自序 企業文化三重門

企業文化不再是一個新鮮概念，已然成為當下比較熱門的管理語境用詞。

我們能看到和感受到，越來越多的企業家和HR從業者，對企業文化的關注程度日趨提升。只不過，在探索企業文化的實際路徑中，有人初臨山腳，有人望眼山巔，或心中熱情四溢，或腳下困頓叢生。

我遇見過的一些企業家，有些對管理是迷茫的，對企業文化的觀念尤其淡薄，他們常有的說辭是：“日常受經營所累，受行業所困，企業沒錢，還談什么情懷或信仰？”似乎很多人也認為，小企業別談企業文化，別談發展，先談生存。話是沒錯，道理卻失之偏頗。對一個幼兒來講，怎么能說行為習慣不重要？品德個性不重要？家庭教育不重要？同理，對一家企業而言，怎么能說員工素質不重要？企業形象不重要？組織氛圍不重要？

企業文化一旦被忽略，對企業來講，就如同關閉了一扇未來之門。

當然，我所看到的大部分企業和企業家，他們積極向上，對未來充滿了期待。面臨組織的困境，以及自身的困惑，他們在積極作為、主動行動，也試圖把企業文化建設當作一把管理的鑰匙，以此打開經營變革、轉型發展的未來之門。

無論如何，相信的力量是無窮的。我很期待，這本全新的《老HRD手把手教你做企業文化（精進版）》，能幫助更多的企業家和HR從業者，更深入地認知和思考企業文化的本質，更快更好地找到適合自身的企業文化實踐路徑，推開一扇通向未來的大門，遇見更好的自己！

企業文化一重門：人治之門，以文化物

在企業文化語境里，我們不能絕對地認為“人治”就是貶義詞，“人治”更多的象征意義是企業的一種管理境界。

中國人力資源界泰斗級人物彭劍鋒指出，中國企業的組織能力短缺與不足有如下表現：

·老板隨意拍腦袋決策，企業只有個人智慧，沒有群體智慧；

·組織沒有建立理性權威；

·知識個人化，知識與經驗難以積累與共享，最優實踐不能有效復制；

·組織內部不協同，山頭林立；

·總部不能為個人賦能，一線單打獨斗，綜合作戰能力弱；

·企業沒有戰略共識，價值觀不統一，基于價值觀的領導力短缺。

我們心目中的“人治”型組織狀態是否如此呢？面對企業“人治”的狀態，企業文化如何發揮作用？如何讓企業文化發揮作用？

傳統的儒家思想重視人治，但主張“為政在人”，法固然不可或缺，但強調執政者“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。

此情此景，要跨過第一重“人治之門”，企業文化的最佳實踐導向就應該以“人治”為焦點，將“仁治”作用于“人治”。比如，積極促進企業家和HR團隊的管理認知、領導力認知、組織能力認知、企業文化生態圈的認知等；同時，立足“以人化物”的格局，積極開展基本的企業文化實踐，如本書中提到的優化企業環境、企業形象、企業活動、企業福利，積極開展企業文化解碼、企業文化行為標定、企業文化儀式化、企業文化傳播等。

只要想跨過第一重門，企業文化就有了相信的力量。

企業文化二重門：法治之門，以文化事

在國家的宏觀策略上，實施依法治國基本方略，建設社會主義法治國家，既是經濟發展、社會進步的客觀要求，也是鞏固黨的執政地位、確保國家長治久安的根本保障。在企業這個經濟體里，“法治”與“人治”有相對性，但并不相斥相克。

華為創始人任正非說：“一個人才到了華為，不受組織約束，個人凌駕于組織之上，就不算人才，可能還是個害才。個人必須遵守組織規則，受組織約束，必須是管得住的，這樣的人才才是企業真正的人才。”

海爾創始人張瑞敏說：“企業家的神話是英雄主義，英雄主義靠創新和膽略引領前進，其本質還是人治。員工神話是制度文化主義，文化主義靠機制和體系規范前進，歸根結底是法治。”

事實說明，華為的強大，不僅在于任正非的個人魄力，更在于其打造了一個強大的組織能力體系。集團創始人退居二線，也不意味著企業停滯不前，這就是組織的動力傳承。

管理界有一項共識是，很多企業的失敗，不是企業家個人能力的失敗，而是組織能力的失敗。所以，我們更愿意認為，“法治”的管理境界是相對于“人治”境界的進步，從“人治”到“法治”，意味著更為完善的制度、流程、標準、規范、權責體系……

在人力資源管理語境里，頂級HR的企業文化方法論，意味著用精英文化去選人，用敏捷文化去用人，用球隊文化去育人，用聯盟文化去留人。同時，以法藏術，法顯術見，還要運用“發于心，出于形，得于體”的“三術修煉”之功。

要跨過第二重“法治之門”，則要立足“以文化事”的格局，打磨組織的學習機制和管理方法論，構建完善的制度流程體系和權責體系，讓企業具有系統思考能力，讓人和事有紀律約束機制，讓組織充滿創新能量，最大限度地打造“組織理性”。

跨過第二重門，企業文化就有了強大的系統。

企業文化三重門：心治之門，以文化人

觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。

在古人看來，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。可見，修行先修身，修身先修心。

在一個公司里，員工不敢做壞事，是因為怕老板，那這家公司是“人治”；員工不能做壞事，是因為受制度約束沒機會，那這家公司是“法治”；員工不愿意做壞事，是因為不想做壞事，甚至還會影響別人去做好事，那這家公司是“心治”。

從“不敢”到“不能”，最終走向“不想”，是“人治”到“法治”再到“心治”的發展和跨越。從管理語境來看，企業管理的最終目的，是建立領先的戰略管理體系和獨特的文化管理體系。用企業文化的語言來說，所有的勝利，都是價值觀的勝利。

企業在跨越第三重“心治之門”的歷程中，應秉承“以文化人”的頂級信念，老板指方向，高層造氛圍，中層抓落實，員工做結果，HR樹典型，用最美的企業文化情感，傳遞最美的企業文化價值，抑惡揚善，上下同欲，用偉大的使命、愿景、價值觀，建立一個生生不息的企業文化能量場。

跨過第三重門，企業文化就有了一種美好的體驗。

企業文化三重門，有遞進的規律，卻無相斥的必然，優秀的企業或文化往往是集大成者。北京大學國家發展研究院管理學教授楊壯曾將企業治理模式總結為三個方面：卓越領導者帶來的人治，精細化制度帶來的法治，信仰和價值觀帶來的心治。

我有一位從業20年的HRVP（人力資源副總裁）朋友，在談起個人工作理念時，他提出一句話：踏踏實實做事情，轟轟烈烈搞形式。后來我仔細想了想，“踏踏實實做事情”意味著工作中的專業和忠誠，體現的是職業素養和職業道德，而“轟轟烈烈搞形式”則表達了工作中一種必要的氛圍和儀式感，這正是企業文化的重要手法啊！朋友的一句話，樸素地表達了一種管理相對論，道破了企業文化在管理實踐中的玄妙之處。

對本書而言，從“實操版”到“精進版”，從“問道”到“明道”，從“尋法”到“循法”，從“正術”到“優術”，從“善器”到“利器”，從“順勢”到“造勢”，經典的東方智慧從未改變，追求的初心和使命從未改變。對企業來說，我們并不是要打造“感覺不錯”“看上去不錯”“聽起來不錯”的企業文化，而是要打造創造經濟價值、創造戰略價值、創造社會價值的企業文化。概言之，我們不是為了文化而文化，而是為了企業而文化。

衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。在《老HRD手把手教你做企業文化（實操版）》自序里，我提出了“企業文化三問”。在此，希望共同推開“企業文化三重門”，去跨越現實和理想間的鴻溝，走向光亮多彩的未來，讓更多的美好發生。

在此，感謝中國法制出版社的潘孝莉老師、馬春芳老師，感謝“老HRD手把手系列叢書”的伙伴戰友，感謝支持我的家人和朋友，感謝奮斗在企業文化戰線的HR同人，感謝每一位充滿能量的平臺伙伴。是各位的長期陪伴、信任和鼓勵，才讓我滿懷信心出版本書。我也相信，本書更犀利的視角、更深沉的力量，更有利于企業文化工作的實踐落地。

企業文化實踐之路有最美的風景，這一切正在我們面前出現！

馬松有