引言

我們就以兩位首席執行官的故事開始吧。他們的背景迥異，執掌的公司也截然不同，但是有兩點卻是相同的：極為成功的領導和對人才的不懈關注。他們都竭力雇用最優秀的人才，培養最耀眼的商界明星，并且將其凝聚為非凡的團隊。因此，他們不僅壯大了自己的事業和公司，而且促進了整個社會的發展。

我做高管尋訪顧問已有28個年頭，業務橫跨40多個國家的各大行業。其間我發現要做出非凡的成就——無論是在工作上，還是在生活上——關鍵在于能夠將優秀的人才凝聚到自己身邊。當然，這并非易事，但是這兩位首席執行官深諳其道。我寫此書的目的就是助你掌握此道。掌握正確的知識，經過適當的培訓和實踐，任何人都能夠掌握用人的藝術。還是先來看看這兩位首席執行官的故事吧。

杰弗里·普雷斯頓·喬根森，1964年出生于美國新墨西哥州的阿爾伯克基。他的母親是美國原子能委員會一位官員的女兒，不到20歲就結了婚，在阿爾伯克基市的一家銀行做柜員，心懷希望和夢想。不幸的是，小杰弗里的童年有些不幸：他的父親在他出生后不久就離開了家。但他母親很快與一位名叫米格爾·貝佐斯的銀行同事展開了一段新感情。米格爾15歲時獨自一人從古巴移民到美國，從阿爾伯克基大學畢業后，進入這家銀行工作。兩個人很快結了婚，米格爾成為杰弗里的繼父，杰弗里隨了他的姓。

小杰夫·貝佐斯（“杰夫”是“杰弗里”的昵稱）很小的時候就對事物的運作機理很感興趣。他將父母的車庫變成了實驗室，家里到處是他組裝的電氣裝置。他的外祖父退休后在得克薩斯經營牧場，杰夫就在那2.5萬英畝的牧場上進行了其他的實驗項目。[1]十幾歲時，他在學校很出色，還擠出時間做成了人生第一筆生意，為四、五、六年級的學生舉辦教育夏令營，他稱之為“夢想學院”。由于對計算機很感興趣，他在普林斯頓大學專攻電氣工程與計算機科學，畢業后去華爾街闖蕩，26歲時成為德劭集團（D.E.Shaw）有史以來最年輕的副總裁。

就是在這個時候，貝佐斯有了創辦亞馬遜的構想。當時他正在為公司尋找新的投資項目，無意中看到一個驚人的數字：萬維網正在以每月2300%的速度增長。他列出了20種可能在網上賣得好的產品，很快他選中了圖書這一產品。1994年，他辭去工作，在自己家的車庫與幾位軟件設計師開始創業。[2]

20世紀90年代早期，絕大多數網絡公司破產倒閉，亞馬遜卻興盛起來，1995年圖書銷售額為50萬美元，2012年猛增到610億美元，產品也從書籍擴展到幾十個品類。[3]公司現在擁有88400名全職和兼職員工。就顧客滿意度而言，亞馬遜位居全球前十。在2013年初的《哈佛商業評論》中，莫滕·漢森、埃米尼亞·伊瓦拉和烏爾斯·派爾將貝佐斯評為當今世界上最優秀的首席執行官（僅次于已逝的史蒂夫·喬布斯），因為到2012年8月31日，他們資料收集的截止時間，亞馬遜的總市值增加了1110億美元。也許你認為這是由于美國經濟處于好年景或是網絡公司處于好時代，但是請再想一想：當時亞馬遜的國家調整后收益率為12431%，行業調整后收益率12266%。[4]

羅杰·阿涅利1959年出生于巴西圣保羅市。他的父親塞巴斯提奧有兄弟姐妹11人，生活在巴西的內陸，他家附近就是咖啡種植園。塞巴斯提奧的父親從意大利移民到這里，每天在烈日下辛勤地工作。雖然塞巴斯提奧只上過一天學（上學的第一天，一位老師為了阻止他和同學打架造成手指骨折，因此學校就把他開除了），但他在家里跟家庭教師認真學習算術，并最終取得成功，不僅發明了一種神奇的木材干燥機，而且成為頂級的預制木材出口商。[5]

小時候，羅杰很喜歡去父親的工廠，沉迷于工廠的生產工藝、效率和潔凈。他很想學習機械工程和飛機制造，但最終還是決定進入圣保羅久負盛名的FAAP大學學習經濟學。畢業后，他進入布拉德斯科銀行的投資銀行部工作，11年后，也就是他33歲時，被任命為資本市場部的總經理（該行有史以來最年輕的部門總經理）。

在這一職位上，阿涅利領導了500多次首次公開募股（IPO），支持巴西公司在本土和其他國家的發展。他還深入國家鋼鐵、電信、采礦和能源領域的大規模私有化中，這也是他執掌淡水河谷公司（CVRD）的原因。2000年，布拉德斯科銀行讓阿涅利擔任一家私有化礦業公司的行政理事會主席，該銀行是淡水河谷公司的大股東。他上任后先對公司人員進行了解，然后主持了一項戰略研究工作。一年以后，阿涅利被任命為淡水河谷公司的常務總裁兼首席執行官。10年后，這位窮苦移民的后代領導公司實現了企業史上創造最大價值的案例之一。

阿涅利曾經夢想有一天淡水河谷公司能夠與工業巨擘一較高下，結果只用了10年他就做到了。淡水河谷公司現已成為拉美最大的非國有企業，也是全球排名前20的公司。2011年，也就是阿涅利任期最后一年，公司總收入為590億美元，凈盈利為230億美元；而2001年，公司總收入不足40億美元，凈盈利也僅為10億美元。[6]波士頓咨詢公司的研究也證實，該公司在21世紀前10年生產率和利潤率達到了全球最高水平，其員工也從1.1萬猛增到19萬人（包括第三方）。淡水河谷公司使巴西的鐵路運輸重獲生機，航運業得以改善。同時，公司非常關注環境，例如，公司種植和保護了30億棵樹。[7]在漢森、伊瓦拉、派爾進行的世界最杰出首席執行官評選中，他位居第四，因為在任期間，他使淡水河谷公司的總市值增加了1570億美元。如果你認為這是由于巴西處于一個好時代，或是適逢大宗商品價格較高，那就請你再想想：淡水河谷公司國家調整后股東投資收益率為934%，行業調整后股東投資收益率1773%。[8]

杰夫·貝佐斯和羅杰·阿涅利作為首席執行官都很成功。他們在任期間領導公司創造了巨大的價值。我們先來看看這兩家公司的差異：

?亞馬遜為新創立的公司，淡水河谷為舊式的前國有企業。

?亞馬遜為熱門的高新科技企業，淡水河谷為傳統的老企業——礦業公司。

?亞馬遜成立于美國，美國當時是市場競爭最激烈、經濟最為發達的國家；淡水河谷總部位于巴西，當時新興的經濟體處于極不穩定的高風險期。

?亞馬遜在美國靠自我積累成長壯大，而且業務多在美國；淡水河谷既靠自我積累，也通過并購迅速將業務擴展到世界各地。

?亞馬遜采用商家對客戶（B2C）的模式，為客戶提供優質服務，還有供個人使用的高級電子消費產品；淡水河谷是典型的企業對企業（B2B）的經營模式，生產工業用原材料。

這兩個人有著如此迥異的背景，領導著如此不同的公司，卻取得了相似的成功，他們是如何做到的呢？

當然，他們都是杰出的商業領袖——聰明睿智、雄心勃勃，在實施精心制定的戰略時紀律嚴明。然而在企業界（和人生其他大多數領域），沒有一次勝利是憑一己之力就能取得的。[9]成功源于各種關系，源于你身邊的人。貝佐斯和阿涅利對這一點有清楚的認識、理解和運用。在我看來，這是他們身上最重要的共同特質。他們明白成功的關鍵不在于“怎么做”“做什么”，而在于“誰來做”。

2007年，貝佐斯接受了《哈佛商業評論》的采訪。[10]當被問到在許多人失敗的情況下，他是如何成功地完成從創業者到管理者再到決策者的轉變時，他回答道：“當你創業時，只是個人的事情……你不僅要謀劃做什么，而且要付諸行動……公司規模擴大，大多數時候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最終，絕大多數時候是在考慮讓誰來做，而不是做什么。所以，可以把這一轉變看作從問‘怎么做’到‘做什么’再到‘誰來做’的過程。隨著業務的擴大，只有這一條路可走。”

這一觀念在亞馬遜的文化和實務中體現得極為明顯。亞馬遜邀請我在西雅圖全球招聘會上做主題發言，并且為其重要的高層領導人主持三場研討會。這樣的事，我每年在世界各地的機構要做100次之多。但是沒有哪個公司的人才管理工作像亞馬遜這樣給我留下如此深刻的印象。在1998年寫給亞馬遜股東的公開信中，貝佐斯就表明他將致力于招聘和培養最優秀的員工及管理人員。他寫道：“在互聯網這種活力四射的環境中，沒有杰出的人才是不可能做出成果來的。創造歷史并沒有想象的那么容易，而我們發現事情正如我們預期的那樣發展！我們現在擁有一個2100人的團隊，他們聰明勤奮、充滿激情，把客戶放在首位。在人員雇用上我們設置了一道很高的門檻，這一點過去始終是，將來也還是亞馬遜成功的唯一要素。”[11]

從一開始，貝佐斯就讓他的人才庫隨著新成員的加入而不斷提升水準。他一直堅持這么做，常常提醒同事說，他寧愿面試50個人而最終一個也沒雇用，也不愿意雇錯一個人。[12]高層團隊中的關鍵人物已經與亞馬遜一起走過15年，共同守衛和實踐著相同的核心價值觀。[13]

同樣，阿涅利在淡水河谷公司那10年非凡的領導也得益于他任用最優秀人才的決策。在最近的一次會晤上，他就明確地對我說：“優秀的團隊是成功的關鍵。淡水河谷和其他公司的不同之處主要在于高級職務聘用上嚴格的規章制度。我們雇用或提拔的人員工作效率高，充滿激情，全力以赴地實施公司的長期戰略和實現公司的遠大目標。”作為首席執行官，他一上任就與我那位了不起的同事埃迪爾森·卡馬拉（Edilson Camara）不知疲倦地開始遴選人才，評估發展需求，實施淡水河谷前所未聞的精英管理：每一個高級職務的任命，都要對內部候選人和外部標桿人選進行客觀、獨立和專業的評估。在任期內，他以這種方式在全世界（從美國到中國，從巴西到莫桑比克）雇用和提拔了大約250位管理人員。但是，他對我說，最令他驕傲的成就是：由于評估、培訓和輔導更加有效，淡水河谷公司內部升遷上來的人員素質得以提高。他解釋道：“雖然我喜歡從公司內部提拔人才，但起初，為了改變企業文化，我不能太多地提拔公司內部人員。但是五六年后，最高層的管理人員全部是從內部提拔上來的。”

貝佐斯繼續領導亞馬遜，延續著助其公司昌盛的企業文化、領導風格及用人之道。阿涅利這位卓越的首席執行官，10年任滿后于2011年離開了淡水河谷公司。[14]然而，兩位領導人顯然在21世紀前10年最佳首席執行官的排行榜上都位居前四，他們都能做出最佳的人才決策，著力將其最有前途的職員打造成耀眼的明星團隊。我之所以關注他們的案例是由于我了解他們的公司，還參與了他們公司的項目。但是在漢森、伊瓦拉和派爾的排行榜上位居第一和第三的首席執行官——蘋果公司的史蒂夫·喬布斯和三星公司的尹鐘龍——也使用相同的策略（見下文）。在我的職業生涯中，我曾會見了兩萬名企業高管，和其中4000多人就其個人職業發展進行過深入會談。可以說，他們當中每一位成功的領導人都使用了相同的策略。作為哈佛商學院的客座講師和在世界各地經常發表主旨演講的人，我所進行的交流活動也證實了這一點。

幫助人們就員工、同事、團隊成員、項目合伙人、導師、老板、朋友，甚至是配偶做出更好的選擇，是我一生傾情所為，因為我看到這些決定是如何使人們事業騰飛、生活幸福、公司興旺以及社會和諧的。我寫此書的目的，就是要助你一臂之力。我們先來看看所面臨的挑戰，因為挑戰很多，既有來自你自身的（潛意識中的偏見），也有外部的（組織和社會壓力）。第一步，就是找出這些阻礙；第二步，如果你能克服這些阻礙，便能發現前所未有的機會。接下來，本書教你如何運用有效的評估手段和策略甄選最優秀的人才——他們有正當的動機、良好的素質和巨大的潛力，能夠幫助你超越他人。接著我會告訴你如何熟練地培養選定的人員，如何鼓勵他們增長才干，靈活應變，并且將他們打造成一個優秀的團隊。最后，我會向你展示像貝佐斯和阿涅利這樣的領導人如何在為自己和公司創造最大價值的同時，使這個世界變得更加美好。

本書結構如下：

?第一部分：“選才之惑：內在的敵人”（對自身缺點的認識）

?第二部分：“選才之難：外部阻礙與機遇”（對外在挑戰的理解）

?第三部分：“如何評估高潛力人才”（評估、遴選最優秀的人才）

?第四部分：“精英培養策略”（幫助你的“新星”閃耀起來）

?第五部分：“打造高效團隊”（鑄造集體的輝煌）

?第六部分：“人才造就更好的社會”（人才決策至關重要）

每一章開頭或講名人故事，或介紹學術研究上的新見解。每一章結尾則全部是實用的建議，助你掌握人才決策的方法，并且將最優秀的人才招攬到自己身邊——就像貝佐斯和阿涅利那樣。

四大首席執行官——將“人”放在首位

蘋果公司的史蒂夫·喬布斯和三星公司的尹鐘龍在莫滕·漢森、埃米尼亞·伊瓦拉和烏爾斯·派爾的頂級首席執行官價值創造者排行榜上分別位列第一和第三。毫不奇怪，他們兩個人也擅長將最優秀的人才招攬到自己身邊。

史蒂夫·喬布斯

蘋果公司頗具傳奇色彩的已故首席執行官史蒂夫·喬布斯多才多藝。據他的傳記作家沃爾特·艾薩克森所說，他有關領導藝術最重要的經驗之一，就是只容忍頂級員工。[15]正如1995年喬布斯自己所說：“人們滿懷希望地以為技術可以解決更為人性化的問題和組織上的問題，其實不然。我們需要從根本上，即人的層面上解決這些問題……競爭會吸引最優秀的人才。”[16]同年，他還說過：“我一向認為保持員工的高素質是自己的分內之事。這也是我個人真正能為公司所做的事情之一。”[17]

喬布斯早就認識到了最優秀人才和其他人之間的巨大差距。（如果想了解更多信息，請參閱第8章。）他說：“最好的和最差的出租車司機搭載你穿越曼哈頓，二者的差距可能是2:1——最好的司機15分鐘就能把你送達目的地，最差的可能是半個小時。優秀的軟件人才和一般軟件人才之間的差距可能是50:1。因此，不只是軟件行業，在我所做的任何事情上，尋求世界上最優秀的人才都是值得的。”[18]最典型的例子就是英國設計師、蘋果公司負責設計的資深副總裁喬納森·伊夫。他才華橫溢，創造力十足，參與設計了MacBook Pro、iMac、MacBook Air、iPod、iPod Touch、iPhone、iPad和iPad Mini等蘋果產品。[19]

喬布斯雇用的職員發現他雖不近人情，卻是極富感召力的老板。正如他對艾薩克森所說：“多年來，我發現對杰出人才不必太嬌寵。對他們提出明確期望，他們才能實現偉大成就。”[20]他的傳記中說，蘋果公司的高管往往比其他公司的高管留任時間更長，也更忠誠。

最后一點，喬布斯會毫不猶豫地把不稱職的人從崗位上撤下來。他說：“公司里有些人不是世界上最優秀的人才，你必須把他們趕走，這不是一件輕松的事。但是有時候不得不這么做。我一直試圖把這個工作做得人性化一點兒，但是工作必須得做，而且永遠是件苦差事。”[21]

尹鐘龍

尹鐘龍，1996~2008年擔任三星公司的首席執行官，成功地將公司從半導體行業的一個龍頭企業轉變為全球消費性電子產品的巨頭。他不只關注先進的技術、精良的生產工藝，而且關注一流的客戶服務、創新和營銷——這些只有優秀人才才能做到。正如他對我所講：“我將經營企業的資源分為五類：技術、資本、信息、速度和人才。除了資本，人才有助于開發、改變和利用余下的三種資源。這也是為什么在三星工作的45年中，人才是我考慮的首要問題。”

他的做法在韓國顯得有些另類。他從三個方面著手：對外招聘經驗豐富的頂級管理人員，促使員工隊伍朝多元化方向發展，將最有潛力的員工培養成耀眼的明星。

只要公司需要，尹鐘龍就會毫不遲疑地對外招聘人才，即使需要最高層領導，他也會這樣做。“由于自身經歷豐富——從負責半導體生產到電視產品的開發和采購，再到做海外業務的地區主管，我意識到不同背景的人會帶來新的視角和看法，對現有的組織（有時是頑固的組織）形成挑戰。從一流公司來的高管會帶來先前公司的文化。”

尹鐘龍主導三星公司的大型對外招聘活動，以確保多樣性之“花”綻放。他解釋說：“卓越的外聘高管絕不會違背眾人意愿，而是會對眾人產生影響。人才招聘規模要大，這樣才有可能成功。”同時他也明智地讓招聘工作有的放矢。三星是韓國首個雇用和提拔職員時不看重名牌大學學歷的聯合大企業。他鼓勵人力資源部不要（像其他公司那樣）只關注來自首爾大學和延世大學的畢業生，而應該擴大范圍，全力尋找能力強、潛力大的人才。

他的另一項舉措就是利用韓國良好的女性人才資源，許多大公司都忽視了女性人才。尹鐘龍專門囑咐招聘人員，女性在招聘職員中至少要占30%，不僅初級管理崗位上如此，在高管層也應如此。

最后，發展是尹鐘龍關注的重要問題之一。在他的領導下，三星開辦了培訓中心，年輕的管理人員可以在那里學習功能性技能和軟技能。公司還有MBA（工商管理碩士）合作項目以及文化浸潤項目—公司出資讓潛力大的職員在國外待一年，學習當地的語言，了解當地的風俗習慣。[22]

[1] Some basic information on Jeff Bezos can be found in “Jeff Bezos,” Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Bezos; and, “Jeff Bezos,” bio/True Story, http://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209. I also highly recommend reading the interview in “Interview: Jeff Bezos,” Academy of Achievement, May 4, 2001, http://www.achievement.org/autodoc/printmember/bez0int-1.

[2] “Jeff Bezos: The King of E-Commerce,” Entrepreneur, October 9, 2008, http://www.entrepreneur.com/article/197608.

[3] Amazon.com Inc., Annual Report 2012 (pdf ), http://www.annualreports.com/Company/1755.

[4] Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer, “100: The Best-Performing CEOs in the World,” Harvard Business Review, January-February 2013, http://hbr.org/2013/01/the-best-performing-ceos-in-the-world.

[5] Most of the information in this section comes from an interview of Roger Agnelli by the author, S?o Paulo, Brazil, April 2, 2013, followed by additional personal exchanges.

[6] Vale, Annual Reports 2001 and 2011, http://www.vale.com/EN/investors/Annual-reports/20F/Pages/default.aspx.

[7] Roger Agnelli's farewell speech, May 20, 2011.

[8] Hansen, Ibarra, and Peyer, “100: The Best-Performing CEOs in the World.”

[9] Agnelli described his strategy and decision-making culture in an interview with my colleague, “Edilson Camara in Fit for the Future: How a New Decision-Making Culture Helped Brazilian Raw Materials Company CVRD Join the World's Leading Players,” THE FOCUS 10, no. 1, 2006.

[10] Jeff Bezos, interviewed by Julia Kirby and Thomas A. Stewart, “The Institutional Yes,” Harvard Business Review, October 2007, http://hbr.org/2007/10/the-institutional-yes/ar/1.

[11] In a 1998 Amazon Shareholder letter, Bezos reported that, “It would be impossible to produce results in an environment as dynamic as the Internet without extraordinary people. Working to create a little bit of history isn't supposed to be easy, and, well, we're finding that things are as they're supposed to be! We now have a team of 2,100 smart, hard-working, passionate folks who put customers first. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com's success.” See http://www. cx-journey.com/2013/05/jeff-bezos-gets-customer-experience-but.html.

[12] “Lesson #4: Create a High Hiring Bar,” http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/959/Lesson-4-Create-a-High-Hiring-Bar.html.

[13] As reported in 2012 by CNN Money on November 16, 2012, http://management.fortune.cnn.com/2012/11/16/jeff-bezos-amazon/. Bezos has an extraordinarily loyal, long-serving, and close-knit brain trust of top executives who can channel his authority inside and outside the company. Wilke, the North American consumer chief, is a 13-year veteran. Jeff Blackburn, a former investment banker who worked on Amazon's IPO before joining the company in 1998, is Bezos' top dealmaker. And Web services chief Andy Jassy is a Bezos protégé who joined the company in 1997.

[14] As reported by Bloomberg on April 1, 2011, and Exame on March 31, 2011, the Brazilian government, which owned 61 percent of the company's controlling share, precipitated Agnelli's departure (see http://www.bloomberg.com/news/print/2011-04-01/vale-s-main-shareholders-groupseeking-replacement-for-ceo-roger-agnelli.html and http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0989/noticias/4-milhoes-de-investidores-pagama-conta ). Within a year, seven out of the eight members of the company's executive committee had also left. Within two years, the company had lost almost half of its value (see http://www.bloomberg.com/news/2012-12-10/agnelli-bets-on-metals-after-leading-vale-boom-corporate-brazil.html ). There were several reasons for the decline, including investors' growing disenchanted with Brazilian stocks and a decline in commodity prices, yet Vale's market value loss during that period was much larger than those of its closest competitors, such as Rio Tinto and BHP. But it's clear that the loss of an outstanding leadership team and worries about political interference with future appointments and business decisions also played a role.

[15] Walter Isaacson, “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs,” Harvard Business Review, April 2012, http://hbr.org/2012/04/the-real-leadershiplessons-of-steve-jobs/.

[16] “Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995,” Computerworld, October 6, 2011, http://www.computerworld.com/s/article/9220609/Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

[17] Ibid.

[18] Ibid.

[19] “Jonathan Ive,” Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Jonathan_Ive.

[20] Isaacson, “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs.”

[21] “Steve Jobs Interview.”

[22] Although it's not easy to find a lot of public information about Samsung and other major Korean companies, I was able to get unique insights about them when launching the Korean version of my first book, Great People Decisions: Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them (Hoboken, NJ: John Wiley ＆ Sons, 2007) and from my Egon Zehnder colleagues　in Korea, including Simon Kim, Eugene Kim, Julius Kim and Yoonmi Eom.