)藗児芾韨€人財務(wù)的愿景，在此過程中成為軟件業(yè)的強大力量，其旗艦產(chǎn)品為Quicken。然而，一旦它達到了巔峰，其他公司就開始復制它的成功，并涌入市場尋找吸引客戶的新方法。

當布拉德·史密斯在2008年成為財捷集團的首席執(zhí)行官時，他意識到公司過于專注于添加增量功能以提高穩(wěn)定性，沒有未來的大愿景。因此，他與他的團隊合作，制定了一個新的愿景，成為“世界上最注重設(shè)計的公司之一”，將公司轉(zhuǎn)向考慮如何讓客戶感到愉悅。

這一新的愿景引領(lǐng)著財捷集團以不同的方式設(shè)計產(chǎn)品，融入新的技能，出售傳統(tǒng)產(chǎn)品（包括Quicken），并重新思考許多工作方式。

找到做這件事的能力并不容易，特別是大多數(shù)領(lǐng)導者的時間已經(jīng)很緊張了。創(chuàng)造額外的時間來致力于愿景是困難的，很容易被推遲到以后。因此，每年都要留出特定的時間來反思你的愿景，并思考它是否已經(jīng)實現(xiàn)了它的目標。

例如，GE資本前首席執(zhí)行官加里·溫特曾要求所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)導人在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃之前，每年都要與他們的團隊召開“夢想會議”。每個團隊都有機會退后一步，夢想未來幾年業(yè)務(wù)可能達到的高度，以及如何讓業(yè)務(wù)變得顯著不同和更好，這將迫使團隊評估當前的愿景是否能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標。

何時保留現(xiàn)有的愿景？

不要急于重新規(guī)劃組織的路徑。許多愿景可以持續(xù)多年，不需要進行重大改變。制定愿景需要耗費大量時間和精力，如果你過于迅速地改變方向，反而會產(chǎn)生破壞性的影響。因此，你只需要確保每個人都理解愿景，可能就足夠了。

如果你確實想要暫時保留現(xiàn)有的愿景，那么請向你的團隊和組織傳達你的決定。通常，新領(lǐng)導者會感到他們必須立即大刀闊斧地重塑他們的部門或公司的愿景，或者其他人可能期望他們這樣做。

但是，由于愿景是需要數(shù)年時間才能實現(xiàn)的愿望，因此完全可以說它仍然是正確的方向，但“我們還沒有到達那里”。然后，你可以集中自己以及其他人的精力在需要繼續(xù)前進的事情上，加快步伐或以一些新的方式實現(xiàn)愿景。關(guān)鍵是要明確你的決定，不要讓人們猜測或想知道大型公告何時會出現(xiàn)。

最終，即使你和你的團隊確信需要新的愿景，但作為新領(lǐng)導者，這可能不是你首先要做的事情。因為有更緊迫的問題需要解決，特別是與公司的生存或穩(wěn)定有關(guān)的問題。

路易斯·格斯特納是IBM的前首席執(zhí)行官，他在20世紀90年代初接管了這家公司，當時該公司正在經(jīng)歷一場重大的財務(wù)危機。他因被誤引用說過的話而出名，據(jù)說他曾說過：“IBM最不需要的就是愿景。”這被認為是一位著名高級領(lǐng)導者的驚人言論，他之前曾是麥肯錫的顧問，以其遠見卓識和戰(zhàn)略敏銳而聞名。

他真正說的是：“IBM現(xiàn)在最不需要的是一個愿景。”格斯特納幫助IBM將其愿景重新塑造為一個提供綜合解決方案的供應(yīng)商，但他在第二年才開始這個過程。他首先解決了現(xiàn)金流問題，組建了正確的領(lǐng)導團隊，并在任期初重新設(shè)計了公司結(jié)構(gòu)。

如何判斷你是否需要新的愿景？

要了解你的組織是否需要新的愿景，首先要評估當前的愿景。是否有一個愿景？它是否符合本章早期提出的好愿景的標準？（有關(guān)更多要問的問題，請參見表1-4，“是時候創(chuàng)建或修訂你公司的愿景了嗎？”）

如果你正在面試一個新的領(lǐng)導角色，你應(yīng)該詢問每個與你交談的人，讓他們描述一下愿景，不僅是公司的愿景，也包括你可能領(lǐng)導的部門的愿景。這是一個快速的方式，讓你了解是否真的存在愿景，或者你需要改變它。在某些情況下，這將是顯而易見的，因為要么是績效不足，要么是存在危機，這可能是你被聘用的原因。然而，還有另一種情況，你可能會看到該公司需要一個新的愿景，但其他人可能不這樣認為。

即使你已經(jīng)在組織或崗位上工作了一段時間，你也應(yīng)該定期測試每個人是否真正理解愿景，方法是隨機與組織或部門中的一些人（比如，15～20人）進行交談。請每個人快速分享他們對組織未來幾年的發(fā)展方向的看法，以及他們對此的感受。如果你得到了許多不同的答案或者這些答案并不令人信服，那么也許是時候開始制定一個新的或者更新的愿景了。你還應(yīng)該定期詢問自己和團隊，業(yè)務(wù)環(huán)境、技術(shù)或競爭對手是否發(fā)生了重大變化，是否需要重新構(gòu)思愿景。

第二步：制定你的初始愿景

一旦你確定是時候制定新的愿景或修訂愿景了，你需要起草一個關(guān)于初始愿景的草案，以啟動流程并傳達你對愿景應(yīng)該包含的內(nèi)容的觀點。

這并不意味著你需要成為公司或部門的唯一愿景創(chuàng)造者，但同時，你不能缺席這個過程，只是給你的愿景制定團隊一張空白的紙。根據(jù)對數(shù)千名組織中工作人員的廣泛調(diào)查，詹姆斯·庫澤斯教授和巴里·波斯納教授在他們的《哈佛商業(yè)評論》文章“領(lǐng)導、創(chuàng)造一個共同的愿景”中指出，具有前瞻性是員工在領(lǐng)導者身上尋找的第二個最重要的特征（僅次于誠實）。換句話說，你的追隨者——你所領(lǐng)導的人們，期望你能夠設(shè)想、預見并為未來制定方向。根據(jù)你在組織中的不同位置，這可能意味著不同的事情。

在較低層面上，它可能圍繞著闡述一種新的方式來更快地完成項目并產(chǎn)生更大的影響，或者顯著提高對客戶的服務(wù)水平；在較高層面上，它可能涉及設(shè)定你的部門在未來幾年內(nèi)如何產(chǎn)生影響的方向；在首席執(zhí)行官層面上，挑戰(zhàn)將是為未來十年找到一個令人興奮的企業(yè)發(fā)展路徑。

為了做到這一點，庫澤斯和波斯納強烈建議你首先與你的下屬和其他追隨者進行交談和傾聽。了解他們對團隊、部門或組織未來的想法、夢想、希望和關(guān)注點。挖掘他們的愿望，找出對他們來說令人興奮的點，以便你最終創(chuàng)建的愿景能夠與那些必須實現(xiàn)它的人產(chǎn)生共鳴。

請參考“一個創(chuàng)造愿景的練習”方框中的內(nèi)容，了解實現(xiàn)這一目標的方法。

當然，你不能止步于此。你還需要融入自己的想法和夢想。其中一些愿景應(yīng)該基于良好的商業(yè)敏銳度和洞察力。請觀察一下你的周圍。你所在的行業(yè)或領(lǐng)域發(fā)生了什么？你的組織或單位是否有能力滿足未被滿足的客戶、市場或社會的需求？是否有新技術(shù)可以利用？

你如何區(qū)分你的組織與競爭對手（甚至是公司內(nèi)其他部門）？從個人的角度來說，你在未來幾年或更長時間內(nèi)想要產(chǎn)生什么影響？什么會讓你覺得你真正做出了改變？

在你進行這個思考過程時，開始組合選項、選擇和假設(shè)語句。例如，當吉姆·沃爾芬森首次考慮世界銀行的愿景時，他考慮了專注于全球經(jīng)濟發(fā)展的措施，或讓一定數(shù)量的國家達到一定的經(jīng)濟目標水平。最終，他堅定地決定消除貧困。

這部分是因為他在前往發(fā)展中國家的村莊和社區(qū)時聽到了關(guān)于未被滿足的需求和政府幾十年無作為的事情。但這個決定也源于他自己深深的信念，即世界可以變得更美好，并且他重視改善個人生活的價值。換句話說，他的出發(fā)點不僅是知識上的，也受到他個人價值觀的影響。

當你考慮為你的組織或部門創(chuàng)建第一版愿景時，請思考如何回應(yīng)業(yè)務(wù)問題，同時保持真實。例如，請考慮以下幾點：

● 你普遍持有哪些價值觀和信仰，以及與你的組織使命或部門工作相關(guān)的特定價值觀和信仰是什么？

● 你的領(lǐng)導價值觀和信仰將如何實際地改善你的組織或部門？

一旦你確定了初始愿景的焦點或主題，還要考慮如何使其變得大膽、富有啟發(fā)性。不要滿足于你知道自己可以實現(xiàn)的愿景，而是要選擇一些需要創(chuàng)造性思考、發(fā)現(xiàn)和實驗的東西。記住，你在這里的目的是激勵和激發(fā)人們的熱情，而不是告訴他們該做什么。

同時，不要把全部負擔都放在自己身上。正如庫澤斯和波斯納所指出的那樣，你的工作不是成為未來的使者，為組織的下一步提供所有答案。相反，你的工作是開始對話，指明方向，并提出引人思考的問題，以幫助每個人對未來感到興奮和鼓舞。

第三步：吸引利益相關(guān)者

一旦你有了自己的初步想法，就需要讓其他人參與進來，一起發(fā)展和完善它們。讓擁有不同視角的人參與進來，可以確保你創(chuàng)造出最好的愿景，并且在整個組織中迅速啟動。例如，在世界銀行，沃爾芬森和他的高級領(lǐng)導者積極與不同的利益相關(guān)者合作，提供意見，并基于他最初承諾的消除貧困的目標對愿景進行迭代和共創(chuàng)。通過讓其他人參與，他創(chuàng)造了一個能夠激發(fā)每個人的熱情的愿景，同時也讓許多人在這個過程中發(fā)表了自己的見解。

每個組織都是獨特的，每種情況都有其獨特的特點和角色陣容，但要讓利益相關(guān)者參與，首先需要確定讓誰參與，然后決定參與過程的形式。

你應(yīng)該讓誰參與愿景創(chuàng)建過程？

在選擇參與愿景創(chuàng)建過程的人員時，你需要考慮誰能提供有價值的意見和不同的觀點，以及誰需要參與到過程中。以下是一些需要考慮的問題：

● 你想將參與過程限制在少數(shù)人之內(nèi)嗎？你應(yīng)該包括直接報告的人、團隊成員或向更廣泛的員工群體，甚至是整個部門或組織開放嗎？與少數(shù)高級人員合作更快，你可以直接促進辯論，但你可能會讓其他許多人失去發(fā)言權(quán)。你也不會得到太多的意見。

● 你想讓你的老板或其他高管參與其中嗎？在某個時候，你的老板需要支持你的愿景，因為他或她也對整個部門或企業(yè)的方向和愿景負責。所以問題實際上不是是否與老板溝通，而是何時溝通。提前告知你的老板你正在重新思考或重塑愿景，分享你的初步想法，并獲得他或她的反應(yīng)和想法可能是明智的選擇。然后讓你的老板了解這個過程并歡迎你的意見。當你向高管和其他高層人員展示你的愿景時，他們應(yīng)該已經(jīng)同意了。同樣地，如果你正在為企業(yè)制定愿景，也要遵循這樣的模式，甚至包括董事會。

● 你應(yīng)該讓你的客戶也參與進來嗎？你的客戶和組織外部的其他人可以提供寶貴的觀點。如果愿景具有外部視角并反映了用戶、客戶或組織服務(wù)的接收者的觀點，那么愿景通常會更加強大，因此我們鼓勵你將你的客戶（內(nèi)部的或外部的）納入這個過程。以康尼格拉為例，當加里·羅德金于2005年成為康尼格拉的首席執(zhí)行官時，該公司主要是其多年來收購的知名品牌（如Hunt’s、Orville Redenbacher、Hebrew National、Chef Boyardee、Marie Calendar、Butterball等）的控股公司。在擔任該職位時，羅德金與客戶進行了深入的交談，并意識到客戶實際上并沒有將康尼格拉視為一家公司。因為康尼格拉以分散的方式與每個品牌打交道，所以康尼格拉很難利用其規(guī)模向沃爾瑪?shù)却笮碗s貨零售商和門店銷售產(chǎn)品。羅德金與客戶的互動為他的愿景構(gòu)建提供了信息，即將康尼格拉打造成一家價值180億美元的“綜合運營公司”，同時擁有眾多子品牌，可以在更有利的地位上與沃爾瑪和其他公司談判。

然而，在考慮客戶的參與度時，請記住你可能已經(jīng)從持續(xù)的聯(lián)系和聆聽會議、滿意度調(diào)查以及隨著時間的推移建立起來的日常關(guān)系中獲得了所需的所有輸入。如果是這種情況，從他們那里獲取更多的輸入可能會有遞減的回報。然而，在愿景創(chuàng)建過程接近尾聲時，你應(yīng)該與一些關(guān)鍵客戶分享新建的愿景，以獲取他們的反饋，并將其反饋用作衡量你的愿景是否合適的試金石。

這個過程應(yīng)該是什么樣的？

如何讓人們積極參與、樹立主人翁意識并提出符合我們討論過的標準的愿景？

就像你選擇參與愿景創(chuàng)建過程的人員的類型一樣，你需要確定適合你情況的正確計劃。我們這里有一些常見的方法。第一種方法是用粗略的第一版愿景來啟動過程。第二種方法是向團隊提供一些關(guān)鍵原則，然后讓團隊成員草擬第一版愿景（就像沃爾芬森在世界銀行所做的那樣）。第三種方法是設(shè)置一些問題，在焦點小組或訪談中回答這些問題，然后將出現(xiàn)的主題作為愿景的基礎(chǔ)。在你決定選擇正確的道路時，請考慮如何將你在上一步驟中的觀點融入這個過程中。你想堅持它（作為原則）嗎？你想讓它成為對話的起點（作為初稿）嗎？

例如，當衛(wèi)斯理大學重新審視其愿景時，校長邁克爾·羅斯與幾位同事一起起草了一份愿景草案。但衛(wèi)斯理大學有許多不同的利益相關(guān)者（來自許多學科的教師、校友、學生、員工、社區(qū)），他們都從自己的角度看待事物，因此他知道這份草案將受到其他利益相關(guān)者的強烈批評，而事實也是如此。正如羅斯所描述的那樣，這個愿景需要捕捉“在異想天開和前衛(wèi)之間的張力；在想要有效和做出重要貢獻之間的張力；以及通過一種深植于文科教育的包容性和慷慨精神之間的張力。我們希望它足夠廣泛，適合化學家和音樂學家”。但是隨著它的傳播和他的團隊根據(jù)反饋進行改變，他看到它在不斷改善。羅斯將這種充滿激情的對話過程歸功于最終愿景的廣度。

那個對話也需要結(jié)束了。他感覺團隊已經(jīng)接近目標，愿景已經(jīng)足夠好了，于是宣布再過十天后，將停止這個過程。羅斯和衛(wèi)斯理大學最終得到的愿景是：

提供一種以大膽、嚴謹和實踐理想主義為特點的文科教育……在這里，杰出的學者型教師與學生密切合作，利用學科之間的流動性，用各種工具探索世界……同時建立一個多元化、充滿活力的學生、教師和員工社區(qū)，他們具有批判性和創(chuàng)造性思維，珍視獨立思考的能力和慷慨的精神。

從羅斯的角度來看，進一步的辯論并不會增加過多的內(nèi)容，還會使聲明過于復雜，并且也不會顯著改善學校未來的雄心勃勃和令人興奮的前景。

當然，有時候，在新愿景的合作方法上遠沒有這樣謹慎。理查德·奧伯是新罕布什爾州慈善基金會的現(xiàn)任首席執(zhí)行官，他在職業(yè)生涯早期運營著一個小型但不斷發(fā)展的非營利組織時，參加了一次會議。他對于可能有用于籌款宣傳冊的想法有所領(lǐng)悟，于是他在一張廢紙上草草畫了一張簡單的草圖，然后在幾天后的發(fā)展委員會會議上拿了出來。董事會成員之一說：“嘿，這不僅僅是一本手冊——它是整個組織的愿景。”委員會的其他成員也表示同意。只有在那之后，奧伯才將手冊帶給組織中的其他人來完善它。他在全體員工會議上展示了它，并征求了遺漏的建議，然后要求那些參與其中的人起草更完整的版本。由此，這些人開始對這個愿景產(chǎn)生了所有權(quán)感。

讓其他人參與愿景的創(chuàng)建或重塑過程對于領(lǐng)導者來說可能是具有挑戰(zhàn)性的，特別是如果你已經(jīng)對你的組織或團隊的發(fā)展方向有了強烈的看法。要想開展這種討論，需要領(lǐng)導者接受他們并非所有智慧的源泉，事實上，他們可能沒有最好的答案——這是謙卑的教訓。這需要你更多地傾聽而不是通知。但這種行為并不是被動的；它需要你高度參與，探究、提問、發(fā)現(xiàn)和挑戰(zhàn)假設(shè)，并從許多不同的人那里學習不同的情境表述方式。它還需要你積極綜合許多不同的想法和觀點，并以新的、引人入勝的方式表達它們。無論你的觀點在最終產(chǎn)品中體現(xiàn)得多么深刻，這個過程需要你用創(chuàng)造力和精力來不斷學習、模式識別和有效表達。

第四步：將員工的工作與愿景對齊

一旦你完成了愿景聲明的創(chuàng)建，就很容易認為你已經(jīng)完成了任務(wù)，特別是，如果你已經(jīng)讓組織或團隊中的大量人員參與了這個過程。然而，現(xiàn)實是，讓你的員工參與創(chuàng)建或重塑愿景只是一個開始。下一步，也許是最關(guān)鍵的一步，是讓你的團隊或組織中的每個人看到他們自己的工作與愿景相關(guān)的地方，使愿景變得生動起來。

許多領(lǐng)導者認為，只要他們進行一些高層次的演示和公司會議，張貼一些海報并傳播一些視頻，他們的員工就會理解公司的愿景以及他們的工作如何為愿景做出貢獻。雖然這些是了解組織前進方向的必要手段，但它們并沒有特別幫助員工將愿景與日常工作對齊，或幫助他們挖掘其情感潛力。

讓它成為一次對話

作為你在部門或組織中分享愿景的活動的一部分，堅持要求各級管理人員將他們的員工聚集在一起，積極地通過聯(lián)系進行工作。他們應(yīng)該主導這些對話，不僅僅是在你傳播新愿景時進行一次，甚至不僅僅是在年度計劃周期中進行一次，而是要定期進行，以便員工可以將新項目、倡議和問題納入整體方向和愿景的情感結(jié)構(gòu)中。

你應(yīng)該親自主導一些這樣的對話，同時也應(yīng)該鼓勵你公司中的其他領(lǐng)導和經(jīng)理與他們的員工進行類似的對話。在這些會議中，讓每個人思考如何將他們正在做的工作與公司的愿景聯(lián)系起來。哪些線索將過去的倡議和戰(zhàn)略方向與這個愿景聯(lián)系在一起？過去的努力如何幫助公司逐步建立并朝著愿景邁進？是什么讓他們對愿景感到興奮？如果他們的某些項目或活動與愿景不符，是否應(yīng)該進行更改或停止？

講述一個好的故事

在推銷一個愿景時，一個關(guān)鍵的技能是能夠講述一個好的故事。一些商學院甚至將講故事作為他們核心課程的一部分。一個故事可以將公司的愿景與真實的人、真實的情境和真實的情感聯(lián)系起來，使人們感到他們的工作有所不同。

例如，在世界銀行，沃爾芬森和他的團隊通過描述世界銀行正在改變現(xiàn)實生活中的特定項目和村莊，使消除貧困的愿景變得生動起來。世界銀行的區(qū)域和國家領(lǐng)導人隨后也對他們的人民做了同樣的事情。在康尼格拉，羅德金通過講述公司內(nèi)員工如何跨產(chǎn)品領(lǐng)域協(xié)作，并利用采購規(guī)模獲得更好的結(jié)果，闡述了成為一家綜合運營公司的愿景。

在施樂公司，安妮·馬爾卡希在20世紀90年代末期扭轉(zhuǎn)公司局面時，有意采用了講故事的方法。在全力挽救公司免于破產(chǎn)的緊張時刻，馬爾卡希意識到她的員工渴望更高層次的目標，而不僅僅是日常問題的解決和運營。因此，她與團隊成員合作，在《華爾街日報》編寫了一個虛構(gòu)的故事，設(shè)定在未來幾年，描述了施樂公司如何走出危機并取得成功。馬爾卡希希望能夠創(chuàng)造“一個人們能夠看到自己并且想成為其中一員的故事”。這種方法非常成功，以致多年后，她不得不不斷提醒人們這個故事是虛構(gòu)的。

講故事的另一種方式是通過可視化來展現(xiàn)。一種叫作“起止表”的工具可以幫助捕捉你現(xiàn)在所處的位置和你要強調(diào)的方向。（表1-5展示了羅德金在康尼格拉時創(chuàng)建的一個愿景起止表。）

除非你花時間幫助你的員工理解愿景與他們的工作、個人價值觀和情感的聯(lián)系，否則他們可能會把你的新愿景看作墻上的口號，或者一系列隨意和武斷指令中的又一個變化，毫無頭緒和理由。通過將愿景置于員工自己的經(jīng)驗背景中，你將更成功地引導他們朝著你設(shè)定的方向前進，并使愿景成為整個組織或團隊最佳的戰(zhàn)略統(tǒng)一體和激勵因素。