- 現金為王:把利潤留下來,把成本降下去
- (美)邁克·米夏洛維奇
- 15667字
- 2024-03-26 10:35:40
第一章 使用“利潤優先”系統進行現金管理
不管你創業時付出了多少年的艱辛,你可能都對這一數字心知肚明:約有50%的企業在頭五年就以失敗告終。但這一數據沒有告訴你那些失敗的企業家實際上很幸運!大多數幸存下來的企業都債臺高筑,它們的職業經理人總是活在高壓之下。大多數企業家都活在一場財務的噩夢中,其中充斥著像《猛鬼街》中的殺人狂弗雷迪·克魯格或《弗蘭肯斯坦》中的怪物般嚇人的妖怪。老實說,我確信我就是弗蘭肯斯坦博士本人。
如果你讀過瑪麗·雪萊的經典之作《弗蘭肯斯坦》,你就知道我在說什么了。那位技高一籌的醫生使生命復活了。他用不匹配的人體部位拼湊出一個非常像怪物的生物。當然,他的作品并非一開始就是怪物。恰恰相反,它一開始是個奇跡。弗蘭肯斯坦博士創造了一個沒有非凡想法和不懈努力就不可能存在的生命。
這就是我曾經做的,也是你曾經做的。我們把一些不曾存在的東西帶入了生活,我們從無到有地創立了一家公司,這簡直就是個絢爛奪目又令人贊不絕口的奇跡!至少它在初期是這樣的,直到我們意識到它其實是一個怪物。
把一個偉大的想法和你獨特的才能及手頭上的有限資源七拼八湊就能組成一個公司,這無疑是一個奇跡。想必你也有同樣的感想,直到有一天你意識到你的公司已經變成了一個恐怖的巨獸,無時無刻不在吞食你的錢財并把你榨干。那一天,你會發現你也是弗蘭肯斯坦家族中倍受尊敬的一員。
就像雪萊的書中所描述的那樣,在巨獸誕生后,精神和身體上的折磨隨之而來。你試圖馴服這只怪獸,但你做不到。它四處制造破壞,不僅會掏空你的銀行賬戶并產生大量信用卡債務和貸款,還會不斷增加必須支付的費用清單。它還把你的時間吞噬殆盡。你在太陽升起之前就起床工作,日落之后還在埋頭苦干。你不停地干呀干呀,可那只怪獸還在步步緊逼。你不懈地工作并沒有讓你獲得自由,而是進一步耗盡了你的精力。你試圖在你親手創造的公司這一怪物完全摧毀自己之前阻止它,因而越發疲憊不堪。你整夜失眠又擔心催款電話。你總是戰戰兢兢、絞盡腦汁地琢磨怎么用口袋里僅剩的幾張鈔票和零錢支付下周的賬單。你創業難道不是為了做自己的老板嗎?現在倒好,這個怪物似乎成了你的老板。
如果你認為經營自己的公司更像一個鬼故事而非浪漫童話,那么你不是一個人。自從我寫了第一本書《三張衛生紙:資源稀缺下的創業計劃》,我已經見過成千上萬的企業家。讓我告訴你吧,大多數人都在努力馴服那只怪獸——自己的公司。許多公司離徹底崩盤僅剩一個月,其中甚至包括那些看似擁有一切或主宰其所在行業的大公司。
后來,我女兒的小豬存錢罐把我點醒了。
改變我人生的小豬存錢罐
在收到38.8萬美元支票的那天,我簡直樂昏了頭。我的第二家公司是與其他人合伙創辦的一家價值數百萬美元的計算機司法鑒定調查公司。我將它賣給了一家《財富》世界500強公司,收到了第一張支票。我已經創立并出售了兩家公司。那張38.8萬美元的支票足以證明我的家人和朋友對我的評價:在企業成長方面,我有點石成金的魔力。
在收到支票的那天,我買了三輛車。一輛是我大學時代的夢中情車道奇蝰蛇,我曾承諾在“達成目標”的那一天會以此獎勵自己;一輛路虎給我妻子,還有一輛備用的豪華寶馬。
我一直信奉節儉,但現在我很有錢,同時也很自負。我加入了私人會所,就是付的錢越多,名字在會員墻上掛得越高的那種。我還在夏威夷一個偏遠的島上租了一套房子。這樣我和妻子及孩子就可以在接下來的三周左右的時間里體驗我們的新生活方式。你懂的,就是“世界上另一半人”的生活。
我想是時候好好享受自己賺的錢了。但我不知道自己即將學會賺錢(收入)和分錢(利潤)的區別。這兩者可是有著天壤之別。
回想我白手起家創辦第一家公司時,為了節省拜訪客戶時的酒店費用,我選擇睡在我的車里或會議室的桌子下面。所以,當我向汽車銷售人員詢問“你們最貴的路虎”時,我妻子克麗斯塔的驚訝表情可想而知。不是“最好的”路虎或是“最安全的”路虎,而是“最貴的”路虎。當時那位銷售人員蹦蹦跳跳地向經理走去,欣喜若狂地拍著手。
克麗斯塔看著我說:“你瘋了嗎?我們買得起嗎?”
“我們買得起嗎?”我得意地說,“我們比上帝還有錢。”我永遠也忘不了那天自己的愚蠢狂妄之言。我的言辭和自負簡直惡心透頂。克麗斯塔是對的。我失去了理智,連靈魂在那一刻都喪失殆盡。
那一天是結束的開始。我逐漸發現,雖然我知道如何賺到數百萬美元,但我真正精通的莫過于如何失掉數百萬美元。
我的財力下滑不僅僅是我的生活方式導致的。成功的表象不過是我傲慢的一種表現。我相信自己的神話,以為自己是米達斯國王再世,做什么都是對的。因為我擁有“點金術”,知道如何建立成功的企業。我決定投資十幾個全新的初創公司,認為那是揮霍金錢的最佳方式。畢竟,我認為我的天才頭腦造福這些頗有前途的公司只是時間問題。
我在乎這些公司的創始人知道自己究竟在做什么嗎?不,我自己無所不知就可以了(我要特別強調這一點)。我以為我的“點金術”足以彌補他們專業知識的不足。我雇了一個團隊來管理所有這些初創公司的基礎部門及營銷推廣,包括會計、營銷、社交媒體和網頁設計。我確信自己擁有成功的秘訣:我成功創辦了一家有前途的公司、了解創業公司需要的組織構架和運營,還擁有了不起的讓公司增長的“超級魔法”。
然后我開始開支票,不是給這個人5000美元,就是給那個人10000美元,每個月都要開很多支票,越開越多。有一次,我開了一張5萬美元的支票來支付其中一家公司的費用。我只專注于一件事,即企業增長。盲目地向創業公司砸錢其實并不符合我的金錢觀。我本是一個自力更生的人,且以此為豪。然而,我對自己的錯誤視而不見。我一直在努力把這些公司的估值拉高,然后再將它們賣出去,即先讓企業實現增長再將它們賣掉。現在回想起來,我顯然不可能讓這些公司都發展到主宰其細分市場的地步,雖然我自己的前兩家創業公司做到了。我們從來沒有足夠的收入來支付堆積如山的賬單。
由于自我意識過強,我沒能讓這些優秀的創業者成為真正的企業家,他們不過是我的棋子。我無視這些跡象,繼續砸錢投資,確信自己作為“米達斯國王”可以扭轉乾坤。在短短12個月內,我投資的所有公司幾乎全部破產,只有一個幸存者除外。當我開始為那些已經倒閉的公司填寫支票支付賬單時,我意識到我不是一位天使投資人,而是死亡天使。
這是一場巨大的災難。或者不如說,我自己是一個巨大的災難。在幾年內,我幾乎失去了辛辛苦苦賺來的每一分錢。不僅賺來的50多萬美元的積蓄就這樣打了水漂,一筆更大的投資資金更是煙消云散,其數額之大簡直讓我不忍啟齒。更糟糕的是,我沒有任何固定收入,到2008年2月14日,我只剩下最后1萬美元了。
我永遠不會忘記那個情人節。不是因為它充滿了愛,而是因為那天我意識到那句老話——“當你跌入谷底時,唯一的出路便是向上攀爬”純屬胡扯。那天我發現,當你跌入谷底時,你很可能會被拖著在底部轉一圈,谷底的每一塊巖石都會刮傷你的臉,直到你遍體鱗傷,渾身是血。
那天早上,我在辦公室接到我的會計基思(不要和前面提到的做熱氣球生意的那個基思搞混了)打來的電話。他說:“好消息,邁克,我今年開始幫你報稅,剛完成2007年的,你只欠28000美元。”
我感到胸口一陣劇痛,就像被捅了一刀。我當時好像在想:“這就是心臟病發作的感覺嗎?”
我必須盡快補齊那1.8萬美元的缺口,然后想辦法在下個月償還我的個人住房貸款和所有反復或意外出現的小開支。這些加起來就是一大筆現金。
電話快打完時,基思說他的服務費賬單將于下周一送達。
“多少錢呀?”我問他。
“2000美元。”
我感覺插在胸口的刀子扭了一下。我名下只有1萬美元,但賬單的總額是這個數字的3倍。打完電話后,我把頭靠在桌子上痛哭起來。我已經遠遠偏離了原先的價值觀,與自己的初心背道而馳。我親手摧毀了一切。現在我不僅繳不上稅,甚至連基本的養家糊口都做不到。
在我們家,情人節就像感恩節一樣,是一個隆重的節日。我們會一起吃一頓特別的晚餐,交換卡片,并圍著桌子分享自己喜愛家人的哪些特質。這就是為什么情人節是我一年之中最喜愛的日子。通常我會帶著鮮花或氣球回家,或干脆兩樣都帶。可是那一年的情人節,我兩手空空地回到了家。
盡管我試圖隱瞞,我的家人還是感到不對勁。在吃晚餐時,我妻子克麗斯塔問我是否還好。簡單幾個字足以導致我大壩決口,強烈的羞恥感涌上心頭,迫使我在短短幾秒內從強顏歡笑轉為潸然淚下。孩子們一時間目瞪口呆,心驚膽戰地盯著我。當我終于能講話時,我掙扎地解釋道:“我失去了一切,已經身無分文。”
整個房間瞬間鴉雀無聲。我癱倒在椅子上,沒有臉再面對家人,特別是當我已經把賺來養家的錢都折騰光了的時候。我的失敗不僅僅在于沒能養家糊口,我的自負感讓一切都蕩然無存。我對自己所造的孽由衷地感到羞恥。
我9歲的女兒阿黛拉直接從椅子上站起來跑進了臥室。我真的不能怪她,因為我自己也想撒腿而逃。
經過沉默、痛苦而尷尬的兩分鐘后,阿黛拉抱著她的小豬存錢罐回到餐廳,那是她出生時收到的禮物。這個存錢罐顯然經過了細心保存,即使過了這么多年,上面也沒有一處裂縫或缺口。存錢罐的橡膠塞被美紋紙膠帶、強力膠布和橡皮筋牢牢地捆住。
阿黛拉把她的小豬存錢罐放在餐桌上,推到我面前。接著她說了一句刻骨銘心、讓我至死難忘的話:
“爸爸,我們會沒事的。”
我在那個情人節醒來時就像黛比·霍羅維奇做完快速評估后那樣,覺得自己太傻了。但在那一天結束的時候,我明白了什么是真正的凈資產,這要感謝我9歲的女兒。我還認識到再多的才華、創造力、內驅力和技能也無法改變現金為王的事實。我發現一個9歲的女孩已經掌握了財務安全的精髓:把錢存起來并封鎖住使用權限,這樣你的錢就不會被你自己偷走。我曾經告訴自己,我的商業天賦、不懈的動力和扎實的職業道德可以克服任何現金危機,但那不過是一句謊言。
進行快速評估就如同把一桶冰水澆在自己的頭上(如果你在幾年前做過“冰桶挑戰”,你就知道我在說什么了)。這可能是你一生中最卑微的時刻,就像女兒自愿用她多年的積蓄把我從我自己制造的混亂中拯救出來一樣。無論這個過程有多么痛不欲生,積極面對它總比繼續毫無頭緒地經營自己的企業要好。
資金問題
你可能已經投入了大量精力來發展你的公司,也可能做得很好。給你點個贊。不用說,那是等式的一半。但是缺乏財務健康的高速增長仍然會扼殺你的公司。有了這本書,你就有機會將錢真正握在自己手中。
錢是一切的基礎。沒有足夠的錢,我們就不能把我們的信息、產品或服務帶到世界各地。沒有足夠的錢,我們就成了自己公司的奴隸。我覺得這一點很可笑,因為我們創業很大程度上是源于我們想要自由。
沒有足夠的錢,我們就不能完全實現真實的自我。金錢是我們成功的杠桿。我毫不懷疑你計劃在這個星球上做一件偉大的事情。在我眼中,你是最偉大的那類超級英雄。你是一名企業家。但是你的超能力能否發揮取決于你的能量源也就是你所擁有的錢是否足夠。即便是超級英雄,沒錢也寸步難行。
當我坐下來反思自己的錯誤時,我意識到失敗一半來自自己的揮霍和傲慢,一半來自無知。我已經掌握了如何快速發展業務,但我從未真正了解如何盈利。我當然學會了如何做生意賺錢,但我從未學會如何保存和控制錢或使賺到的錢增值。
我知道如何從無到有,利用現有一切資源發展企業,但隨著收入的增加,我的支出也在增加。我發現這種情況既發生在我的公司,也發生在我的個人生活中。我以口袋里的錢能創造奇跡而自豪,但一旦我有了現金,我就會想方設法找一個很好的理由去花掉它。在凈現金流月月光的情況下要想保持公司的正常運營,前提是要保持銷售額不下降。
當我的公司爆發式增長的時候,我仍在以這種方式經營它們,對其中存在的問題渾然不知。我們的目標是增長,不是嗎?只要銷量增加,利潤不是會自然增加嗎?
錯了。當以下兩種情況之一發生時,就會出現資金問題。
第一種情況是銷售速度放緩。當你以凈現金流月月光的方式經營,銷量增速又放緩時,問題就很明顯了。當你的一個大客戶破產,或者你寄予厚望的那筆大交易泡湯時,你就沒有足夠的錢來支付開銷了。
第二種情況是銷售速度增快。這里看似沒有問題,實則另有乾坤。隨著收入的增長,開支也接踵而至。大額訂單固然令人欣喜,但它們不是常態。穩定的現金流入是很難維持的。一個表現優異的季度會讓你誤以為你的生意會永遠蒸蒸日上,然后你開始把這種情況當成新常態來大手大腳地花錢。但淡季通常會在你意想不到的時候悄然而至,導致現金流出現重大缺口。這時削減開支幾乎是不可能的,因為我們的工作(和個人生活)方式已經被鎖定在我們認為的新水平上。無論是把新租的車換成一輛生銹的破車,還是因為人手過多而裁員,或者對合作伙伴說“不”,都難如登天,因為我們已經達成協議并許下承諾。我們不想承認自己在發展業務的方式上犯了錯誤,因此我們沒有采取任何有效的方式降低成本,而是手忙腳亂地支付各種高得離譜的費用。我們拆了東墻補西墻,盼著天上再掉下一大筆錢。
聽著有些耳熟?我想也是。在過去的8年里,我接觸過處于各種發展階段的企業家,而這種以增加銷售額為導向、凈現金流月月光的經營方式比你想象的普遍得多。我們想當然地認為價值數百萬美元的公司都在賺取巨額利潤,但真正能盈利的公司卻少之又少。大多數企業家不過是在拆東墻補西墻,勉強支付每月的賬單(甚至賬單都支付不了),同時積累了巨額債務。
如果缺乏對盈利能力的理解,一家企業無論多大或多“成功”,都不過像紙牌搭的屋子一樣脆弱不堪。我最初的兩家公司賺了很多錢,但那并不是因為我會精打細算。我只是足夠走運,能讓公司保持高速增長并發展得足夠大,才有人愿意買下它們并解決其財務問題。
更大不等于更好
為什么人們總認為一家公司需要實現超級增長才算成功?更多的營收意味著更成功嗎?不。我知道有太多大企業的老板在心驚膽戰中度日,他們甚至在家里擺放廉價的戶外草坪家具,因為他們不得不把多余的每一分錢都投入公司以防止它折戟沉沙。這算成功嗎?我不這么認為。
增長幾乎是每個企業家和商業領袖的戰斗口號。“增長!增長!增長!我們要更多的銷量,更多的客戶,更牛的投資者!”但目的何在?更大的公司意味著更大的問題。有一點是肯定的,就是它不能保證更大的利潤,尤其是當利潤只是一種幸運的剩余時。
增長只是等式的一半。它是重要的一部分,但仍然只是一半而已。你可曾在健身房里見過那些手臂粗壯、胸部像牛一樣大而挺拔,腿卻細如牙簽的人?如果有,那他只完成了一半的工作,結果變成了不健康的怪人。當然,他能打出一記猛擊,只是但愿他不需要挪動腳步。一旦在打擊中需要移動,他的小細腿會立刻罷工,他也會蜷縮在地板上像嬰兒一樣大哭。
大多數企業主都試圖通過增長來解決問題,指望下一個大買賣、客戶或投資者來拯救自己,但結果只是把公司變成了一個更大的怪獸。而且你的公司規模越大,你的痛點就越多。一個價值30萬美元的吞金怪獸比一個300萬美元的吞金怪獸要容易管理得多。我對此再清楚不過,因為兩種怪獸我都伺候過。這是一種不顧健康的盲目增長。等到大買賣、客戶或投資者神秘消失的那一天,你就會倒在地上縮成一團,像嬰兒一樣大哭。
貝斯卡公司(Basecamp)的聯合創始人詹森·弗里德為Inc.撰寫了一篇文章[1],談到了他最喜歡的芝加哥的一家比薩店倒閉一事。老板做的一切都是對的,只是它發展得太快了。在經歷了早期的緩慢發展后,它突然從20家店擴展到40家,但銷售額并沒有實現同步增長,最終資不抵債,弗里德心愛的連鎖店就這樣被迫關門大吉。這么說來,到底什么樣的規模才最適合你的公司?當你優先拿走屬于自己的利潤時,答案自然會揭曉。你需要對公司的所有收入和支出進行重新調整,然后正如弗里德所說,“合適的規模會找到你的”。
既然如此,為什么企業家總是千篇一律地追求不斷增長呢?因為他們都假設所有的收入均會產生利潤。你認為你只需要再多一個大項目或一個新客戶,或者只是再多一點時間,利潤最終會滾滾而來,但它從來不會。利潤總是近在咫尺卻遙不可及,這就好比一頭頭上掛著胡蘿卜的驢。這頭驢工作越賣力,越得不到胡蘿卜。那根胡蘿卜離它總是咫尺之遙。問題是,那個笨蛋其實就是你自己(抱歉我太直言不諱了,我罵你是因為我愛你)。
事情是這樣的:利潤并不會必然發生。利潤不是在年底或你的五年計劃結束時或某一天會必然發生的事情。利潤甚至不是你可以等到明天才有的東西,利潤必須從現在開始伴你左右。利潤必須時刻伴隨你的公司,滲透到每一天,每一筆交易,每一刻。利潤不是一個事件,而是一種習慣。
你知道“收入是虛空的,利潤是明智的,而現金才是王道”這句話嗎?這是一句簡明扼要的提醒。你的使命是最大限度地提高利潤,無論目前公司的規模有多大。當你關注利潤時,你自然會發現新的方法來簡化和發展你的業務。這件事反過來是行不通的。人們普遍相信的這種先成長然后從中獲利的心態實在是太落后了,簡直要把我逼瘋。
我的好友米歇爾·比利亞洛沃斯最近在科羅拉多州的小豪爾赫城主持了一場活動,我在活動上發表了演講。正如在我的“利潤優先”演講中常發生的那樣,其中一位企業家聽眾說:“這聽起來不錯,但我的企業需要增長,我得把我所有的錢都投進去確保增長。”或許你現在也有同樣的想法。如果是這樣,那你已經陷入了“現在增長,將來盈利”的模式。
我問她:“你為什么想要增長?”
“這樣我的公司就能管理更多客戶,提高銷售額。”她說。
“你為什么想要這個?”
她看著我,好像我是一個外星人。“這樣我的公司就更大了,邁克。”
“那你為什么想要一家更大的公司呢?”我問道。
“這樣我就能賺更多的錢呀。”她回答說,話語中逐漸流露出厭煩和惱怒情緒。
“啊哈!為何不現在就賺更多的錢呢?”我說。現在我們已經剝去了科羅拉多喬治城的洋蔥皮,接觸到了事物的本質(我必須提一下,那個城市并不以洋蔥聞名)。
她想要不斷增長,以為這樣總有一天就能賺到利潤。如果你只是為了滿足自己的自尊心并到處炫耀而增長,那簡直愚蠢透頂(我過去就是這么做的,真是無地自容)。如果你只想著增長,以為將來總有一天能賺錢,你就是在玩一個把利潤像踢皮球一樣踢走的游戲。
現實是這樣的:如果你想獲得健康、可持續的增長,你需要對盈利模式進行反向設計。采取“利潤優先”的方案吧!你不能想當然地認為只要業務增長,公司就一定能盈利。你需要先鎖定利潤,再考慮增長。你必須找出能賺錢的項目,拋棄那些不賺錢的項目。當你只專注于增長時,你會不惜一切代價地追求增長。是的,不惜一切代價,甚至犧牲你自己的生活質量。當你優先關注利潤時,你自然會發現如何持續盈利。盈利能力、穩定性和理智將永遠握在你的手中。
月月精光、膽戰心驚
你是否感到老天在冥冥之中確切地知道你有多少閑錢?一位客戶剛付清你幾個月前就應付的一張4000美元的賬單,你的送貨卡車卻在同一個星期徹底報廢了,剛到手的4000美元就這樣沒了。你找到了一個新客戶,一大筆錢從天而降,但幾分鐘后,你就想起這個月要給員工開三次工資(實行雙周薪的公司,一年有兩個月每個月要給員工發三次工資)。好吧,至少現在你不用發愁開不出工資了。或者你的信用卡賬戶上有一筆意外的返款,卻發現信用卡上又有一筆忘得一干二凈的欠款。
不是老天知道我們在銀行有多少存款,是我們自己知道。我們通常會自然而然地用我所謂的“銀行余額法”來管理我們企業的現金。
如果你像大多數企業家(包括我自己)一樣,就會經歷下面的步驟:
你看了看你的銀行余額,發現了一大筆進款。太棒了!你在前十分鐘內眉飛色舞,然后決定支付所有堆積如山的賬單。當賬戶歸零時,那種熟悉的緊繃感很快又會涌上心頭。
當我們看到銀行存款空空如也時,我們是怎么做的呢?我們會馬上驚慌失措。我們會點擊“行動”模式:趕緊賣更多東西!趕緊打催款電話!趕緊假裝自己沒有收到賬單,或者開支票時“不小心”忘記簽名。當我們知道自己的賬戶余額非常低(要多低有多低)時,我們會不擇手段來獲取我們唯一買得起的東西——時間。
我要冒險猜一下,你只是偶爾看看你的進賬。我懷疑你很少看你的現金流量表或資產負債表。即使你確實看了,我也懷疑你是否每天都仔細審閱這些文件,搞清這些數字到底什么意思。但我賭你每天都檢查自己的銀行賬戶,不是嗎?這些都很正常。如果你每天都查看自己的銀行賬戶,我要祝賀你,這意味著你是一位典型的,我是說,“正常的”商業領袖,大多數企業家就是這么做的。
作為企業家,發現問題并解決問題是我們的天性,這就是我們管理資金的方式。當我們在銀行有足夠的存款,認為自己沒有資金方面的問題時,我們會關注其他挑戰。當我們發現自己的存款不足時,我們會進入警戒狀態并立即采取行動解決資金問題。通常我們會快速收款或出售高價商品,或兩者兼而有之。
我們用現有的錢來支付欠款。當我們沒有足夠的錢來支付所有費用時,我們會試圖通過銷售和收款來獲得更多的錢。只可惜,為了支持新的收入,我們現在又有了很多新的相關費用,所以循環又開始了。如果你不是靠提升銷售額來支付費用,你最終支付費用的唯一“解決方案”就是負債——用你的住宅做二次抵押,用你的辦公樓做抵押貸款,用一摞摞信用卡循環套現。這種月月精光、膽戰心驚的狀態就是許多企業家經營公司的最終方式。
那我要問你一個問題,如果你按照這種方式經營,你有多大的信心發展業務?你覺得你能從這種過山車上下來嗎?你能用這種模式擺脫債務嗎?當然不能。
然而,銀行余額會計法是人類的天性使然,人類不喜歡改變,因為改變很難。即使你有強烈意愿,但要讓你改變天性,按照量入為出的原則來經營自己的企業恐怕需要數年時間。你認為在你自己的這只“怪物”毀滅一切之前,你還有幾年時間來完成轉型?無須贅言,我是沒看到轉型希望。
因此,如果我們想把自己從月月精光、膽戰心驚的生活中解放出來,我們就必須找到一種符合自己的天性而非與之對抗的方式。
如果沒有一個有效的、不需要大幅改變思維模式的資金管理系統,我們就會不斷試圖通過銷售擺脫困境,深陷其中無法自拔。我們會絞盡腦汁賣得更多更快,想方設法弄到錢。這是一個危險的陷阱,甚至會讓弗蘭肯斯坦的怪物急得直拉褲子。這是一個生存陷阱。
生存陷阱
我的草坪修理工厄尼提供了一個陷入生存陷阱的好例子。和美國東北部的大多數修理工一樣,厄尼通過修理草坪賺了不少錢。盡管如此,厄尼總是需要更多收入。去年秋天,他來敲我的門,說他在我的排水溝里發現了樹葉并樂意把它們清理干凈。他有一位忠實的客戶,也就是我,現在他打算為我提供另一項服務——有一次他在屋頂干活時注意到我的瓦片需要修理,便提出了屋頂維修服務,那么為何不把我的煙囪也順便維修一下呢?
聽起來像個聰明人,對吧?但他其實是個笨蛋。(我申明一下,厄尼真的是一個很好的人。他有遠大的目標和抱負,但他決定一步步地擴大自己的服務范圍,這一點簡直愚蠢透頂。)任何一筆訂單好像都不錯,因為它們可以幫我們暫時擺脫危機。
請看圖1。厄尼處于A點(這實際上是危機點),而他想要達到B點(這是他希望未來能達到的愿景)。但問題是,就像大多數人一樣,他的愿景很模糊。厄尼沒有清楚地說明他的產品或服務以及他想服務的客戶,他的目標很可能是“我想要很多錢,同時也需要緩解壓力”。A點和B點間的聯系永遠不會被定義為“賣吧,賣給任何人任何東西都行!”看看圖1,你會發現,我們圍繞銷售才是王道所做的許多決定實際上讓我們遠離了自己的真實愿景。厄尼為我提供一項新服務是因為能快速把錢賺到手,但他沒有考慮到這樣做偏離了公司的定位及客戶的需求。

圖1 生存陷阱
厄尼從草坪修理工搖身變成煙囪修理工是很簡單的事,因為他有機會從現有客戶那里“輕松賺錢”。這些錢可能容易賺,但做這一切的成本呢?庭院工作所需的靶子和鼓風機不能用于修理屋頂或煙囪。他現在需要梯子、屋頂工具、磚塊和其他材料。更重要的是,他需要完成任務的技能,而這意味著雇用相關領域的工人,或者他本人接受相關培訓。每一筆新的“輕松交易”都使他與原先的除草生意漸行漸遠。
“生存陷阱”給我們帶來了快錢,但當我們深陷其中時,我們就會像厄尼一樣忽略掉巨大的機會成本。而且大多數時候,我們無法分辨哪些收入會增加債務,哪些收入又會帶來利潤。我們沒有在一件事情上做到出類拔萃,完美又高效地為顧客提供產品或服務,而是做了很多雜七雜八的事情,每一次分散經營都會降低生產效率,其結果是我們的公司變得更難管理,運營成本也與日俱增。
“生存陷阱”并不會朝著我們的愿景前進。一切行動都是以擺脫危機為目的。圖1中所示的任何操作都可以使我們擺脫當前的危機。當我們采取A點左側列舉的那些行動后,我們確實可以走出危機,但我們離B點的愿景卻漸行漸遠。我們從任何愿意付錢給我們的人(我的意思是任何人)那里拿錢。這些錢可能來自信用不良的客戶,可能用于虧本項目,甚至可能是從我們自己的腰包里掏出來的(如果你的口袋里除了兩枚硬幣、一塊口香糖和一團紗布之外還有別的東西的話)。這樣一來,我們就如同困在過山車上,過著月月精光、膽戰心驚的日子。
圖1中所列的行動(推出新產品除外)雖然不會把我們帶向與主營業務相反的方向,但它們仍然偏離了公司業務定位。只有當你停留在水平虛線的通道中聚焦主業時,你才能把自己的商業愿景變為現實。
“生存陷阱”具有欺騙性,因為它使我們誤以為自己至少在朝著愿景緩慢前進,仿佛我們的行動是“聰明”的,或證明了我們的直覺是對的,從而最終會把我們引向財務自由的樂土。想想圖1右側列舉的操作。例如,那些悶頭銷售的方案在純粹偶然的情況下也會讓我們靠近自己的愿景,那時我們可以很容易地騙自己相信自己正走在正軌上。有時候我們在沒有考慮自己的愿景或實現途徑的情況下做出的緩解危機的決策,還真做對了。偶然成功是會發生的,那時我們會說:“看吧,我快成功了!一切都在步入正軌。”但這不過是運氣使然,它源于危機,而非專注的精神或清晰的目標,因此是錯的。這就好比你曾經贏得刮刮樂的獎品而相信買彩票是一種很好的投資策略,正是這種思維模式讓我們迅速回到危機模式。
“生存陷阱”是一只丑陋的野獸。它確實為你贏得了時間,卻越喂越肥。在某個時刻,它會跟你反目成仇,無情地將你摧毀。
持續的盈利能力取決于效率,而你不可能在危機中變得有效率。在危機中,我們不惜一切代價賺錢,即使這意味著逃稅或出賣靈魂。在危機中,“生存陷阱”所導致的一系列行動成了我們的慣用操作,直到我們的生存策略制造出一種新的、更具破壞性的危機。這種危機把我們嚇得魂飛魄散,很多時候直接關門大吉。
這個問題部分源于“銀行余額會計法”,即把銀行賬戶里的錢看作一個用來經營生意的資金池,而非事先解決稅收或自己的工資問題,更別提利潤了。這就導致了我們自始至終只關注利潤表的第一行——營業收入。美國一般公認會計原則(GAAP)進一步支持了這種理念,它是一種上市公司必須使用,而大多數小企業選擇使用的會計方法。
傳統會計方法正在扼殺你的公司
從古至今,企業都在用同樣的方法記錄自己的收入和支出:
營業收入-成本費用=利潤
如果你像大多數企業家一樣管理財務數字,你就會從營業收入(利潤表第一行)開始,減去與你的產品或服務直接相關的成本,然后減去經營公司產生的所有其他成本,包括租金、水電費、員工工資、辦公用品、其他管理費用、銷售提成、招待費、標牌費、保險費等等。然后你會納稅。只有在那之后,你才會得到企業主的收入(老板工資、利潤分配等)。
老實說,企業家幾乎從來沒有拿過接近于真實收入的東西。如果你想告訴政府部門今年為了給自己發工資而決定逃稅,那么我只能祝你好運。最終,你會公布公司的利潤。如果你的經歷和大多數企業家一樣,你永遠不會等到“最終”。你在等稅后利潤時,發現最多只能吃到殘羹剩飯。
我們今天使用的傳統會計方法是在20世紀初形成的。雖然細節會定期更新,但核心系統保持不變:從營業收入開始,減去創造和提供產品或服務的直接成本,支付員工工資,減去間接成本,納稅,支付報酬給企業主(股東薪酬),保留或分配利潤(利潤表最后一行)。無論你選擇代理記賬還是在床底下放一個裝滿收據的鞋盒自己記賬,基本理念都是一樣的。
從邏輯上講,GAAP是完全合情合理的。它建議我們盡可能多地銷售、盡可能少地消費,并將差額收入囊中。但人類可不講邏輯(美國紀錄片《新娘哥斯拉》的一集就很好地證明了這一點)。雖然GAAP合乎邏輯,但并不意味著它符合人性。它既取代了我們的自然行為,又使我們相信企業越大越好。所以我們努力賣出更多,試圖通過擴大銷售走向成功。我們竭盡全力提升銷售額,相信這樣總有一些東西能沉淀到底線利潤。它變成了一個無情的循環,誘使我們奮力追逐每一個偽裝成機會的閃光體(我把它們定義為“小南瓜”,我的學生自然會懂)。
在這個雜亂無章、令人絕望的增長過程中,我們隨用隨付,對各項開支糊里糊涂。這些開支都是必要的,不是嗎?我們忙著尋找銷售機會,努力實現我們所有的承諾,根本沒有時間擔心費用的影響!
我們盡量少花錢,而不會考慮投資和成本之間的關系。我們不會考慮如何將杠桿原理運用到開銷中,以更少的支出獲得更多的回報。我們做不到。我們銷售的產品種類越多,經營成本就越高。大家都說我們需要花錢才能賺錢,卻沒人告訴我們這在現實世界中意味著花更多的錢賺更少的錢。
隨著我們經營的怪獸越來越大,它的胃口也與日俱增。現在我們面臨著更多的員工、更多的資產以及隨之而來的費用增長。這只怪獸日漸長大,但我們仍在處理同樣的問題,只是這些問題的程度加大了:更空的銀行賬戶、更多的信用卡賬單和貸款,以及不斷增加的非付不可的費用清單。聽起來是否耳熟,弗蘭肯斯坦博士?
GAAP的根本缺陷在于它違背了人性。不管我們有多少收入,我們總能把它們花得一干二凈。我們所有的消費選擇都有充分的理由,每件事都是正當的。無論我們在銀行里存了多少錢,當我們掙扎著支付每項“必要”開支時,我們的賬戶很快就會空空如也。這時我們發現自己已然陷入“生存陷阱”。
GAAP的第二個缺陷是教我們首先關注營業收入和成本費用。這又一次違背了人性,它促使我們把精力都放在自己所關注的財務數字上。這就是所謂的“首因效應”(Primacy Efect,下一章會詳細介紹)。我們聚焦于最先被呈現的東西(營業收入和成本費用),對最后出現的東西卻視而不見。是的,GAAP讓我們無視利潤。
俗話說“所測即所得”。GAAP讓我們先計算營業收入,因此我們瘋狂地銷售,而費用被視為支持更多銷量的必要之惡。我們花錢花到囊空如洗,因為我們相信別無他法。我們用“增加投資”和“利潤再投資”這樣的術語讓自己感覺良好。利潤和自己的薪水?那不過是事后才想起的殘羹剩飯。
GAAP的另一個問題是過于復雜。你需要雇一名會計來把各種數據算清。當你向會計詢問有關GAAP的細節時,他們也很可能說不清楚。這個系統是在變化之中的,還會引發議論和歧義。我們還可以玩出花樣,只要移動一些數字,把它們放在不同的位置,這些數字看起來就不一樣了。不信你可以問問安然,它在破產的時候還能表現出盈利的樣子,惡心吧?
在進一步討論之前,我想確定當我談到利潤時,你我的看法是一致的。因為會計考慮利潤的方式可能與我們大不相同。
我的意思是這樣的:在我幾年前寫《三張衛生紙:資源稀缺下的創業計劃》這本書的某一天,我正坐在會計辦公室里,看著他在記事本上用鉛筆做記錄。他擦掉了一些東西,然后又做了一條記錄。之后他看著電腦點擊了幾下,打印出一份報告。
“是的,邁克,正如我所料。”基思邊說邊透過他那副模仿約翰·列儂的眼鏡看著我。
“什么情況?”我說。
“你今年有1.5萬美元的利潤。祝賀你呀,還不錯。”
有那么一瞬間,我感到驕傲。這絕對是盈利了!我暗自表揚了一下自己,但一種不祥之感卻油然而生。現金去哪兒了?公司的保險柜里分文不剩,更別提我自己的腰包了。
我為不知道答案而感到尷尬,于是問道:“嘿,基思,利潤去哪兒了?”
他指著剛剛打印出來的紙質報告,用他那支花哨的2號鉛筆把它圈了出來。
“沒錯,基思,我可以在紙上看到利潤。但是現金在哪里呢?我想把它取出來慶祝一下。我想要那筆利潤。”
一段尷尬的沉默隨之而來。基思盡量不讓我覺得自己很蠢。他盯著我說:“這是一種會計利潤。你已經把錢花在某些地方了,所以現在公司并不是真的有錢。實際上,你那筆利潤已經沒了。這只是對已經發生的事情的核算。”
“所以你是說我有利潤,但現在銀行里沒有任何東西可以讓我作為利潤提走?”
“沒錯。”這位約翰·列儂的模仿者說。
“該死!真是糟透了。”
“明年還有機會呢。”基思說。
“明年?為什么要等到明年?為什么不從明天就開始?”我想道。
會計對利潤的定義與企業家不同。他們會指出財務報告最下面那個虛浮的數字。而我們對利潤的定義很簡單:銀行里的現金,為我們存留的實打實的現金。
從一天的尾聲到新的一天的開始,以及中間經過的分分秒秒,現金都是重中之重。它是你的公司的命脈。你到底有沒有現金?如果沒有,你就有麻煩了。如果有,你就可以穩步向前。
GAAP并非僅為管理現金而生。它是一個幫助你了解公司所有會計科目的系統。它包括三項主要財報:利潤表、現金流量表和資產負債表。毫無疑問,你需要了解這些報表(或與了解這些報表的會計和簿記員合作),因為它們能讓你全面了解自己的公司。GAAP是很強大實用的工具,但它的核心理念(營業收入-成本費用=利潤)存在嚴重缺陷。這是一個制造怪物的公式。這是弗蘭肯斯坦公式。
為了成功經營一家盈利的公司,我們需要一個超級簡單的方法來管理我們的現金。我們需要一個不需要會計協助,可以在幾秒鐘內理解的系統。我們需要一個為人類,而非斯波克設計的系統。
我們需要一個可以立即告訴我們企業健康狀況真相的方法。只要看它一眼,我們就可以馬上明白該采取什么行動以保持企業健康。它可以告訴我們什么錢可以花,什么錢需要存下。它不需要我們去改變自己,而是與我們的自然行為自動匹配。
“利潤優先”就是這樣一個系統。
“利潤優先”,專為人類而設計
斯波克有多少次盯著柯克船長的眼睛說“這太不合邏輯了”?柯克船長像你一樣也是人,而人是沒有邏輯的。我們是有猴子大腦的情緒化野獸。我們喜歡閃閃發光的東西。有免費比薩時,我們會狼吞虎咽吃到撐。我們即使不養貓,也會在貓糧打折時買一些(好吧,也許只有我會那樣做)。但我們也知道要相信自己的直覺,走捷徑并一路發揮創造力,這樣我們才能繼續向前,完成更多的事情。
如果你是《星際迷航》中邏輯嚴謹的瓦肯人斯波克,除了你的尖耳朵和緊得令人尷尬的制服,你還會遵循所有必要的會計準則來確定你的財務數據。你會每周研究你的利潤表并把它與你的資產負債表聯系起來。當然,你還會分析自己的現金流。接下來,你會研究營業現金比率(OCR)等關鍵比率,并將它們與你的預算和預測聯系起來。然后你會評估相關的關鍵績效指標(KPI)。你會完成這一切,任何時候都確切地知道自己的利潤水平。但你沒有這樣做,不是嗎?差遠了吧,至少我沒這樣做。老實說,我到現在還看不懂那些報表。(這就是為什么我雇了幾個斯波克,就是我的會計和簿記員。)我不過是個人,而你也是。我高度懷疑你可能會像柯克船長一樣。這是件好事,因為你是率領公司快速盈利的最佳人選。
作為人,你可能有某些傾向。你可能每隔幾天或者一天數次登錄你的銀行賬戶,看看賬戶的余額是多少。你可能會根據你看到的余額憑感覺做決策。在存款很多時,你會感覺良好。生意不錯嘛!帶我們的客戶去無限暢飲瑪格麗塔吧!把桌式足球買回來放在辦公室吧!當沒有錢時,我們會陷入恐慌。該打催款電話了!賣掉桌式足球!賣掉自動售貨機!賣掉所有的椅子!反正久坐對你也不好!順便祈禱一下有人會給你買杯喝不完的瑪格麗塔。所有這些和其他“正常”的人類行為都在無意中使企業處于不斷變化的狀態。
但我有個好消息,諸位。我設計了“利潤優先”系統,這樣你就完全不必改變自己原有的習慣。這是一個關鍵點。你一直有機會改變自己,閱讀你的財務報表,理清應付賬款和應收賬款,確保你的開銷在預算之內,并確保所有的財務比率是正確的。如果你做到了這一切,你就會隨時知道自己的利潤水平究竟如何。但只有斯波克和會計(實際上并沒有很多人)能夠做到并且付諸行動。大多數企業家會退回到查看銀行余額并隨感覺走的老路。這是為什么呢?
正如查爾斯·都希格(Charles Duhigg)在《習慣的力量》(Te Power of Habit)[2]一書中所解釋的那樣,人的本性就是在面臨壓力時恢復已養成的習慣。你猜怎么著?企業家精神的定義就是持續壓力巨大。所以,我們在涉及財務時要盡量尋找捷徑和快速的答案。好消息是,“利潤優先”系統符合你的原有習慣。它與查看你的銀行賬戶的捷徑相一致。它很自然地與你平時的習慣保持一致。因此,它是有效的。
習慣很難改變,所以為什么要試圖改變習慣呢?不如使用一個符合你現有習慣的系統。
“利潤優先”系統要求在統計會計報表時把利潤先提出來。它會告訴你什么時候有了危險信號,需要深入研究復雜的會計問題(與你合格的會計或簿記員一起)。它會顯示你的現金的即時狀況。你會知道你的盈利能力、稅收準備金、所得報酬、你經營業務所需的資金,以及更多。
通向幸福之路
《弗蘭肯斯坦》的結局是文學史上最溫暖人心的幸福結局之一。弗蘭肯斯坦博士和怪物開誠布公,調和分歧,成了最好的朋友,還一起做生意,創立了一個廣受歡迎的冰激凌品牌——弗蘭肯和斯坦。每次讀到那里我都感動得淚水漣漣。
我逗你玩兒呢。如果你讀過這本書,你就會知道這個怪物摧毀了弗蘭肯斯坦博士生活中的一切,包括他的妻子、家庭和對未來的希望。所以他展開報復,企圖殺死自己創造的怪物。弗蘭肯斯坦博士在追蹤怪物的過程中付出了沉重的代價。他死得很慘,而怪物也相繼去世。弗蘭肯斯坦博士與極端的企業家精神有著可怕的相似之處。怪獸般的公司扼殺了婚姻,拆散了家庭。對某些企業家來說,它還使美好生活的希望蕩然無存。我們創造的商業奇跡最終可能會帶來無限痛苦。到那時,企業家往往會像弗蘭肯斯坦恨他的怪物一樣對自己的企業懷恨于心。
但你的故事不必以這種方式告終。你可以從此過上幸福的生活。雖然你的公司似乎是將你的生活玩弄于掌心的怪物,但它也很強大。無論你的年收入是5萬美元、50萬美元、500萬美元還是5000萬美元,你的企業都可以成為一棵搖錢樹。
永遠不要忘記怪物的力量,你只需要知道如何指揮和控制它。當你學會這個簡單的系統,你的公司將不再是只青面獠牙的怪獸,它將搖身一變成為一個言聽計從、性情溫順且堅不可摧的印錢機器。
我即將與你分享的內容將使你的公司立即且確定地盈利。我不在乎你的生意有多大,也不管你在月月精光、膽戰心驚的狀態下月復一月、年復一年地生存了多久。你馬上就要盈利了,而且是永遠地。你不再需要靠殘羹剩飯生活,而是第一個享用美食。
只有一個辦法可以解決你的財務問題,即直面你的財務狀況。你不能忽視它,也不能讓別人來照管它。你需要管理這些數據,但好在這個過程其實出奇地簡單。事實上,只要再多讀幾章,你就能從根本上理解這個系統并付諸實踐。
付諸行動:給我發郵件
是時候與過去劃清界限,承擔一些責任了。現在就給我發郵件吧,我的郵件地址是Mike@MikeMichalowicz.com。把標題定為“我已經設定了界限”,告訴我你致力于盈利。告訴我你會不遺余力地讓自己永遠盈利。我想知道你是否決心已下。給我發郵件,信守你的承諾,讓我們開始吧!
[1]《為何快速增長會讓你的公司更加平庸》,2016年5月。
[2]該書簡體中文版已于2013年3月由中信出版社出版。——編者注