第1章 走進(jìn)人力資源管理部

1.1 人力資源管理的發(fā)展

人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理、行為科學(xué)、從人事管理到人力資源管理，以及人力資本理論四個(gè)階段。

1.1.1 科學(xué)管理階段的人事管理階段

“科學(xué)管理”是19世紀(jì)末至20世紀(jì)初在西方國家影響最大、推廣最普遍的一種管理思想和理論。泰勒是科學(xué)管理的主要代表人物。

他認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是達(dá)到高效的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而達(dá)到最高的工作效率的手段則是用科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法來取代經(jīng)驗(yàn)管理。就人事管理而言，泰勒主要提倡以下幾點(diǎn)。

1．倡導(dǎo)勞資雙方的“合作”

工廠主以“經(jīng)紀(jì)人”的身份要求獲得最大利潤，工人以“經(jīng)紀(jì)人”的身份要求得到最高工資，造成彼此敵對和沖突，勞動(dòng)效率不高。但是，如果雙方友好合作，就可以使雙方獲得“最大富裕”。泰勒認(rèn)為，勞資雙方緊密合作，是現(xiàn)代科學(xué)管理的核心。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮科學(xué)管理制度和方法的作用。

2．提出了工作定額原理

這一原理要求，先通過工作研究制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，然后對勞動(dòng)者進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們掌握這套最優(yōu)工作法，再據(jù)此制定工作定額。

泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理需要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了改善工作表現(xiàn)，他提出：

（1）從管理和經(jīng)濟(jì)效益的出發(fā)點(diǎn)看，企業(yè)要設(shè)立制定定額的部門。

（2）研究工人的動(dòng)作和工作。找出完成工作的各個(gè)步驟可能達(dá)到的最快方法，從而確定工人的“合理的日工作量”，即勞動(dòng)定額。

3．實(shí)施激勵(lì)制度

工人有效率地工作的前提是要對此進(jìn)行激勵(lì)，而且每個(gè)員工的工作效率不同，激勵(lì)也應(yīng)不同。這種激勵(lì)是通過金錢即工資來體現(xiàn)的，以鼓勵(lì)工人完成較高的工作定額。

泰勒在1895年提出了“差別工資制”方案。其主要內(nèi)容是：

（1）設(shè)立制定定額的部門。研究計(jì)件和工時(shí)，進(jìn)行科學(xué)的測量和計(jì)算，制定標(biāo)準(zhǔn)，確定相對合理的勞動(dòng)定額和工資率。

（2）制定差別工資率。工資率取決于勞動(dòng)者定額的完成情況。如果工人能夠按照標(biāo)準(zhǔn)制度完成定額，則按照高工資率進(jìn)行激勵(lì)；如果沒有完成定額要求，就按照低工資率進(jìn)行結(jié)算，并對勞動(dòng)者提出警告；如果警告后勞動(dòng)者仍然沒有改進(jìn)，則會(huì)面臨被轉(zhuǎn)崗或者被開除的危險(xiǎn)。

（3）勞動(dòng)者是工資支付的對象。每個(gè)人的工資都應(yīng)盡可能地按照他的技能和工作量來計(jì)算，而非他所在的職位。這樣做，一方面是為了克服勞動(dòng)者“磨洋工”的現(xiàn)象，另一方面也是為了調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。

泰勒的差別計(jì)件工資制有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

首先，差別計(jì)件工資制可以發(fā)揮勞動(dòng)者個(gè)人的工作積極性，有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以達(dá)到“高工資和低勞動(dòng)成本”的效果。

其次，差別計(jì)件工資制鼓勵(lì)勞動(dòng)者“多勞多得”，使勞動(dòng)者得到相對公平的對待。

最后，差別計(jì)件工資制能夠迅速地清除低效能的勞動(dòng)者，吸收更加適合對應(yīng)崗位的人來工作，以確保做事又快又準(zhǔn)的勞動(dòng)者獲得高工資。

泰勒認(rèn)為，差別計(jì)件工資制對勞動(dòng)者的士氣會(huì)產(chǎn)生較為顯著的影響。當(dāng)勞動(dòng)者覺得自己受到公正的待遇時(shí)，就會(huì)更加努力和愉快地工作，并且在勞動(dòng)者和勞動(dòng)者之間、勞動(dòng)者和雇主之間建立起更為融洽的關(guān)系。

但是，泰勒的科學(xué)管理把人看作是孤立的，忽視了企業(yè)中成員的交往、感情和態(tài)度等社會(huì)因素對勞動(dòng)效率所起的作用。特別是，泰勒把人的一切活動(dòng)都看作是出于經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的行為。

1.1.2 行為科學(xué)的人事管理階段

隨著西方國家企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)的管理者越來越倚靠工人的判斷力、創(chuàng)造力和對企業(yè)的忠誠度。由于泰勒提倡的勞動(dòng)分工、推行的專業(yè)化使勞動(dòng)者長期從事同一種簡單重復(fù)的勞動(dòng)，時(shí)間一長就會(huì)使勞動(dòng)者感到工作單調(diào)乏味。他們的工作效率不但沒有得到提高，反而有所下降。因此，這種不關(guān)心員工心理和情感需求，單純地把人看成勞動(dòng)工具來提高工作效率的管理手段遭到了勞動(dòng)者的普遍抵制。勞動(dòng)者除了工資的要求外，還有什么需求？人的工作效率還受到哪些因素的影響？隨著許多人對科學(xué)管理手段的質(zhì)疑，行為科學(xué)的人事管理應(yīng)運(yùn)而生。

行為科學(xué)派提出：管理者不能拘泥于計(jì)劃、組織、監(jiān)督、控制等管理職能活動(dòng)，還需要重視員工關(guān)系，培養(yǎng)他們對組織的歸屬感。管理者不能只關(guān)注勞動(dòng)者完成了多少任務(wù)，還需要重點(diǎn)關(guān)心和滿足員工的需求。提倡以集體為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而非進(jìn)行個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。管理者在一定程度上組織員工和下級參與一些有關(guān)組織管理工作的研討活動(dòng)。

行為科學(xué)理論最大的進(jìn)步在于，強(qiáng)調(diào)工人不是機(jī)器，而是社會(huì)人。他們是有需求、有動(dòng)機(jī)和有個(gè)性的企業(yè)組織成員。除經(jīng)濟(jì)因素外，勞動(dòng)者的需求、動(dòng)機(jī)和個(gè)性與組織的因素，也同樣會(huì)影響勞動(dòng)者的行為，因此應(yīng)當(dāng)對他們的行為進(jìn)行積極的引導(dǎo)和激勵(lì)。行為科學(xué)對組織的人事管理進(jìn)行了開放式的管理，注重對員工人性的激發(fā)，關(guān)注積極的正向激勵(lì)和民主管理。管理者充分了解員工的心理，激發(fā)他們的工作意愿，發(fā)揮他們的潛力，并建立一個(gè)協(xié)調(diào)、和諧的關(guān)系。

1.1.3 從人事管理到人力資源管理階段

1．人事管理概述

（1）人事管理的定義。人事管理調(diào)整人與人、人與事、人與組織之間的關(guān)系。人事管理通過管理者制定的方法、用人原則和管理制度適當(dāng)?shù)乩门c發(fā)揮勞動(dòng)者的體力、心力和智力，并保障其合法權(quán)益。

（2）人事管理的起源及發(fā)展。人事管理歷史悠久。從某種意義上講，只要是有人在的地方，對人進(jìn)行組織、管理的行為都可以認(rèn)為是人事管理。20世紀(jì)初，一些受雇于商業(yè)、工廠和政府部門等機(jī)構(gòu)的管理者、專家和工程師，從提高組織的經(jīng)濟(jì)效益和工作效率出發(fā)，解決一系列生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題，這時(shí)人事管理上升到了科學(xué)管理的階段。

2．人事管理與人力資源管理的區(qū)別

（1）人性假設(shè)立足點(diǎn)的不同。人事管理假設(shè)人的需求根據(jù)他們所處的不同情景和環(huán)境而變化，要基于“復(fù)雜人”的假設(shè)，對這些需求進(jìn)行差異化的激勵(lì)。人力資源管理是基于“價(jià)值人”的假設(shè)，假設(shè)每個(gè)人都有自我發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的追求。這種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求同樣存在個(gè)體差異，即便是在外部物質(zhì)條件相同時(shí)也存在。在組織的生存與發(fā)展中，那些自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人會(huì)發(fā)揮更大的作用。

（2）管理過程中對人所持的哲學(xué)看法不同。在人事管理中，組織認(rèn)為，人力是一種成本，在使用時(shí)應(yīng)該以節(jié)約為目標(biāo)。人力資源管理將人視為可以開發(fā)且能夠產(chǎn)生收益的資源。人力資源管理的工作重點(diǎn)是為了促進(jìn)個(gè)體與組織共同發(fā)展、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)；人事管理中的培訓(xùn)只是為了滿足基本工作需要的成本付出開展的被動(dòng)培訓(xùn)，而人力資源管理中的培訓(xùn)是以提高員工的素質(zhì)、能力、工作績效為目標(biāo)的主動(dòng)培訓(xùn)。

（3）員工關(guān)系立場的不同。在人事管理中，員工是成本，他們的工資是從管理者的利潤中抽取的，員工的工資越高，企業(yè)所有者失去的也就越多。因此，企業(yè)所有者有可能通過降低工資等手段使他們自己保持更多的收益。如果企業(yè)所有者持有這種觀點(diǎn)，勢必會(huì)形成緊張的勞資關(guān)系。這時(shí)，人事部門經(jīng)理則要掙扎在勞資糾紛的泥潭中，并想盡各種辦法來緩和矛盾和糾紛。而人力資源管理則將人視為可以被開發(fā)的資源，人可以為組織帶來收益。如果想實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，就必須建立互相信任的勞動(dòng)關(guān)系，鼓勵(lì)員工參與組織建設(shè)，相互合作。

（4）局部孤立式管理和整體綜合式管理。在組織中，傳統(tǒng)的人事部門的功能僅是整個(gè)人員管理的一部分，其他部門如行政部門、生產(chǎn)部門等也承擔(dān)了相應(yīng)的工作。而人力資源管理部門則在組織內(nèi)部建立了整合式的功能。在企業(yè)中，人事管理的對象主要是管理層，操作層則被視為勞動(dòng)力，這樣不但雙方的關(guān)系不融洽，也傷害了員工的積極性。人力資源管理將員工視為資源，對人力資源的開發(fā)拓展到勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)方面。人事管理中的績效評價(jià)主要針對員工績效的現(xiàn)狀，并將此作為報(bào)酬和獎(jiǎng)懲的有力依據(jù)，員工容易產(chǎn)生抵觸心理，懼怕績效評價(jià)行為。人力資源管理中的績效評價(jià)在于掌握員工績效現(xiàn)狀的信息，發(fā)現(xiàn)與當(dāng)前及未來發(fā)展要求的差距。績效優(yōu)秀的員工將得到獎(jiǎng)勵(lì)，績效不理想的員工則需要參加培訓(xùn)，績效評價(jià)成為員工與企業(yè)之間主動(dòng)交流的手段。

（5）單一權(quán)能型管理和多維服務(wù)型管理。傳統(tǒng)的人事部門工作往往是被動(dòng)的、行政性的事務(wù)，比如考勤、發(fā)工資、解決員工糾紛。人力資源管理從員工能力開發(fā)、職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地洞察組織內(nèi)外環(huán)境的變化，比如工程技術(shù)更新、員工心態(tài)的變化等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行變革。

由此可見，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，兩者存在本質(zhì)上的差別。

1.1.4 人力資本理論階段

人力資本是體現(xiàn)在人身上的一種資本類型，通過對勞動(dòng)者投資，形成體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技術(shù)、能力和體力等都被看作是一種資本。人力資本理論明確了人力資本投資的內(nèi)容與途徑。提高人口質(zhì)量是人力資本的核心，提高人口質(zhì)量可以通過給他們提供教育和培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)。提高勞動(dòng)者在商品生產(chǎn)過程中的投入可以有效提升勞動(dòng)力的價(jià)值。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨是構(gòu)建人力資本理論最重要的代表人物。舒爾茨認(rèn)為，勞動(dòng)者個(gè)體之間具有一定的異質(zhì)性，即便是同一個(gè)勞動(dòng)者，在接受教育培訓(xùn)前后都會(huì)在他的勞動(dòng)質(zhì)量或是他的技藝水平、工作能力等方面產(chǎn)生顯著的差異。教育可以有效提升人的知識(shí)和技能水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加個(gè)人工資收入，調(diào)整薪金結(jié)構(gòu)，從而減少個(gè)人收入社會(huì)分配不公平的現(xiàn)象。

從企業(yè)層面看，在職培訓(xùn)是人力資本累積的重要方式之一，而培訓(xùn)后，人力資本投資的回報(bào)則包括貨幣回報(bào)（如工資、經(jīng)營利潤等）和其他非貨幣收益（如更好的就業(yè)機(jī)會(huì)、更好的文化素養(yǎng)的獲得）。