1.2 管理驅(qū)動的層級組織的局限

這類失敗案例比比皆是。

對于深受信任而領(lǐng)導創(chuàng)新舉措的領(lǐng)導團隊來說，他們一次次回到原點。組織的局限限制了他們。

領(lǐng)導者們發(fā)現(xiàn)，跨部門溝通難以快速和高效進行。同樣，信息自上而下，以及自下而上傳遞都很困難，結(jié)果是：組織停滯了！

領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)，政策、規(guī)則、程序，甚至是那些明白人，都變成了戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙。這些障礙隨著時間而無可避免地增長，影響戰(zhàn)略執(zhí)行的成本和質(zhì)量。然而，在這個快速變化的世界里，在最低程度上，這些障礙相互作用、相互影響——即使不是鐵板一塊。

領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)聚焦每個季度的業(yè)績報表與關(guān)注長遠競爭領(lǐng)先優(yōu)勢之間存在沖突。在一個討論增強創(chuàng)新能力的重大項目和一個清除工廠的火災事故的會議當中，你認為哪個話題會成為會議中心呢？長期積累的思維習慣削弱了組織的創(chuàng)新能力，讓創(chuàng)新停滯或者消失。

部分原因是政治性和社會性的：人們常常不愿意在缺乏上級支持的情況下去捕捉機會。部分是源于人性：人們習慣舊有思維，害怕承擔風險、失去權(quán)力和聲譽。

自滿、缺乏認同、過去成功的產(chǎn)品，都會讓情況變得復雜。只要有一點自滿，人們就不愿意接受新東西，想方設(shè)法抵制改變。缺乏足夠的認同的人認為企業(yè)需要一些新的東西，但不是高層提出的戰(zhàn)略性創(chuàng)新措施。這兩種態(tài)度都會阻礙變革的加速，如圖1-5所示。

簡單地責備別人很容易：這些人可能是患有控制癖的中層管理者，或者是以自我為中心的獲得MBA學位的經(jīng)理人員。然而，事實上這些問題是系統(tǒng)性的，直接與層級組織的局限和基本的管理流程相關(guān)。

部門墻是層級組織固有的一部分。它們可能由薄薄的墻隔開各個部門，領(lǐng)導者努力去降低它們的負面影響，但是不能完全消除。因此，對于規(guī)則和程序：我們可以減少它們，但我們總是需要一些。類似的問題層出不窮。你可以減少組織層級，但不能消除組織層級。你可以告訴人們不要忽略長期利益，但是不能消除他們一心投入完成季度目標。這些或者其他的因素也都是層級組織固有的一部分，可以預見的是，它們最終都會成為在快速變化的世界里提高戰(zhàn)略敏捷度，以及戰(zhàn)略執(zhí)行力的載體。

優(yōu)秀的領(lǐng)導者洞悉上述問題，如果問題變得嚴重，他們將想方設(shè)法解決這些問題。他們創(chuàng)造各種項目管理團隊來解決具體項目，運用跨部門任務來打破部門墻。他們引進戰(zhàn)略顧問，或者組建戰(zhàn)略規(guī)劃部門來聚焦于組織的長遠發(fā)展問題。同樣，他們把戰(zhàn)略規(guī)劃落實到每一個年度的運營計劃之中。他們在組織中構(gòu)建起變革管理能力來克服自滿情緒，降低阻礙，增強認同。當這些都做好之后，就可以大大地減少阻力，提高組織的反應速度和靈敏性——但這些僅僅是一部分。

如今我們需要的是一種強有力的新元素，以此來應對日益增加的復雜性以及快速變革引起的重大挑戰(zhàn)。我所見到的令人欣喜的解決方案，就是網(wǎng)絡(luò)狀的第二組織系統(tǒng)——比起一個成熟的金字塔形組織，它更像是一個剛剛啟動的太陽系，具有靈敏性和快速運行的特點。它是成熟組織的一種強有力的互補，而不是為組織增加負擔，目的是最大化地釋放組織的潛能。它使得組織的運行更加高效，同時加速戰(zhàn)略變革。這不是一個二選一的問題，而是兩者融合：兩個組織系統(tǒng)協(xié)同運行，也就是一個雙元驅(qū)動組織運行體系。