目睹—感受—變革

改變一個人的行為，就已經是一件非常困難的事情了，改變101或10001個人的行為，則是一項更為艱巨的工作。但還是有很多邁向未來的組織成功地做到了這一點。如果對這些組織進行仔細觀察的話，你會發現它們的行為模式并不相同。無論處于何種階段，它們之所以能成功，就是因為它們在組織變革中最核心的活動并不是收集資料、分析、書寫報告和演示——這種方式通常意味著你在試圖通過改變人們的思維，進而改變他們的行為。相反，它們會向人們展示問題所在，并進而找出解決問題的方法。通過這種方式，組織當中那些抵制變革的情緒開始漸漸消除，而激勵人們采取有用行動的情緒則慢慢增強。情感上的這種反應隨之提供了一種能量，這種能量會促使人們推進整個變革流程——無論擺在眼前的困難是多么巨大。

本書的所有案例幾乎都證明了這種模式，展示了在進行這一過程中所牽涉的相關步驟。在步驟1（主要討論如何樹立緊迫感的問題）中，一位采購部門的經理通過一場頗具戲劇性的演示啟動了變革流程。他在董事會的會議桌上擺放了424種公司為員工采購的手套。問題是，一些相同的手套是從不同的供應商那里購買的，而且價格也不一樣。看到這些手套之后，人們首先感到震驚，隨后他們心中的那種自滿開始減少，一種緊迫感開始增強。真正能最終改變人們行為的，并非那些證明采購流程變革必要性的數據。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西。人們每天都會聽到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無異于一聲驚雷，一下子就能抓住他們的注意力，并使其久久不能忘懷。

在步驟2（關于如何組建領導團隊）中，我們發現，即使軍隊的軍官，也不能通過理性的辯論，組建一支新的變革領導小組。所以，他通過一場關于冒險的演講，來打動所有人。然后，他開始組織大家圍著篝火，講述一些充滿感情的故事。于是，整個團隊中那種更為積極的感情和信任開始增長，一個有效的團隊就這樣誕生了。

在步驟3（關于變革愿景和戰略）中，我們談到了一位飛機制造廠的經理，他并沒有一味地敦促人們，要制定雄心勃勃的戰略，來實現公司的質量目標。相反，他采取了更加富有戲劇性的行動。他停止了正常的生產流程，所有的生產工作就這樣停止了，所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機停留在生產線上。與此同時，他堅定地表示，他相信大家一定能找到一種方法，能夠在不延遲交貨的情況下，大幅度地提高產品質量。剛開始，人們也是感到非常震驚，但在這位經理的不斷鼓勵之下，人們開始制定各種各樣的戰略方案來改進采購、物流和質量控制。

在步驟4（關于組織溝通）中，人們試圖通過符合邏輯的方式來解釋，在這個紛紛提倡削減開支的時代，為什么仍需要給執行官們配備一間豪華辦公室——其原因就在于改變辦公室的結構和裝修可能需要耗費更大的成本。但顯然這種解釋根本沒有任何說服力，它只會增強人們心中的懷疑情緒。所以他們就“清空”了整間辦公室，使其變得不那么有氣勢，這種做法給員工的心理帶來了極大的沖擊，并增強了他們對高級管理層以及他們所確立的愿景的信任。

在步驟5（關于授權）中，經理們并沒有懲罰那個與變革潮流背道而馳的家伙。相反，他們把他調到了一位客戶那里，在那里，這個人每天都要面對客戶由于使用他的產品而遇到的問題。他所看到的一切，對他觸動很大。當他再次回到公司的時候，一位全新的經理人員誕生了。他開始以一種全新的心態投入到工作當中，并幫助公司進行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。

在步驟6（主要討論短期成效問題）中，一位經理并沒有放棄說服一位非常有影響力的國會議員，也沒有通過大量的表格和圖形，來向他說明變革的必要性。相反，他用那些議員真正關心的東西，來引起他的興趣，然后，開始大大減少那些非常荒謬而且官僚氣息十足的表格。最后，他向這位議員展示了變革的結果，議員為此大為驚奇。結果，議員從此開始大力支持他的變革工作。

在步驟7（促進變革深入）中，一支執行任務團隊，明確地意識到了高級管理層的行為正在阻礙整個公司的變革流程。但他們并沒有回避這個問題，也不愿意敷衍了事。結果，他們制作了一盤錄像帶，通過演員的滑稽表演，來說明問題的癥結所在。對那些試圖對整個組織進行變革的執行官們來說，這盤有趣而且不會導致對抗情緒的錄像帶，向他們提供了一個必要的工具，來規范整個管理層的行為。

在步驟8（成果融入文化）中，職能部門的工作人員，撰寫了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經建立，并且需要維持和加強（如果它希望把變革的成果鞏固下去的話）的價值觀念。但真正的力量來自他們把一位真正的客戶展示給員工的時候。他講述了一個表明遵循這些價值觀的重要意義的、讓人振奮不已的故事。

通過這些故事，我們總結出了大多數在變革中取得成功的組織都會采用的模式：

1.目睹 在變革流程的某一階段，人們發現了一個這樣的問題——很多員工都過于自滿，他們當中幾乎沒有人制定一份合理的戰略，而且很多人甚至在戰略實現之前就開始放棄。因此就需要制造一些富有戲劇性，并且引人注意的情景，從而幫助人們看到問題，并找出相應的解決方案。

2.感受 看到問題之后，人們就會產生一種積極的、有助于解決問題的情緒。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強，憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開始下降。

3.變革 新的情緒的出現開始改變原有的行為——或者強化新的行為規范。人們工作時的自滿心理開始大大減少。他們會更加努力地將一個愿景變為現實。在完成工作之前，他們絕不會放棄，即使這條道路看起來非常漫長。

如何在8步驟當中的每一步改變人們的行為

成功的目睹—感受—變革的戰術，應該是比較聰明的，而且絕對不能流露出刻意操縱的痕跡。它們常常會產生比較深遠的影響，在這個過程中，所講述的故事將會廣為流傳，并在很長的一段時間內，對越來越多的人產生影響。當變革流程中的8個步驟全部完成之后，它們所產生的效果，應該是非常驚人的。原來（老套、沉悶而臃腫）的組織開始發生改變。以往的滯后者開始成為領頭軍，而以往的領頭軍則會在原有的基礎上更進一步。

當然，我們并不是說數據收集、分析和演示不重要。它們還是非常重要的。在某些情況下，人們行為的改變，正是由于“分析”使人們步入“目睹—感受—變革”的過程。而在另外一些情況下，由感受引起的行為的改變，形成了一種更有效的分析方法。小的變革往往是大規模變革的一個必要組成部分，而這些小的變革，則通常是分析的結果。有時，在說服那些只看數據的金融界人士，或那些只對數據感興趣的工程師們的時候，你必須給出詳盡的數據分析。

但這種分析至少有三個方面的局限性。

第一，在很多情況下，你并不需要詳盡的數據來說明問題。你或許并不需要進行大量的工作，來證明舊的戰略是多么過時，或者新的戰略并沒有得到真正的實施。你不需要一份50頁的報告來發現公司的新產品開發力度不足，以及有很多因素使得工程師們無法開展必要的工作。你也并不一定要在閱讀了一堆財務數據之后，才能意識到電子商務的必要性。如果弗萊德和他的團隊的確有問題的話，你也不一定要請一些心理學家進行研究之后才知道這一點。是的，凡事都有例外——比如說，在就價值1億美元的IT系統進行采購選擇的時候，你就必須進行審慎的分析——但通常情況下，很多問題都不一定要經過煩瑣的分析。

第二，在當今這個充滿動蕩的世界里，有時分析工具本身就有很多局限性。這些工具發揮作用的前提是非常嚴格的，它要求有充分的參數、最小的假設，以及明朗的未來。

第三，分析結果很少能真正打動人們。它的確能改變人們的思維，但卻很少能有效地改變人們的行為方式。而且激勵這個詞本身也不是針對人們的思維的，它的對象是人們的情感。

在進行變革的時候，很多人之所以遭遇失敗，其原因并不在于他們很愚蠢，受到過多的限制，或者毫無感情——雖然有時看起來的確如此。他們失敗的主要原因，就在于他們沒有對成功的變革進行足夠的了解。在這種情況下，人們通常都會非常悲觀、充滿恐懼，而且根本沒有足夠的信心立即采取行動。結果，我們不僅會大大降低變革效率，甚至喪失了嘗試變革的勇氣。

當今世界是一個變革日益加速的世界，從工業經濟向信息/知識經濟的變革，是一個讓人難以置信的過程，在這種背景下，想想我們的這種模式可能產生的影響吧。從經理人員、管理教育人員和其他人進行大規模變革的方式的角度，考慮一下這種模式的影響。

當然，變革的過程中總會充滿困難，但悲觀失望的心理絲毫不會有任何幫助。我們更加需要的是，敢于面向未來的氣魄——雖然我們在這方面正取得越來越大的成就，但仍有很多較大的改進余地。

為了生存，我們必須不斷改進自己。