搞清楚4個(gè)問題就沒有談不成的事

在談判開始前，有多少人問過自己這4個(gè)問題：

你對(duì)自己了解多少？

你對(duì)對(duì)方了解多少？

你認(rèn)為對(duì)方了解你多少？

你認(rèn)為對(duì)方對(duì)自身了解多少？

不同立場(chǎng)的人，想法自然有差異，哪怕同一立場(chǎng)的人，觀點(diǎn)也會(huì)不盡相同。所以，當(dāng)我們認(rèn)知到這個(gè)“個(gè)別差異”的事實(shí)時(shí)，我們更要將以上問題活用到談判中，做談判前的必要準(zhǔn)備。

首先，明確自身的立場(chǎng)。

無(wú)論談判的時(shí)間長(zhǎng)短，內(nèi)容單純或復(fù)雜，我們都要考慮到一點(diǎn)，那就是在這次談判中，我們和對(duì)方是平等的還是不平等的——我們是處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)。你需要從不同的視角來詳盡了解這次談話的實(shí)質(zhì)。

威力公司和菲利普斯特公司是合作伙伴。威力是零件制造商，菲利普斯特則購(gòu)其零件制成商品出售。菲利普斯特公司正與包括威力公司在內(nèi)的多家零件制造商洽談承購(gòu)事宜，威力無(wú)論從資歷上還是質(zhì)量上，都是首屈一指的。如果威力能夠認(rèn)識(shí)到自身所處的優(yōu)勢(shì)地位，那么，他們可以堅(jiān)持自己所提出的交貨時(shí)間、付款方式以及其他有利于自己的條件。以菲利普斯特所處的“挨打”地位來看，他們或許能夠最大限度地滿足威力。但是，如果威力低估了自己的實(shí)力，必然不敢以強(qiáng)硬的態(tài)度來堅(jiān)持其所提出的條件，最后自然無(wú)法以“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的方式達(dá)成協(xié)議。我們從中可以了解到“正確地分析自身的實(shí)力”是何等重要。

其次，高估對(duì)手并洞悉對(duì)方的思考模式。

當(dāng)我們一時(shí)無(wú)法了解對(duì)手的信息和實(shí)力時(shí)，我們可以先將對(duì)方看成與我們實(shí)力相當(dāng)甚至實(shí)力高于我們的對(duì)手。這是一種策略，也是一種態(tài)度。不高估自己，不低估對(duì)方，別讓“不過如此”成為你對(duì)對(duì)方的評(píng)價(jià)，無(wú)論這是對(duì)方給你的煙幕彈，還是真實(shí)情況。你要做的是一直保持警惕的狀態(tài)。

如果與談判對(duì)手接觸過，那不妨再翻閱一下當(dāng)時(shí)的談判記錄。如果雙方素昧平生，則可以從與對(duì)方談判過的人那兒獲得信息。另外，從圖書館或?qū)Ψ剿鶎俚臋C(jī)關(guān)，也能找到若干基本資料，如談判對(duì)手的年齡、經(jīng)歷、教育程度、特殊專長(zhǎng)，等等，根據(jù)這些，談判對(duì)手的輪廓便呼之欲出了。事前搜集資料，再加上實(shí)際接觸中的觀察所得，這對(duì)判斷一個(gè)人來說，應(yīng)該足夠了。

當(dāng)我們做好了心理準(zhǔn)備，同時(shí)，也對(duì)對(duì)方有了一個(gè)大致的了解，就可以根據(jù)對(duì)方的個(gè)性、特點(diǎn)、行事風(fēng)格來制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

最后，適當(dāng)?shù)卣故咀约骸?/p>

我們要給對(duì)方一種印象——這種印象可以是我們迷惑對(duì)方的手段，也可以是一種真實(shí)實(shí)力的展現(xiàn)，無(wú)論哪一種，在特定的情況下，我們需要把自己“拿”出來給對(duì)方看。這就是在以上兩點(diǎn)基礎(chǔ)上對(duì)談判的操縱和掌控，正因?yàn)槟銓?duì)自己和對(duì)方都有了一定的了解，你才能完成這種形象展示。比如，你想要讓對(duì)方產(chǎn)生一種“我的對(duì)手正處于下風(fēng)”或者“他現(xiàn)在很焦慮，肯定是已經(jīng)受到了情緒影響”的印象，你就可以表現(xiàn)出相應(yīng)的行為，這是一種迷惑對(duì)方讓其跳進(jìn)自己設(shè)好的陷阱里的技巧?；蛘?，有時(shí)候，你也可以表現(xiàn)出一副“在這次談判中我穩(wěn)操勝券，我一定會(huì)贏”的姿態(tài)，當(dāng)然，是在特定的情況下。