1.1 工業(yè)工程與精益管理的發(fā)展

1.1.1 工業(yè)工程的歷史作用

1.效率的創(chuàng)新

從英國的工業(yè)革命開始，每當出現(xiàn)技術進步和設備發(fā)明，如1776年蒸汽機用于采礦，織布機用于大規(guī)模織布生產(chǎn)，汽車、火車用于運輸，工廠中先進的沖壓設備、鍛錘（特別是模鍛錘）、車床、鉆床、銑床、數(shù)控機床等投入使用，都會帶來令人驚奇的效率提升，從而使工廠的競爭能力大幅度提升。19世紀中期的中國，長江上的運輸工具主要是木船，可后來由于英國的鐵甲大型運輸船效率更高，木船被替代，使得以木船為主要運輸工具的運輸公司紛紛倒閉。諸多事例告訴人們，技術和設備的創(chuàng)新確實是提高效率的重要途徑。

20世紀初，美國的制造業(yè)已經(jīng)成為世界第一。由于戰(zhàn)爭和國際上的市場競爭，效率一度成為競爭中獲勝的唯一要素。那么效率僅僅是由技術和設備決定的嗎？是否還有其他提高效率的途徑呢？

1898年，科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）以咨詢師的身份從伯利恒鋼鐵廠開始了他的試驗。這家鋼鐵廠的原材料是由一組計日工搬運的，每名工人每天掙1.15美元，這是當時的標準工資，每名工人每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，泰勒觀察研究了75名工人，從中挑選了一個叫施密特的人。泰勒讓他按照新的要求工作，并每天給他1.85美元的報酬。泰勒通過仔細的研究，轉(zhuǎn)換各種工作因素，來觀察這些因素對生產(chǎn)效率的影響。經(jīng)過長時間的試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，施密特每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。泰勒立刻采用了計件工資制，很快使每名工人每天的工作量達到47噸，工資也都升到1.85美元。這樣工人的勞動效率大幅提高，工廠主付的工資總額反而減少。此外泰勒又主持了著名的鐵鍬試驗，這些試驗創(chuàng)造了“定額”的概念和方法，使效率大幅度提高，由此誕生了時間研究——和后來由弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Gilbreth）創(chuàng)造的方法研究，統(tǒng)稱為工業(yè)工程。更為重要的是在此過程中他們找到了提高效率的新途徑。

吉爾布雷斯是一個建筑承包商，在工作中他發(fā)現(xiàn)每個工人砌磚的效率與姿勢、磚放置的位置、抹灰刀使用的先后順序等都有關。他就用一臺電影攝像機把工人的操作過程拍攝下來，通過記錄寫實結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)平均每個工人砌一塊磚需要18個動作，每小時可砌120塊磚。他把錄制片帶回家觀察研究，發(fā)現(xiàn)這18個動作中有13個是多余的，只有5個是必需的。于是，他剪輯了錄制片，在錄制片中只保留了這5個動作，第二天一上班就讓工人觀看，只學習這5個必需的砌磚動作。奇跡出現(xiàn)了，采用新砌磚動作后，每小時人均砌磚達到了350塊，效率幾乎增加了2倍，由此開啟了方法研究。

19世紀末，德國人卡爾·弗里特立奇·本茨（Karl Friedrich Benz）設計制造出了為家庭服務的汽車，原本想大幅度提高人們的出行效率，但是本茨制造汽車的生產(chǎn)組織和生產(chǎn)過程很原始，效率不高。他組織一個團隊來制造汽車，團隊分工明確，每個人負責幾個工藝部分，如發(fā)動機、變速器、傳動系統(tǒng)、操縱系統(tǒng)、車體（覆蓋件）和車輪等。由于每個部分零件多，工藝復雜，所以一個團隊要花費很長時間才能制造出一臺汽車，年產(chǎn)量只有幾百臺，遠遠不能滿足市場需要，并且價格昂貴，只有少數(shù)富人買得起，因此汽車成了奢侈品。與此同時，在大西洋彼岸的美國密歇根州有一個叫亨利·福特（Henry Ford）的年輕人，他大學畢業(yè)后變賣了父親給他的莊園，建了一個汽車工廠——福特汽車公司。福特研究了本茨的問題，又看到辛辛那提屠宰場的屠宰生產(chǎn)線，由此受到啟發(fā)，建立了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，即把生產(chǎn)汽車的各個工藝環(huán)節(jié)進行細分，按工藝過程組建了流水線生產(chǎn)系統(tǒng)，讓每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)專業(yè)化，創(chuàng)造了大批量、低成本生產(chǎn)制造的奇跡。福特摒棄了本茨的生產(chǎn)組織方法，創(chuàng)造了新的流水線方法，1903年福特汽車公司制造出1700臺汽車，此后福特又不斷改進流水線，20年后（1923年）年產(chǎn)量達190萬臺汽車，生產(chǎn)能力從1908年的514分鐘/車到1914年的1.19分鐘/車，效率提高431倍。值得說明的是，福特的貢獻是在汽車生產(chǎn)組織過程中的管理技術創(chuàng)新，這讓他成為現(xiàn)代汽車制造方式的鼻祖。

這三個案例說明了提高效率除了技術和設備的創(chuàng)新，還有另外一個重要途徑：方法和思路的創(chuàng)新。這些研究和創(chuàng)新都旨在提高制造業(yè)的效率，因此被統(tǒng)稱為工業(yè)工程。工業(yè)工程的誕生，立刻受到全美制造企業(yè)的歡迎，工業(yè)工程師被廣泛雇用來提高企業(yè)的效率。為了廣泛培養(yǎng)社會急需的工業(yè)工程人才，美國的賓夕法尼亞州立大學率先在1908年創(chuàng)建了第一個工業(yè)工程系，這讓工業(yè)工程技術在美國很快廣泛流行。

可以說工業(yè)工程是誕生于效率的創(chuàng)新，在第二次世界大戰(zhàn)后恢復經(jīng)濟的工作中，日本、德國都大規(guī)模引進、推廣和本土化改造工業(yè)工程。20世紀80年代，美國學者詹姆斯·P.沃麥克（James P.Womack）和英國學者丹尼爾·T.瓊斯（Daniel T.Jones）經(jīng)過調(diào)查研究，認為豐田生產(chǎn)方式是最具現(xiàn)代競爭力的生產(chǎn)方式，是工業(yè)工程在日本應用和本土化改造的結(jié)果，稱為精益生產(chǎn)。

2.企業(yè)整體效益和競爭力的創(chuàng)新

（1）馬車模型——對企業(yè)的理解。原則上說，一個制造企業(yè)是由專業(yè)技術（產(chǎn)品、設備、工藝、材料等）、管理技術（經(jīng)營、生產(chǎn)管理）、人（領導者、工程師、勞動者）和企業(yè)文化等組成的。制造企業(yè)間的競爭是這些要素系統(tǒng)集成的競爭，可以形象地用一駕馬車來表示（見圖1-1）。

如圖1-1所示，馬車由三大部件組成：一是兩個車輪，其中一個車輪代表企業(yè)的專業(yè)技術，即產(chǎn)品、工藝等；另一個車輪代表企業(yè)的管理技術，即精益管理等，它是解決效率、質(zhì)量、成本問題的方法。關鍵是兩者的直徑必須一樣大，否則一個直徑大（專業(yè)技術），一個直徑小（管理技術），馬車肯定跑不快。二是馬，它代表企業(yè)的動力。企業(yè)的動力來源于企業(yè)文化及其決定的一系列機制，也就是說，企業(yè)無動力，一定是機制出了問題，即企業(yè)文化出了問題。三是人，指領導者、工程師和勞動者。這三大部件必須通過韁繩、車轅、車軸等實現(xiàn)系統(tǒng)集成，所以企業(yè)間的競爭已不僅僅是專業(yè)技術的單一競爭，更重要的是人和管理技術的競爭。好的專業(yè)技術，是獲取效益和競爭力的必要條件；掌握先進的管理技術，再加上人和機制的成功，是獲取效益和競爭力的充分條件。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，工業(yè)工程助力整體效益和競爭力的作用，在美日德等國家發(fā)展經(jīng)濟的過程中發(fā)揮得淋漓盡致。僅靠專業(yè)技術打天下是19世紀的企業(yè)思維，那時是短缺經(jīng)濟；20世紀后，國際競爭形成過剩經(jīng)濟，靠雙輪驅(qū)動的企業(yè)思維是成功的。美國靠雙輪驅(qū)動，經(jīng)濟高速發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，德日的經(jīng)濟恢復和發(fā)展就充分學習了美國的經(jīng)驗并引進美國的工業(yè)工程，實現(xiàn)了雙輪驅(qū)動，創(chuàng)造了從經(jīng)濟起飛到高速發(fā)展的奇跡。

（2）管理技術（工業(yè)工程）主要有以下幾個特征：

1）創(chuàng)新性。產(chǎn)品、技術是可復制的，即產(chǎn)品、技術可以不受國家、種族、文化等的限制，在哪里都可復制，人們稱之為“山寨”，因此必須被專利保護起來。事實上，許多企業(yè)、地區(qū)、國家在經(jīng)濟發(fā)展初期，往往都用過“山寨”的辦法，因為見效快、收益高。

反之，管理技術、模式、方法就不可復制。比如，豐田生產(chǎn)方式、大眾管理模式、福特生產(chǎn)方式，創(chuàng)造這些先進管理技術、模式、方法的企業(yè)都歡迎各國同行來參觀，還費力地講解、演示，不辭辛苦地教授來訪者，但是來訪者往往回到自己的國家卻做不出來，做不成。這說明：管理技術必須結(jié)合企業(yè)所在環(huán)境和企業(yè)自身條件進行自主創(chuàng)新，不能簡單復制。豐田學習引進美國的工業(yè)工程，進行了適合日本文化的本土化改造，才創(chuàng)造出舉世矚目的豐田生產(chǎn)方式。

我國一些制造企業(yè)多年來推行美國的質(zhì)量管理理念，包括質(zhì)量檢驗、質(zhì)量統(tǒng)計、ISO系列和六西格瑪?shù)龋牵瑳]有完全達到預期效果，可見管理的能力買不來、復制不了，這就是管理上的難點。

2）累積性。管理技術就是要一步一步地前進、改善、累積，就像逆水行舟——不進則退。這就是說企業(yè)在管理上投入越多，效果越明顯（技術上的投入不一定有此規(guī)律），而且管理還不能跨越式發(fā)展，只能一個臺階、一個臺階地往上邁。制造企業(yè)的勞動定額、期量標準、物流流程、現(xiàn)場管理等，以及組織、計劃、調(diào)度等，這些發(fā)達國家制造企業(yè)采用的管理技術和經(jīng)歷的發(fā)展歷程，我國制造企業(yè)也必須都經(jīng)歷一遍，可以發(fā)展得比它們快，但一步都不可省略。部分專家學者用工程技術的思維，用自己的主觀想象給予制造企業(yè)指導，如20世紀90年代我國一些制造企業(yè)的管理模式直接復制美國的CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、MES（制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行系統(tǒng)）以及敏捷制造、網(wǎng)絡制造等，雖然花了大價錢，但是收效甚微。原因是美國那些管理模式是其近百年工業(yè)工程積淀的結(jié)果，我們在這些方面的積淀尚不深厚，不太可能一模仿就成功。

管理的模式和方法，不存在先進落后之分，只有適不適合企業(yè)發(fā)展之分。第二次世界大戰(zhàn)后日本引進工業(yè)工程，重要的是做了本土化改造，創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，取得的效益舉世聞名。僅憑套用智能制造技術來實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在沒有工業(yè)工程基礎的條件下，其效果可想而知。

概括起來就是，技術可以復制，管理必須自主創(chuàng)新。華為創(chuàng)始人任正非很早就提出，向日本學習管理理念。如果認真研究國內(nèi)企業(yè)的成功案例，就會發(fā)現(xiàn)華為、海爾、濰柴等成功企業(yè)都證明了這個說法。

（3）馬車模型中的人和企業(yè)文化。企業(yè)不僅生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務，還培養(yǎng)人才和發(fā)展企業(yè)文化。其中工業(yè)工程人才是企業(yè)必不可少的，是決定企業(yè)效益的重要力量。打個比方，企業(yè)就像軍隊，軍隊必須有參謀部及其人員，他們負責軍隊的作戰(zhàn)規(guī)劃、調(diào)度等，對作戰(zhàn)結(jié)果起到十分重要的作用。企業(yè)也一樣，效率、質(zhì)量、成本等方面的問題誰來解決？如果沒有工業(yè)工程部門和人才，就變成企業(yè)領導干著急或沒人負責解決相關問題，最后導致產(chǎn)品在市場上沒有競爭力。20世紀90年代，一汽大眾汽車有限公司（簡稱一汽大眾）成立時，設立了5個職能部門：技術部，負責技術和產(chǎn)品；生產(chǎn)部，負責生產(chǎn)過程的計劃、調(diào)度等工作；物流部，負責海內(nèi)外零部件、總成組件的供應和運輸；人力資源部，負責人才選拔、培養(yǎng)、評價等；第五個職能部門就是工業(yè)工程部。經(jīng)過幾十年的運行，工業(yè)工程部不斷發(fā)展壯大，在企業(yè)的質(zhì)量、現(xiàn)場改善等精益管理中，起到了非常重要的作用。值得稱道的是，目前中國一汽的幾十個分公司幾乎都設立了工業(yè)工程部，其中做得最突出的是一汽轎車股份有限公司，它的工業(yè)工程部每年都有數(shù)十個改善項目，成果突出，效果顯著，這對一汽紅旗品牌戰(zhàn)略的作用不可小覷。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。優(yōu)秀的企業(yè)文化會大大改善企業(yè)人員的精神面貌和干勁，人的積極性調(diào)動起來，將會產(chǎn)生無窮的力量；反之企業(yè)文化落后，會導致企業(yè)行為的落后，直至失敗。企業(yè)文化還決定了企業(yè)一系列的機制和政策，這些機制和政策是企業(yè)的生命線，20世紀80年代，有美國學者研究發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)和日本企業(yè)競爭中的差距，就在于企業(yè)文化上的差距。凡是成功的企業(yè)，在企業(yè)文化建設上一定下了大功夫，眾所周知的華為就是企業(yè)文化建設的成功典范，華為早期制定的《華為基本法》是華為企業(yè)文化的根基。

3.助力制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級并向多產(chǎn)業(yè)延伸

（1）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要從“中等收入陷阱”理論談起。一般來說，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）在4000～12000美元的國家為中等收入國家。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，有的國家進入此階段就停滯不前了，掉入中等收入陷阱，比如南非、阿根廷、巴西及一些東歐國家。而跨越中等收入陷阱的就會成為發(fā)達國家，如早期有美國、英國、德國、法國及北歐國家，后期有日本、韓國、新加坡。跨越中等收入陷阱的影響因素有很多，如發(fā)展模式、消費模式、投資等，其中機制、政策創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級較為重要，這些也是制造企業(yè)能成功地從最初的投資型、粗放型企業(yè)發(fā)展成精益型、效益型企業(yè)的關鍵。所有發(fā)達國家制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級都是從兩個方面入手的：一是技術創(chuàng)新，用新產(chǎn)品、新工藝、新設備和新材料使企業(yè)在技術上實現(xiàn)大幅度的進步，提高競爭力；二是應用工業(yè)工程使企業(yè)在提高質(zhì)量、降低成本、提高生產(chǎn)效率方面快速進步，目的同樣是讓企業(yè)的效益和競爭力大幅度地提高。這兩個方面轉(zhuǎn)型升級的完成，就產(chǎn)生了1+1＞2的效果。

下面介紹一下美、德、日三個發(fā)達國家和中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

1）美國。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，美國憑借技術領先的優(yōu)勢，把工業(yè)工程的作用發(fā)揮得淋漓盡致。美國汽車制造企業(yè)的人均效率幾乎是德、日等國家的十倍。在軍工領域，美國波音公司持續(xù)應用工業(yè)工程和信息技術相結(jié)合對B-52轟炸機技術和生產(chǎn)維修過程進行改進，使B-52轟炸機有望成為國際上服役時間最長的軍機，預計可服役至2050年，在此項目中降低成本和間接收益超過百億美元。20世紀末，美國又提出信息化、數(shù)字化和網(wǎng)絡制造的先進制造模式，這個模式是以技術與工業(yè)工程的雙軌驅(qū)動實現(xiàn)的。

2）德國。20世紀初，德國已經(jīng)在機械行業(yè)領先，不僅在技術上、質(zhì)量上領先，而且開創(chuàng)了大效率工程。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為恢復聯(lián)邦德國的經(jīng)濟，美國提供了大量的支持和幫助，特別是輸出了美式工業(yè)工程。德、美都是西方國家，文化差異小，所以德國制造業(yè)快速實現(xiàn)了技術和管理雙軌驅(qū)動，歷經(jīng)三十多年走到世界前列。20世紀八九十年代，德國既推行了美國的工業(yè)工程，又引進了日本的精益生產(chǎn)，進入21世紀，德國意圖實現(xiàn)“彎道超車”，提出具有德國特色的智能制造——工業(yè)4.0，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

3）日本。日本作為具有一定歷史的亞洲國家，有著深厚的文化背景。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，日本不但大規(guī)模引進西方的技術，更重要的是還引進了美國的工業(yè)工程，并成功地進行了本土化改造，創(chuàng)造出舉世聞名的豐田生產(chǎn)方式，后來這種生產(chǎn)方式被概括為“精益生產(chǎn)”或“精益管理”。其中最重要的就是“本土化改造”，也是日本經(jīng)濟騰飛的關鍵原因之一，“本土化改造”促使日本成功地實現(xiàn)了雙輪驅(qū)動，特別是管理技術在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮了決定性作用。日本是以實體產(chǎn)業(yè)為主的國家，必須堅持走本土化的制造業(yè)發(fā)展道路，緊跟技術創(chuàng)新的世界潮流，在科學探索方面不斷進步，在保持技術專利處于世界領先的同時，發(fā)揚“工匠精神”，在管理上量體裁衣地使用信息化、智能化技術，堅持主體性的“全面精益管理”戰(zhàn)略發(fā)展原則。這些措施使日本制造業(yè)在新時代依然處于世界領先地位。

4）中國。中華人民共和國成立初期，工業(yè)基礎相對薄弱，改革開放以后，汽車、機械、電子電器、航天航空、軌道交通、冶金、化工等領域都有了快速發(fā)展，特別是在技術裝備上許多領域接近發(fā)達國家水平，有的領域或產(chǎn)業(yè)已達到世界領先水平。世界見證了“中國飛速發(fā)展的四十年”。但是冷靜思考一下，中國制造業(yè)管理基礎薄弱和管理創(chuàng)新能力發(fā)展較慢的問題仍亟待解決。中國部分產(chǎn)業(yè)在效率、質(zhì)量、成本方面和美日德發(fā)達國家相比，仍存在一定的差距。這說明從理念上講，在中國企業(yè)家中，很多人還停留在19世紀末20世紀初的水平，認為技術“包打天下”。他們還認為投資技術、產(chǎn)品、設備都能留下看得見的成果，而投資工業(yè)工程、管理技術這些軟科學技術，看不見成果，所以還是不投資或少投資為宜。如今中國已發(fā)展到人均GDP超過1萬美元的水平，能否成功跨越中等收入陷阱，其中一個重要的問題是中國產(chǎn)業(yè)能否從投資型轉(zhuǎn)為效益型，從粗放型轉(zhuǎn)為精益型。根據(jù)馬車模型，中國部分企業(yè)存在的問題是專業(yè)技術和管理技術的車輪直徑不一樣。另外，從歷史發(fā)展規(guī)律來看，中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的階段，工業(yè)工程的應用與發(fā)展是助力中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要手段。

事實上，中國現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)在工業(yè)工程或精益管理上下了很大功夫且取得非凡成績。具體有三種情況：一是合資企業(yè)，如一汽大眾、上海通用、OTIS電梯等，這些企業(yè)本來就有工業(yè)工程體系，企業(yè)效益高，競爭力強；二是中國沿海地區(qū)的企業(yè)，如華為、中興、美的、格力、海爾等，這些企業(yè)現(xiàn)已有工業(yè)工程體系并在企業(yè)發(fā)展中不斷摸索和改進，依靠工業(yè)工程體系，不斷提高企業(yè)效益和競爭力；三是國有企業(yè)，它們在國家的指導下，擁有了工業(yè)工程基礎，特別是近幾年在政策的鼓勵下如東北工業(yè)集團、中國一汽、東風汽車集團、中國電子科技集團、兵工集團等，都在推進工業(yè)工程的道路上不斷摸索、實踐。以上三種情況的企業(yè)都有自主創(chuàng)新，加之在社會上出現(xiàn)的許多咨詢公司和部分高校的幫助下，企業(yè)推進工業(yè)工程和精益管理取得了較好的成績。如果政府層面對工業(yè)工程這一基礎性管理技術更加重視，合格的工業(yè)工程人才將被大大激發(fā)，特別是對中小微企業(yè)，它們在國內(nèi)生產(chǎn)總值中占有很大的比例。

總之，中國在制造業(yè)從大到強的發(fā)展過程中，一定會規(guī)律性地選擇工業(yè)工程和精益管理。可以說工業(yè)工程和精益管理是助推中國制造業(yè)，使中國成為世界制造強國的必選之技、必經(jīng)之路。

（2）工業(yè)工程與精益管理在多產(chǎn)業(yè)的應用。工業(yè)工程與精益管理在多產(chǎn)業(yè)中的應用值得進一步探討，助推酒店、醫(yī)院、旅游等服務業(yè)，交通、城市管理以及軍事活動等高質(zhì)量、高效益發(fā)展：

1）交通管理。發(fā)達國家的交通服務管理起步較早，比很多發(fā)展中國家的更為成熟。比如，城市中的地鐵管理，英國倫敦是世界上最早建成地鐵的城市，現(xiàn)在來看雖然其設施較為陳舊，但標識非常清晰、布置合理，方便乘客乘坐。標識用什么顏色、多大字體、設計在什么位置等，都有相當高的工業(yè)工程技術含量。在城市道路交通標識中，美國城市道路交叉路口的系統(tǒng)比較完善，高速公路上的標識設計也較為先進。標識設計是高速公路和城市交通中最關鍵的問題之一，沒有合理地設計、布置交通標識，即使路再寬，道再多，交通秩序也無法得到有效保障。而標識設計是典型的工業(yè)工程中的人因工程技術的應用。

2）醫(yī)院管理。就醫(yī)效率是民眾最關心的問題，醫(yī)院出現(xiàn)人滿為患，人流交叉倒流，排隊等待時間長的問題，可能是在這些醫(yī)院的管理中，管理者還不知道工業(yè)工程/精益管理是解決上述問題的關鍵。比如，患者絕大多數(shù)時間都用在排隊等待、尋找要去的科室上。標識的不合理導致了人員走動的盲目性，我們稱之為“布朗運動”。天津大學工業(yè)工程/精益管理團隊在天津醫(yī)院、深圳光明新醫(yī)院都做出了成功的工業(yè)工程/精益管理項目，使就醫(yī)排隊等待情況、醫(yī)院環(huán)境等方面都有了顯著的改善。可以說，醫(yī)院在標識設計、流程再造、資源配置等方面應用工業(yè)工程/精益管理會取得很大的改善效果。

3）軍事活動。美國的航母采用顏色管理，因為戰(zhàn)時飛機在甲板上的噪聲很大，人們無法用語言溝通和調(diào)度，所以只能用手勢和顏色進行溝通和調(diào)度。在航母上甲板人員的頭盔和救生馬甲用顏色區(qū)分，兵（官）用紅色，供燃員用紫色，飛行操作員用藍色，飛機誘導員用黃色等，顏色是“效率的媒介”，賦予了官兵高效有序的作業(yè)手段。

另外，在旅游業(yè)、酒店業(yè)、城市管理以及工程建設業(yè)，工業(yè)工程/精益管理都在效率、質(zhì)量、成本方面起到了重要作用。

總之，在人類社會發(fā)展、經(jīng)濟建設的活動中，只要涉及效益提高、質(zhì)量提升、成本降低及環(huán)境友好的問題，就可以用工業(yè)工程和精益管理來助力解決。

1.1.2 崛起的豐田

1.起步階段——從紡織到汽車（1896～1939年）

豐田汽車公司（簡稱“豐田”）的前身是“豐田自動織機制作所”汽車部，憑借豐田佐吉發(fā)明的日本第一臺自動織機享譽世界并延續(xù)至今。創(chuàng)始人豐田喜一郎活用父親織機制造中的技術及經(jīng)驗成立豐田汽車公司，公司成立時注冊資金為1200萬日元，擁有員工300多名。它的誕生為萌芽中的日本汽車制造業(yè)帶來了希望，豐田家族在創(chuàng)業(yè)中積累的領導經(jīng)驗與管理思想為豐田公司的發(fā)展和崛起奠定了重要基礎。

在此期間，豐田家族在管理實踐中逐漸萌發(fā)了豐田式管理思想，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準時化生產(chǎn)”和“自働化”（為了與“自動化”區(qū)分，全書用日語原文表示）便起源于此。在此階段，尊重人性、團結(jié)協(xié)作、勤奮創(chuàng)新、謙遜和睦等也作為日后豐田生產(chǎn)方式的原則和目標初見端倪。

豐田佐吉是豐田式管理思想的開山鼻祖，他的體內(nèi)流淌著“創(chuàng)新”的血液，他一生取得了100多項專利。他創(chuàng)造性地引入“尊重人性”的思想，基于“賦予機器人智能的思路”研制出了“不停止自動換梭豐田自動織機（G型機）”，開創(chuàng)了自働化的先河。在對織機的發(fā)明和改進中，豐田佐吉踐行了“持續(xù)改善”“現(xiàn)地現(xiàn)物”“尊重人性”等豐田生產(chǎn)方式管理思路，給后代留下了令豐田生產(chǎn)方式風靡世界的理念精髓：讓員工具有在源頭影響產(chǎn)品質(zhì)量的能力。

豐田喜一郎是一位精于實干的企業(yè)家，被譽為日本“國產(chǎn)車之父”。其任職期間先后自主研制出了A型發(fā)動機及系列車型，這種在實干中學習的優(yōu)良傳統(tǒng)是豐田生產(chǎn)方式的原則之一，也是“現(xiàn)地現(xiàn)物”的起源。傳承了父親創(chuàng)新精神的豐田喜一郎，在創(chuàng)業(yè)之初提出了一個適合小規(guī)模生產(chǎn)、避免原料存儲和浪費的辦法，即“只利用必要數(shù)量的零件”，這就是“準時化生產(chǎn)”原則的原始構(gòu)想。這一原則逐漸發(fā)展成為豐田生產(chǎn)方式的核心，是豐田喜一郎對管理科學史的重大貢獻之一。

2.興起階段——困境中成長（1940～1959年）

（1）遭遇危機（1940～1949年）。第二次世界大戰(zhàn)期間，因為日本政府的大量訂購，豐田汽車公司獲得了第一次發(fā)展的良機。第二次世界大戰(zhàn)后，豐田汽車公司因原材料缺乏、周轉(zhuǎn)資金不足等情況面臨著巨大的經(jīng)濟危機和勞資矛盾。創(chuàng)傷中的豐田汽車公司依然以汽車研究為本，加快了生產(chǎn)工藝的研究，加大了對員工的培養(yǎng)力度，立足于小型轎車的研制，相繼推出了如AE、KB、BM、SB等多種型號的汽車，包括豐田第一臺真正意義上的自主研發(fā)的小型轎車——SA型汽車。這些科技成果使豐田在日本國內(nèi)汽車生產(chǎn)中的產(chǎn)量累計達10萬輛，這給身在危機中的豐田汽車公司帶來了希望。

特殊的歷史環(huán)境為豐田人提供了新思路，正如豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一（1912—1990）為提高生產(chǎn)效率而走訪美國時提出：既然短時間內(nèi)無法通過效仿而縮短差距，那么只能改變意識，另辟蹊徑。繼而提出了“消除浪費”的理念，并促使其發(fā)展成為豐田生產(chǎn)方式的基石。不僅如此，受到美國雜貨連鎖超市皮格利·威格利高效率營銷方法的啟發(fā)，大野耐一采用后工序領取的方式將傳統(tǒng)的“推進方式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄瓌臃绞健保串a(chǎn)品是根據(jù)需求從裝配線上“拉動”出來的，從而減少庫存，消除浪費，結(jié)果豐田汽車公司于1949年廢除了中間品倉庫，為豐田生產(chǎn)方式兩大支柱之一的準時化生產(chǎn)奠定了基礎。

（2）創(chuàng)傷恢復（1950～1959年）。善于改造和創(chuàng)新的豐田人，在研究改造美國生產(chǎn)管理方式的基礎上結(jié)合日本國情及管理實踐，拉開了豐田嚴格生產(chǎn)管理的序幕。其間，為開拓海外市場，豐田推出了針對美國人設計的小型車“皇冠”（CROWN），緊接著小型卡車、平頭車、大型柴油車等也相繼問世，形成了強大的豐田汽車陣容，并于1959年年末實現(xiàn)了月產(chǎn)汽車10000輛的目標。除生產(chǎn)汽車及其零配件外，豐田也開始涉足其他領域，如房地產(chǎn)、家電，以及生活用品的制造和銷售，這為豐田拓展業(yè)務打下了良好基礎。

大野耐一在此期間致力于豐田生產(chǎn)方式的改進和創(chuàng)新，根據(jù)豐田佐吉發(fā)明自動織機的思路，以保證質(zhì)量為課題，研究發(fā)展了“自働化”思想——豐田生產(chǎn)方式的另一個支柱；根據(jù)豐田喜一郎“準時化生產(chǎn)”的構(gòu)想，在最終裝配線和機械加工生產(chǎn)線之間實施了“看板方式”，創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)資金周轉(zhuǎn)最快的業(yè)績。

豐田汽車公司第五代社長豐田英二（1913—2013）為豐田的騰飛做出了巨大貢獻，這也得益于其獨特的“創(chuàng)意功夫”。豐田英二從“尊重人性”的角度出發(fā)，基于員工都是“知識的人”的假設，將美國福特公司的“提建議制度”豐富并發(fā)展為著名的全員“創(chuàng)意提案制度”。這一創(chuàng)新成果成為豐田實現(xiàn)企業(yè)復興、擺脫瀕臨破產(chǎn)困境的奮斗歷程上的轉(zhuǎn)折點。一方面，它是豐田生產(chǎn)方式的不竭動力——“持續(xù)改善”本質(zhì)的體現(xiàn)和重要發(fā)展；另一方面，它也是豐田“尊重人性”的管理哲學的體現(xiàn)。

3.發(fā)展階段——高速成長的到來（1960～1979年）

20世紀六七十年代是豐田汽車公司的成長期，日本國內(nèi)汽車的普及以及海外事業(yè)的推進為豐田帶來了巨大的發(fā)展機遇。其成長主要體現(xiàn)在規(guī)模的擴大、銷量的增長以及出口量的提升上。20世紀70年代推出的物美價廉、堅固耐用的小排量大眾車“花冠”（COROLLA），為豐田拓展海外市場奠定了重要基礎。1975年豐田累計出口量達500萬輛，四年以后，累計出口量高達1000萬輛，豐田一躍成為世界第三大汽車制造商。其間，豐田汽車公司全面推行TQM（全面質(zhì)量管理），強化質(zhì)量管理，并于1965年獲得了品質(zhì)管理方面最高成就獎——戴明獎（Deming Prize）。豐田管理模式的成熟與生產(chǎn)能力的提高為豐田的飛躍發(fā)展提供了重要的保障。

20世紀70年代，擁有豐田人持續(xù)改進和創(chuàng)新精神的豐田英二，以提高生產(chǎn)效率、降低成本為目標進行了全方位的生產(chǎn)管理改革，使豐田掌握了先進的汽車生產(chǎn)和管理技術，更完善了獨特的豐田式的管理思想。大野耐一按照豐田佐吉“自働化”的思路，提出了全公司范圍內(nèi)保證產(chǎn)品質(zhì)量的控制手段——TQM；在引進歐美先進技術和管理方法的基礎上，以“減少浪費”為目標發(fā)明的生產(chǎn)方式成為豐田“稱霸世界”的重要砝碼。歷經(jīng)幾十年的研究與探索，屢經(jīng)挫敗后，一套完整的、超常規(guī)的、最具革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式展現(xiàn)在世人面前，成為“改變世界的機器”。

豐田的崛起讓世界開始關注豐田生產(chǎn)方式，“精益生產(chǎn)”“持續(xù)改善”等專有名詞出現(xiàn)在全球制造業(yè)領域，成為人們爭相研究、效仿的對象。豐田生產(chǎn)方式在傳統(tǒng)理論的支撐下，持續(xù)不斷地豐富和完善。

4.壯大階段——國際市場的開拓（1980～2010年）

20世紀80年代，豐田汽車公司開始了全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在美國、英國以及東南亞國家建立獨資或合資企業(yè)，并建立研發(fā)中心，實施國際化策略。車型方面，以在美國市場推出的“雷克薩斯”（LEXUS）轎車為契機開始進軍高檔車生產(chǎn)領域。進入21世紀后，按照其“2010環(huán)球展望”計劃的部署，豐田汽車公司于2004年初步完成其在中國的布局，截至2010年11月豐田汽車公司在中國累計建立8家獨資公司、12家合資公司和5家代表處，共有3萬多名中國員工。2010年，經(jīng)歷了召回風波的豐田汽車公司盡管面臨著重重危機，但依靠著豐田生產(chǎn)方式頑強的生命力，在不到一年的時間里迅速扭虧為盈。

這種持續(xù)改善豐富了豐田管理思想體系。20世紀90年代初，豐田汽車公司提出了以環(huán)保為主題的“全球21”計劃，提前十年開始從事環(huán)保車的研究和試制，最終成功研制出了世界上第一臺混合動力型汽車。融入了戰(zhàn)略管理的豐田生產(chǎn)方式為豐田汽車公司的永續(xù)發(fā)展提供了方向和目標。豐田汽車公司真正的力量來自其學習的能力，這一點在歷任豐田管理者身上都有體現(xiàn)，學習型組織的建立是豐田汽車公司立足的重要因素。豐田汽車北美公司總經(jīng)理吉姆·普雷斯（Jim Press）說：“只要豐田繼續(xù)專注于學習，仍舊真誠地完成為改善社會而工作的使命，它就會不斷前進。”