第二節　全面預算管理與戰略規劃

一、戰略規劃

隨著市場環境的不斷變化，企業面臨的不確定因素越來越多，對企業發展提出了挑戰，這也導致了管理思想的變遷。當代管理學對這一變化比較一致的看法體現在四個方面，即從過程管理向戰略管理的轉變、從內向管理向外向管理的轉變、從產品市場管理向價值管理的轉變、從行為管理向文化管理的轉變。可以看出，企業戰略管理、確定戰略規劃成為這次變革的中心。

戰略規劃是企業對未來發展思路的具體安排，是在不斷變化的內外環境中，為求得持續發展而做出的總體性規劃，也是企業經營理念的理性反應，是全面預算管理的前提。

戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配；另一方面是戰略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：

（1）目標明確。戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。

（2）可執行性良好。好的戰略的說明應當是通俗的、明確的和可執行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能確切地了解它、執行它，并使自己的戰略和它保持一致。

（3）組織人事落實。制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的執行人員，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下一級，這樣一級級地細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。

個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

（4）靈活性好。一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。所制訂的戰略計劃只是一個暫時的文件，應當進行周期性的校核和評審，使之容易適應變革的需要。

二、戰略規劃與全面預算管理的關系

全面預算管理是一種全新的管理控制模式，為保證企業未來發展和戰略目標的實現，企業應構建科學的預算管理責任網絡體系。作為管理控制的關鍵環節，全面預算管理可以讓全體員工明確責任，了解戰略、經營計劃、預算的關系。

制定企業的遠期發展戰略是確定企業核心價值的重要手段。每個企業要想在未來五年、十年，甚至二十年內繼續有所作為，就必須有核心價值。從1999年起，我國大中型國有企業就開始推行戰略管理，黨的十五屆三中全會明確指出要重視企業發展戰略的研究，“十五”計劃至今，國家制訂的多個五年計劃也對戰略管理和戰略規劃進行了充分研究。

戰略需要落地，企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。要做到這一點，需要把握戰略規劃與全面預算管理的關系。

結合前文談及的全面預算管理的內容以及戰略規劃的特點，圖1-1展示了戰略規劃與企業全面預算管理的關系以及主要的管理內容。

三、企業生命周期與預算管理模式

預算管理模式是圍繞預算目標、對象、方法、方式等形成的，具有一定特征的預算管理體系。不同企業的預算管理模式是有區別的，從不同角度對企業的預算管理模式進行的劃分也是多樣的，如從管理體制上可以將預算管理模式分為集中型、分散型和折中型模式。

企業戰略規劃需要依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整并制定新戰略。一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。隨著競爭環境的快速演變，企業戰略規劃從曾經的五年規劃、十年規劃、二十年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一種常態意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發展而隨機而動地對企業戰略進行調整。

可以看出，戰略規劃與預算管理模式需具有時效性，企業應該結合外部環境變化，確定自身發展的生命周期，強化戰略管理與預算管理。

（一）企業生命周期理論簡介

企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括創立、成長、成熟、衰退四個階段。企業生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應，并能不斷促使其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，并在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。

有兩種主要的生命周期方法：一種是傳統地、相對機械地看待市場發展的觀點，可稱之為產品生命周期或行業生命周期；一種是觀察顧客需求如何隨著時間演變而用不同的產品和技術來滿足的觀點，可稱之為需求生命周期。

其中，行業生命周期是一種常用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。這種方法假定企業在生命周期（發展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。

對需求生命周期更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定顧客（個人、私有或國有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望得到滿足，在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。

（二）不同發展階段的預算管理模式

在企業不同的發展階段，企業管理的重點、目標、戰略、方法有重大差異，而作為管理結果的銷售收入和利潤也有重大差異，如圖1-2所示。企業預算管理的重點在不同發展階段也有重大差異。

1.創立期的預算管理模式

創立期亦稱初創期、引入期或培育期，創立期的企業生產經營活動剛剛開始展開，市場占有率低，營業收入很少，投入大于產出，利潤一般為負值，屬于苦熬的時期。企業主要的經營活動是通過資本投入形成生產能力與規模。該時期，企業面臨巨大的經營風險，主要表現在兩個方面：一是大量的資本支出引發的大量的現金流出，使得現金流量為負數；二是資本支出的成敗及未來現金流量的大小具有很大的不確定性，投資風險巨大。

創立期企業預算以資本預算為核心，主要對企業總支出進行全面規劃，并從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式。具體思路是，對擬投資項目的總支出進行規劃，確定投資項目的預算；加強對投資項目的可行性分析與決策，規劃未來預期現金流量，確定項目預算；結合企業具體情況進行籌資預算，以保證已經進行項目資本支出的要求。

總之，創立期的企業預算策略就是“扛”。在當今實體經濟下滑、國際環境不理想的背景下，新成立企業“扛”的任務就更加艱巨。而在此時期，切忌急功近利、多元化投資，在多個項目上投資，以致企業加速失敗。預算管理的引導策略，不是利潤最大，也不是成本控制，而是資金風險的控制。預算管理模式適用于創立企業的迅速發展。

2.成長期的預算管理模式

企業進入成長期，利潤開始由負轉正并快速增長，同時銷售收入以更快的速度增長。成長期主要分為兩個階段：在成長前期，產品開始為顧客所接受，戰略重點為市場營銷，搶占市場、提高市場占有率是企業發展的第一要務；在成長后期，企業產品定價高，較容易獲得利潤，這是企業家最有成就感的時期。

在這兩個階段，企業的預算重點均在營銷上，一切資源支持營銷，銷售目標成為預算的主要考核目標。預算管理的主要內容有三：一是以市場為依托，編制積極的銷售預算；二是以“以銷定產”為原則，編制與銷售預算相銜接的采購、生產、成本、費用預算；三是以銷售預算為中心，編制現金預算、資產負債表預算和利潤表預算。

此階段盈利水平高，管理者較少關心成本控制。從預算管理的角度企業不可隨意削減成本，否則可能導致產品市場份額的下降。此時，即便企業存在成本不合理的情況，也應該暫時放棄成本控制，在“魚”與“熊掌”中選擇有利于企業發展的一方。

3.成熟期的預算管理模式

當企業進入成熟期，市場占有狀況已形成格局，這也是市場經濟的規律。即當某個領域出現超額利潤，大量資本便涌入該領域并使得超額利潤下降甚至喪失，此時企業若強行擴大市場份額，其投入與產出將不成比例。企業內部可能出現人浮于事、實干少、務虛多的現象。此時，企業的預算管理重點有兩個，一是轉型，二是控制成本。

有遠見的企業家，應該在成熟期的預算管理中重點強調轉型，包括觀念的轉型、產品的轉型、運營的轉型等，同時引導企業的現金流出方向，避免出現“報復性消費”。

當然，轉型說起來容易做起來難，當無法找到合理的轉型方向時，很多企業在利潤和收入增長放緩的局面下，通常選擇成本控制。這是一種由外部獲利向內部獲利的轉型，通過壓低成本和費用取得新的獲利點，企業將進入一種“上也上不去，下也下不來”的平臺期。該時期企業預算管理應以成本作為考核的主導指標，以收入和利潤為輔助指標，但切忌成本的過度轉嫁。

4.衰退期的預算管理模式

在成熟期轉型不成功而進入平臺期后，企業猶如走鋼絲，一旦失去平衡將迅速步入衰退期，此時企業的特點是：企業持續虧損、市場空間萎縮、企業更注重資金的平衡，企業資本雖多但負債率攀升，而且存在大量的應收賬款和存貨。

衰退期的企業，或許也考慮轉型的重要性，但是在成熟期未轉型而在衰退期轉型，這將是一個不明智的選擇，此時企業文化衰落、資金匱乏、前途渺茫。因此，該類企業預算管理的重點應該是現金管理，包括現金的盡快回籠、應收賬款和存貨的壓縮。

5.小結

在企業生命周期的不同階段，企業預算管理的重點不同，但總體而言，預算目標或預算管理的模式，還是以利潤的最大化為重點。我們可以通過表1-1對其進行一個總結。