2 中國電商模式：兩個半

電商在中國走的是一條土洋結合的路線，模式基本承續美國電商，但內容上卻頗多中國特色，例如平臺、招商、聯營，以至于原先靠買賣起步的B2C企業，也都紛紛開放門戶，吸引商家入駐。說到底，這是一種商業房地產現象：建商圈、買用戶、賣用戶。因為相較之下，直接商品進貨出貨，風險更大。

討論電商，不妨從它的模式說起。

人們時常把針對個人消費者的網購區分為C2C和B2C。這個概念源于美國，前者的代表企業是eBay，后者是Amazon，國內也一直沿用這個說法，C2C是淘寶，B2C是京東。

就中國電商的發展而言，這個劃分其實不準確。早期在美國誕生的個人對個人交易，即C2C，主要是給人們提供了一個閑置物品通過網絡銷售的渠道，早年的eBay平臺有兩個明顯特點：銷售形式以拍賣為主，二手物品占了很大比重。很典型的例子，就是一套已經用過的高爾夫球具，一件嬰兒座椅，八成新，上傳到eBay網站，一元起拍，設定時間周期，價高者得。賣東西的人不會時時在線，沒有旺旺、QQ這樣的即時聊天解答，也不存在同一款嬰兒座椅有幾十件庫存不同型號顏色，總之，賣東西的人很多不是以此為業。

而在中國C2C領域，這樣的情況從未發生。無論是淘寶，還是拍拍，二手物品從來不占主流。淘寶集市雖然以C2C形式展現，其交易，99%以上是全新商品，99%以上是標價定價商品，同樣的，90%以上的淘寶交易額，是由專業賣家完成的，也就是說這是一項以此為職業，靠低進高出的零售價格差尋求盈利的職業行為。這樣一種由專業賣家構成的C2C生態，賣方C的標簽，只是就其身份而言，說明他的銷售可以是個人資質，沒有企業注冊（這里涉及稅收環節），或者用老百姓的大白話說：個體戶，沒發票不用交稅。而并非說賣家不是專業化，職業性經營。淘寶大賣家年交易額幾千萬幾億元，但依舊被定義為C。

很明顯，以這樣的身份特征來定義電商，有失偏頗。同樣一位淘寶賣家賣同樣的商品，在淘寶集市上銷售，就是C，如果他同時注冊了一家公司，以企業名義在淘寶商城上賣，還是一樣的商品，只不過換了一個馬甲，就變成B。

我更傾向于以銷售經營形式，而不是賣家身份（是否有注冊公司）來定義中國電商。

經營模式之一：平臺

代表性企業：淘寶，天貓，拍拍，QQ商城，還有早期的易趣

模式特點：制定交易流程、規則

提供網絡配套支持（如支付）

有限的客戶服務

平臺方不介入商品及銷售運營

嚴格意義上說，這是基于互聯網的商業房地產產業。通過把平臺（房地產）做熟做熱（形成商圈），吸引交易雙方眾多人流量到此交易。平臺運作方對于交易的實質性內容并不介入。不采購商品，不銷售商品。平臺的盈利模式也很直接，雁過拔毛，掙流量的錢，用收取廣告費的方式，或者透過交易傭金，還可以用固定（攤位）費的方式。這種模式在線下行之有年，農貿市場、批發市場、電腦城、服裝市場，其實都是靠客流收費的平臺模式。

與其把淘寶平臺看成一家電商公司，不如把它看成依靠網絡經營的商業房地產公司更為準確。因為，界定一家公司的屬性，更多的是看其收入來源，如果是基于買賣交易的利潤，如沃爾瑪、亞馬遜，我們說這是零售企業。如果是通過流量變現，不管以什么樣的形式實現，本質上還是一家賣流量，以廣告收入驅動的商務企業。這也是為什么阿里系和百度一直相互排斥的根本所在。當然商業房地產借助互聯網，推廣效應和聚眾能力都有大幅度的提升，這是它一覽眾山小的底蘊。

這也解釋了為什么這些年阿里估值一路飆升，平臺模式一枝獨秀。我們知道過去二十年中國經濟持續處于高增長年代，在快速發展時期，房地產的增值效益最為明顯。北京十年間商業房地產價格上升6～8倍，做什么買賣都沒有投資房地產掙錢。我曾開玩笑說，在北京、上海，那么多外商風投公司，請了那么多華爾街高級人才天天看市場找項目，如果十年前什么都不干，就在北京上海買幾棟商業樓盤，收益一定比誰都好。在電商領域，行業的快速發展直接導致用戶獲得成本上升，這就是典型的商業房地產效應。十年前在網上拓展一個新客戶，成本8～10元，現在是100元，場景何其相似——十年前，商鋪每平方米日租金3元，現在15元。特別是網絡平臺模式具有明顯的贏家通吃的特點，達到一定流量規模后，廣告價值呈幾何式增長。

毫無疑問，平臺模式是一個很適合國情的商業形態，尤其在超快速發展階段，電商又有那么多風投資金進入，都在拼流量，平臺模式一騎絕塵，也就不奇怪了。

從實際運營上看，采用平臺模式發展的電商公司強于前端，弱于后端。所謂前端，指的是商品豐富性、頁面展示、與用戶的分享、交互、促銷活動的組織、推廣等這些領域，平臺運作優勢明顯。所謂后端，指的是商品選品、采購、定價、庫存管理、配送發貨等這些更多涉及零售生意的環節，平臺電商基本空白。

平臺模式發展很快，主要依靠的是市場紅利、人口紅利。增速一旦放緩，這個模式一定首當其沖受到沖擊，而且平臺模式雖然商品可以做得很豐富很齊全，但簡單重復、分散經營，效率提升的空間有限。這也是為什么在發達國家，平臺模式不是零售的主流業態，不論線上線下。平臺模式是一種很初級的商業形態，靠的是匯集人群，本身無法追求商品買賣的規模效益，也很難提供穩定的用戶購物體驗。當幾萬商家同時服務一群用戶時，僅僅就客服質量而言，再怎么規范，也一定是千人千樣，難以劃一。

但是它的流量變現能力強，規模拓展速度快，盈利路徑清晰。這也是包括京東、當當這些原來典型的買賣式電商在自營難以獲利的壓力下，都紛紛加入平臺陣營的原因所在。說白了，就是把自己已有的顧客（流量）做二次銷售。

經營模式之二：買賣

代表性企業：京東、易迅、中國亞馬遜

模式特點：從經營定位、商品采購、定價、銷售，到庫存、服務一條龍服務

完整的交易閉環生態

通過買賣環節的運營優化獲得利潤

因為介入到商品端，買賣模式無法像平臺電商那樣提供千萬級的商品數目。雖然也關注長尾，但買賣模式更重視的還是熱銷和暢銷商品，尤其是貨源組織和庫存周轉。買賣模式企業的核心能力在于成本控制，特別是如何在市場價格競爭激烈的環境下通過低成本運作尋找獲利點。這方面中國買賣式電商在過去十年表現整體不佳，一方面高舉價格戰大旗，另一方面缺乏深刻的成本意識，導致行業長期虧損，依賴一輪一輪的風險投資輸血。

在商品交易過程中，平臺模式是N to N，即N個賣家對應N個買家；買賣模式是1 to N，即一個賣家（公司統一采購）對N個買家。只要經營得當，買賣模式更具有規模效應的潛力。用一個簡單的比方，A和B公司都銷售一萬條牛仔褲，A公司100家賣家同時賣，B公司統一采購進貨，如果庫存把控得當，B公司的整體成本一定低于A公司，這也是現代零售追求規模化運作的內因。有人說實際情況是A公司有競爭，所以效果更好，競爭固然必要，即便在買賣進貨模式下，市場同樣有競爭的壓力驅動。其實問題在于B公司如果進貨不得當，公司自己要承擔，而A公司即使有大量賣家出現庫存積壓商品滯銷，這個費用A公司不用操心，看看淘寶有多少辛苦忙碌最后賠本陪時間的小賣家就可以知道，這部分成本已經被社會化了。

可惜電商行業的情況并不如此，最主要的原因，在于片面強調低價銷售，卻無法實現低成本運營，費用一直裝不進毛利的筐里。這是一個以經營論成敗的細活，低價銷售很簡單，在互聯網時代，30秒的功夫就能做到，但低成本則是每個環節的優化，是一種近似宗教的信仰。

經營模式之二點五：代銷

代表性企業：唯品會

模式特點：公司介入銷售環節，但不買斷庫存以特賣、限時、閃購形式吸引顧客有限的商品數量，聚焦式營銷

當年我在負責組建淘寶商城時，招商環節碰到了這樣的難題：

我們在各地開招商會，邀請品牌公司入駐，宣傳淘寶平臺的用戶流量，網民的線上購物趨勢……在2008年初，B2C尚未流行，品牌公司對網絡銷售的興致遠沒有現在強烈，這可以理解。

在談到實際合作時，對方通常有兩個訴求：

一是他們考慮到渠道管理、品牌形象，大多提出如果要以品牌旗艦店的方式入駐淘寶商城，希望淘寶對集市平臺系統除塵，即清理那些不規范，沒有銷售資質的個人賣家，消除個體賣家在商品上的串貨甚至出售仿品行為。二是品牌公司自身大多不具備直接針對C端（個人消費者）的運營能力，很希望由淘寶商城來承接其旗艦店的網絡運營銷售。

品牌公司最擅長的無非是這幾個方面：產品研發、生產把控、品牌推廣。除了個別以直銷為主的公司，例如戴爾，或者為數不多的公司擁有自營零售通路，例如海爾，90%以上的品牌公司是通過經銷商、批發商、零售商等渠道管理來實現銷售的。用當時我去拜訪惠普公司時對方的表述：你如果給我一張100臺電腦的訂單，我隨時可以處理，但如果你給我100張每張1臺的訂單，公司的配送體系并不具備。

這就是TP現象的由來。

所謂TP，即第三方代運營，是由獨立的第三方公司負責操作網絡銷售端的事務，從商品上傳、拍照、描述、售前售后服務，到包裝發貨。當然不同企業對第三方代運營的需求程度不盡相同，有的只需要代理銷售環節，有的則把發貨退貨一起外包。因應品牌公司進駐淘寶商城的這一銷售需要，淘寶商城上線后，一開始最火熱的，一是淘品牌現象，二是傳統品牌借助TP在網絡平臺的代運營。

這種代運營模式基本上是銷售端的外包服務，全國有上千家這樣的企業，其中有不少還是原來的淘寶小二或阿里員工離職后自主創業。他們提供了品牌和平臺中間的連接，幫助眾多品牌企業快速觸網，不過TP代運營基本上是作坊式小規模運作，以人肉型勞力輸出為主，真正把這種B2B2C模式運作成為一種有別于其他的電商經營模式并加以系統化管理的，還是唯品會。

關于唯品會我們會在另外章節細談。從代銷經營角度看，這個模式的獨特之處在于，既解決了品牌公司不善于做網絡銷售的困難，又避免了買斷式零售模式下進貨不當庫存積壓的風險。這個概念在線下零售行業已存在很多年，即代銷式零售，商品進場但不買斷，售后結賬，庫存商品只是寄放，不記入零售商資產項。

在這里，網絡銷售的鏈條變成：商品擁有者（A方負責），用戶導引（B方負責），銷售團隊及銷售環節運作（B方負責）。我把它稱為電商經營模式之2.5，因為它介于平臺（不涉及商品銷售）和買賣（直接買貨賣貨）兩個模式之間，參與銷售環節，但不直接購買庫存、售后結賬。

就技能而言，這個模式既要懂得網絡，更需要了解商品、流行趨勢，知道如何策劃及營銷。線下百貨公司的商品部，從事的就是這類工作。只不過網絡電商多了物流配送，復雜程度更高。

表面看來，這個模式很簡單，門檻不高。實際上要把這個B2B2C產業鏈整合好，實現規?；\作，不是一件容易的事。每期僅僅五天的商品組織，包括貨源確定，所有代銷商品入庫出庫，拍照上傳，幾百萬件商品每日輪班式的進進出出，把這些都安排得富有成效，就不是一件輕易可以做好的事。想想看：買賣模式下，商品是相對固定的（除非季節特性強的商品），只要引進銷售，一次性談好供貨條件，入庫銷售，剩下的就是周期性的補貨。而閃購式的代銷，每個商品的生命周期，理論上只有幾天，你天天都得找新商品，天天都得大量進貨退貨，這不僅涉及工作量，更是一件系統工程。

這個模式在那些品牌集中度不高的商品類別很有發展潛力，例如服裝、家居、箱包、鞋帽。

當然，代銷的進貨成本一定高于買斷，這就取決于零售商是否具備能力優秀，對商品和市場銷售走向判斷準確而且操守清廉的采購團隊。買斷的最大風險在于，一旦采購失誤，商品積壓意味著虧損和流動資金的壓力，如果零售公司有能力操作，買斷的利潤點一定高于代銷。這是風險和回報的交匯。