第3章
提問到處在，提問好處多

如果你是一名個人貢獻者（員工），你分內(nèi)的工作就是回答問題。而如果你是一位領(lǐng)導，你分內(nèi)的工作就是提出各種問題。

——杰克·韋爾奇 通用電氣前CEO

●為什么很多管理者親力親為，身心俱疲，而其下屬卻不愿為自己的問題主動思考，或為其結(jié)果擔責？

●為什么會議總是低效，重大業(yè)務(wù)問題難以決策？

●為什么企業(yè)內(nèi)部文化是人云亦云，無法實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新？

●為什么上下級溝通存在障礙，跨部門人際關(guān)系一直緊張？

那都是因為你和團隊還未營造出一種提問的文化氛圍，導致整個組織缺乏共創(chuàng)、同頻、擔責的組織文化。

提問驅(qū)動思考，答案終止想象

提升領(lǐng)導力的最佳方法之一就是多提問，之二是鼓勵他人提問。當我們學會提問并能真正提出好問題時，會讓我們個人、團隊和組織都煥然一新。

幾年前，我作為高管團隊教練，曾定期去一家國內(nèi)標桿企業(yè)做高管圓桌會（各部門負責人和CEO以私董會的形式，每次選擇一個重要問題予以解決），有一期的主題為：營銷部門要不要接一個有較高收入但沒有盈利的訂單。問題的背景是當時行業(yè)普遍存在惡意競爭，競爭對手紛紛通過低價爭搶訂單，接下該訂單意味著很可能無利可圖，甚至會出現(xiàn)虧損。

現(xiàn)場大家發(fā)表了各自的觀點：

●營銷部負責人認為，為了完成公司年度目標，這些訂單可以接。

●財務(wù)部負責人認為，沒有利潤的訂單不應(yīng)該接。

●生產(chǎn)部負責人認為，只要產(chǎn)能跟得上，就可以接，否則空下來，設(shè)備損耗和工人的固定開支可不小。

●工藝部負責人認為，不管訂單是否有利潤，產(chǎn)品質(zhì)量一定要有保障，否則未來客戶投訴起來可不得了。

●技術(shù)部負責人認為，公司產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品其實是同質(zhì)化的，所以客觀上導致客戶壓價……

一時間大家七嘴八舌，最終還是無法達成共識，于是我邀請企業(yè)的CEO發(fā)表自己的看法。CEO從不同維度對沒有利潤的訂單進行了一系列有力的提問：

●首先要清晰定義什么是無利潤訂單，這個利潤到底該如何核算？財務(wù)部門和負責業(yè)務(wù)的營銷部門對無利潤訂單的定義是否一致？

●雖然這次訂單沒有利潤，但長期看有利潤，那接不接？

●假設(shè)無利潤訂單來自公司的大客戶，不接可能影響到長期合作又該怎么辦？

●從宏觀環(huán)境看，目前經(jīng)濟形勢不好，很多小的競爭對手已經(jīng)熬不住了，我們是行業(yè)標桿，還經(jīng)得起惡意競爭，如果接下這個訂單，可以多久拖垮這些對手？

●我們的產(chǎn)品如何創(chuàng)新，可以為客戶提供差異化價值從而避開惡意低價競爭？

●是否要對客戶做分類梳理？看看哪些好的客戶的訂單可以多接，哪些差的客戶的訂單可以少接甚至不接？

CEO的這些提問，引發(fā)了高管團隊的思考。

作為教練，我也補充提了一個問題：關(guān)鍵不是馬上決定接還是不接，請大家花15分鐘一起商議下，站在公司而非部門的角度，選擇接或者不接的最重要的3個標準是什么？

這個故事給你什么啟迪？

精進提問能力對組織的好處

一、提問是發(fā)現(xiàn)問題的金鑰匙

從企業(yè)重大問題破解角度看，問題無法解決，80%的原因是你無法定位問題，而提問正是定位問題的金鑰匙。

工作中，大部分管理者一遇到問題，就立即提出方法，殊不知，這恰恰是解決問題的大忌，結(jié)果只能是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。優(yōu)秀的領(lǐng)導者遇到問題，首先是利用提問洞察問題背后的本質(zhì)問題，而非立即給予建議，通過提問激發(fā)不同利益相關(guān)方從不同維度看待同一個問題，從而大幅提升決策質(zhì)量，極大程度地促進產(chǎn)品、服務(wù)和組織運營等方面的創(chuàng)新和突破，最終增強組織的競爭優(yōu)勢。

二、迅速數(shù)倍提升團隊會議效率

會議決策往往會受到團隊成員心智層面的消極因素的干擾。諸如，有的團隊成員各持己見，不同觀點的爭論使得他們無法做出理性的討論；有的成員選擇沉默或附和，隨波逐流，不輕易表達自己的真實看法；也有的管理者在會場習慣于一言堂，滔滔不絕，不能聽取各方不同意見。

個人認為，從某種意義上說，能開好會議的企業(yè)都是好企業(yè)。這些年我有幸被國內(nèi)知名企業(yè)如海爾、阿里云、平安租賃、特變電工等邀請去主持某些高級別的戰(zhàn)略研討會，其中一個原因是我能運用商業(yè)決策教練技術(shù)，幫助企業(yè)開好重大業(yè)務(wù)項目會議。一方面引導與會人員遵循科學的決策思考流程，緊扣目的、核心議程和期望成果，防止跑題；另一方面，我可以通過提問，讓那些認為自己對、別人錯的人，換位思考，先思考自己的觀點哪里有問題，別人的觀點哪些是合理的，通過底層心智模式的重塑，創(chuàng)造良好的會議氛圍。

三、激發(fā)團隊創(chuàng)新

愛因斯坦曾說，提出一個問題比解決一個問題更重要。因為解決一個問題也許僅是一個數(shù)學上或?qū)嶒炆系募寄芏眩o出新的提問，需要從新的角度去看問題，需要有創(chuàng)造性的想象力。創(chuàng)意改變企業(yè)，提問增強企業(yè)競爭力。事實上，蘋果手機、寶麗來、愛彼迎、斯沃琪、佳得樂等眾多知名品牌的誕生都來源于提問。

截至2015年，全世界已有130多位猶太人獲得諾貝爾獎，猶太民族的人口占世界人口的比例不到0.2%，獲得的諾貝爾獎約占全世界的24%，且涵蓋各個學科領(lǐng)域。

而其中以色列自1948年宣布建國后，在短短幾十年時間里成功地從一個資源匱乏的小國一躍發(fā)展為當今世界上現(xiàn)代化程度最高的科技強國之一。

以色列人口數(shù)僅800多萬，但產(chǎn)生了十幾位諾貝爾獎獲得者，取得了舉世矚目的成就，是名副其實的科技創(chuàng)新強國和人力資源強國。

以色列教育部前部長夏伊·皮隆認為最關(guān)鍵的，還是在于他們的傳統(tǒng)。在以色列，人們不喜歡沉默，喜歡問問題，喜歡對話和爭辯。他們常說，每天不提出新問題的人是沒有資格睡覺的。鼓勵學生踴躍提問，這是以色列教育至關(guān)重要的一點。以色列的教育特色是不會規(guī)定標準答案，問題的答案往往不止一個，有的甚至無解。猶太兒童在13歲時要舉行成年禮，那時大人會問他們：“你有什么問題？給我們一個好問題，好嗎？”教育孩子時要多問為什么（Why）和怎么做（How），這才是創(chuàng)新思維和學習的關(guān)鍵。[1]

事實上，提問能力更是具有創(chuàng)新意識的商業(yè)領(lǐng)袖取得成功的一個關(guān)鍵因素，通過正確提問能有效解決問題、塑造共創(chuàng)和擔責的組織文化，極大程度地促進產(chǎn)品、服務(wù)和組織運營等方面的創(chuàng)新和突破，增強組織的競爭優(yōu)勢。

四、防止親力親為的管理風格

提問是衡量領(lǐng)導力的一個重要標準。提升領(lǐng)導力的最佳方法之一就是多提問，之二是鼓勵他人提問。當我們學習提問并真正提出好問題時，這些提問會讓我們的個人和團隊都煥然一新。

杰克·韋爾奇在其著作《贏》中指出，領(lǐng)導者必須真正成為提出最多、最好問題的人。領(lǐng)導者和管理者的主要區(qū)別在于，領(lǐng)導者善于提出問題，激發(fā)團隊思考和擔責，而管理者則親力親為地聚焦于回答所有提出的問題。

不會提問，直接給予下屬答案和一言堂型的管理者，一方面，自己身心俱疲，決策效率降低，也制約了團隊的成長。因為他不會提問，在無形中就助長了團隊的惰性，導致團隊成員遇到問題習慣找領(lǐng)導要答案，這樣不僅剝奪了團隊成員的思考，同時極大降低了決策效率。另一方面，也造成了團隊對結(jié)果不擔責，因為團隊成員只是執(zhí)行一個自己內(nèi)心或許還不認同的決策。如果領(lǐng)導者能利用提問激發(fā)團隊深入思考，為團隊成員提供獨立解決問題的機會，結(jié)果可能就會完全不同。

五、良好的提問可以大幅促進上下級之間的有效溝通

一個優(yōu)秀的主管，應(yīng)該像教練那樣去啟發(fā)和輔導下級，幫助員工成長。

教練行業(yè)有個經(jīng)典“GROW模型”[2]，上級管理者可以運用此模型用提問的方式與下屬對話。許多世界500強公司專門聘請高管教練，定期與其高管運用此模型進行1對1溝通。事實上，GROW模型是教練技術(shù)中最常用的有效工具之一，也是很多世界500強管理者必學的思維模式之一，意圖是幫助團隊成員，輔導他人，幫助他人成長，是設(shè)定目標并尋找解決方案的有效工具。

GROW模型可以幫助團隊成員厘清現(xiàn)狀，減少干擾，使其能夠從內(nèi)心找到相應(yīng)的解決辦法。事實上，此模型不僅適用于工作，也同樣適用于在生活中和家人朋友對話。

同樣，如何有效向上管理，這個話題也讓企業(yè)中很多下屬感到頭痛。

日常工作中，如果你覺得上級的行為對企業(yè)發(fā)展或其他同事不利，你會怎么做？相信很多人會選擇事不關(guān)己，高高掛起。但如果上級的行為對你本人非常不利，你感覺個人受到了不公正的對待，那你的反應(yīng)又是什么呢？

這種情況下，很多人會選擇隱而不說，秘而不宣。個別人可能忍無可忍，選擇默默離職，抑或和上級爭吵，以發(fā)泄心中不滿。

從組織及個人發(fā)展層面來看，以上幾種選擇都不甚妥當。如果選擇隱而不說，那么上級便無從知道你的郁悶感受，也無法了解自身不足；如果選擇離職，從某種意義上說你的職業(yè)生涯就經(jīng)歷了一次彎路；如果選擇直接對上級發(fā)泄情緒，會激化雙方矛盾。

比如上級王總讓你立即招募外部專家提升工廠運作效率，你有不同觀點，你認為通過優(yōu)化工廠運營流程或培養(yǎng)現(xiàn)有工廠的負責人才是提升工廠運作效率的更好方式，這個時候，你就可以通過以下提問和上級溝通。

王總，請問您真正的目的是提升工廠運作效率吧？我對這個目的的完成有不同思考，我想和您分享下，可以嗎？

你看，當和上級意見不一致時，我們可以謙遜探詢，誠懇反饋。

在組織擴展的過程中，溝通經(jīng)常成為降低管理成本的一個重要挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的增長，上下級之間的溝通往往變得復雜和低效，不少上級認為自己無需改變，應(yīng)該是下屬需要改變，而不少下屬和上級溝通的時候，會向上級隱瞞自己的不同觀點和真實想法，不愿分享自己行為背后的理由、動機。這樣的溝通模式不僅降低了團隊的決策質(zhì)量，造成緊張的團隊關(guān)系，導致執(zhí)行結(jié)果差，還削弱了團隊的有效性，最終導致企業(yè)陷入困境。

然而，通過營造一種提問的文化氛圍，我們可以顯著降低這一管理成本。

提問鼓勵了雙向溝通和開放思考。下屬可以通過提問明確任務(wù)、理解目標和澄清預期，從而更好地與上級協(xié)同工作。同時，上級通過GROW等提問模型也可以更好地理解下屬的需求和挑戰(zhàn)，促進更加精準的決策。

此外，提問的文化鼓勵了誠實、透明和相互尊重。它消除了不必要的層級感和權(quán)威感，員工更愿意分享自己的想法和反饋，從而加強團隊之間的聯(lián)系和信任。

總之，善用提問不僅能夠促進上下級之間的有效溝通，還能建立更加緊密、協(xié)作的工作環(huán)境。

六、良好的團隊關(guān)系也離不開提問

新生代“95后”員工已經(jīng)步入職場，他們更希望在工作中得到認同、尊重，而非指責和批評。

以問題本身為導向的主管會這樣問：問題出在哪里？

說教式的管理處處可見，很容易導致人際關(guān)系緊張。事實上，每個人都希望被認可，但批評和指責已經(jīng)成為許多企業(yè)日常溝通的主旋律。

欣賞式探詢[3]則會問：哪里需要提升？

欣賞式探詢強調(diào)關(guān)注個人和組織積極、優(yōu)勢的一面，而不是當下問題的解決，它強調(diào)欣賞鼓勵，而不是關(guān)注短板和不足、控制和指責。

多表揚、少批評指責的管理方式能更好地促進良好的團隊關(guān)系，因為它強調(diào)了個人和組織的優(yōu)勢和積極面。人們天生渴望被認可和理解，欣賞式探詢滿足了人們的這一需求，從而增強了彼此的信任和尊重。

通過強調(diào)員工的長處和努力，可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，可以鼓勵員工更加自信和投入，從而促成更高效的合作。

相比之下，過多的批評和指責會導致恐懼和不滿，削弱團隊凝聚力。這樣的環(huán)境阻礙了開放溝通和創(chuàng)新思維。

總之，通過多表揚、少批評指責的管理方式，我們不僅可以增強員工的滿足感和歸屬感，還可以建立一個更加和諧、協(xié)作的工作環(huán)境，從而推動組織的整體成功。

本章小結(jié)

好領(lǐng)導，問的多，說的少。

正如美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯所言：“那些最聰明、最有創(chuàng)造力、最有生產(chǎn)力的組織，以及那些最有才干的領(lǐng)導者，他們之所以成功，并不是因為他們能夠回答問題，而是因為他們營造了一種提問的文化氛圍。這種氛圍能夠激發(fā)人們深入思考并具有戰(zhàn)略意義，同時能夠極大程度地促進產(chǎn)品、服務(wù)和組織運營等方面的創(chuàng)新和突破。”通過提問，整個組織逐漸形成共創(chuàng)和擔責的文化，員工個人也會打開通往新想法的大門，自我承諾去完成任務(wù)，從而實現(xiàn)個人和組織共同成長！

本章思考

提問的好處具體有哪些？

A：好提問幫助發(fā)現(xiàn)問題，破解工作難題。

B：提問能大幅提升決策會議效率。

C：提問能促進團隊成員的協(xié)作關(guān)系。

D：提問激發(fā)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新。

E：提問幫助上下級更好溝通。

F：維護良好的團隊關(guān)系。

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[1]潘雅.繼承和發(fā)揚根植于民族血液里的創(chuàng)新精神：訪以色列教育部部長夏伊·皮隆[J].世界教育信息，2015（1）：1-4.

[2]GROW模型，G（goal）是聚焦目標，你想要什么？R（reality）是厘清現(xiàn)狀，你現(xiàn)在在哪兒？O（options）是選擇策略，你能做什么？W（will）是強化行動意愿，你將要做什么？
惠特默.高績效教練[M].徐中，姜瑞，佛影，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2019.

[3]欣賞式探詢（Appreciative Inquiry，AI）：秉承“精誠合作、共同發(fā)展”的理念，將人群組織或社區(qū)視為一個有機的生命體，通過系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)并激活組織生命最大效率與能力的經(jīng)濟、生態(tài)和人性方面的優(yōu)勢謀求個人、組織及外部世界的美好未來。
庫珀里德，惠特尼.欣賞式探詢[M].邱昭良，譯.北京：中國人民大學出版社，2007.