1.1 從網絡組織到層級組織

事實上，所有成功的組織都經歷了一個非常相似的生命周期。在開始的時候，組織類似于一個網絡結構，像一個由太陽、行星、月亮以及衛星組成的系統。創始人處于中心位置，其他人各自以主人翁狀態在各個節點上自轉。所謂的行動，即是在一個共同愿景之下，大家一起尋找機會，勇于承擔風險，自我激勵，敏捷行動。

隨著時間流逝，一個成功的組織經過一系列的發展階段（稍后將詳細介紹，因為它非常重要），成為一個高度層級化和為人所共知的管理流程驅動的企業：計劃、預算、工作定義、人事安排、工作量化和問題解決。擁有一個高度結構化的層級組織和卓越的管理流程，這個日益成熟的組織將會日復一日、年復一年地產生出令人難以置信的既可靠又高效的產品。

一個設計良好的組織層級把工作分門別類，形成部門結構和關系、產品事業部和地區分支機構，同時發展出高效的運作流程、清晰的匯報關系、明確的責任體系。擁有良好管理流程的企業能夠指導和協調數以千計在全球工作的員工，讓員工重復他們熟悉并能夠做出一流業績的工作。

這就是我們經常嘲笑的源于工業時代的金字塔形官僚機構的產物，它們并不適合應對21世紀的挑戰。有人說，我們應該扔掉它們，砸碎它們，重新開始，像蜘蛛網那樣去組織，消除中間層級，讓員工自我管理。然而，事實卻是那些成就優秀企業的組織層級與管理流程，是20世紀最讓人震驚的創新變革成果之一，它們仍然是組織高效運作的基礎。

讓人眼前一亮的是，在某種程度上，它們可以被改善來應對變革，而不是像之前一樣僅僅重復運營。我們已經掌握如何在層級組織內開啟創新方案，以應對風險和提高績效。我們知道如何識別新問題，在動態市場中找到和分析數據，為我們發動的變革設計商業案例。我們已經知道如何通過增強團隊力量、項目管理部門和實施支持力量來推動變革。我們可以一邊精心運營日常工作，一邊推動基于機會的變革，因為這些戰略變革方法論容易融入層級組織和基本的管理流程。這是世界各地的組織領導者經常做的工作。

10多年來，我看過的每一份關于高管的調查報告都顯示，他們正在推動比以往更多的戰略性創新措施。以往，高明的領導者總是在努力提高生產率，但現在他們更多是在努力推動創新。當歷史形成的組織文化減緩了組織的行動，焦急的領導者會努力地改變這種文化。他們的目標是加速盈利的增長，走在競爭的前列。

但這些調查又都顯示，通過這些創新舉措贏得成功常常是一種幻覺。例如，最近在彭尼百貨公司的創新舉措，讓我們看到了它充滿希望的前景，但僅僅是幾個月的時間。隨后，各種各樣的戰略性舉措都一一失敗。