1.2 精益管理與質量管理

1.2.1 豐田的精益管理技術體系

豐田生產方式是豐田汽車公司經過七十多年的實踐總結出的豐田得以生存和壯大的理念、方法的體系，是豐田在世人矚目的實業成就外留給社會的另一種財富，是豐田這個龐大企業在世界范圍內的另一張名片。1990年，由沃麥克教授牽頭的“汽車研究計劃”小組撰寫了《改變世界的機器》一書，書中第一次將豐田生產方式正式介紹給全世界，并給予豐田生產方式充分的贊賞，書中認為這種以減少浪費為目標的生產方式適合各種制造企業，是“精益”的生產方式。因為豐田生產方式凝集了幾代豐田人的智慧，是豐田運用于生產運行和經營決策的有效措施，蘊藏了生產現場管理、員工培養、制度建設、文化建設和經營戰略等多方面的內容，所以我們可以從多個角度來解讀它，其結構體系如圖1-2所示。

豐田生產方式是豐田汽車公司系統化高效運行的管理經驗體系，是豐田汽車公司通用的制造方法。豐田生產方式的基本思想是“杜絕浪費”，通過生產的整體化，追求產品制造的合理性以及品質至上的成本節約。豐田生產方式的思想體系中，有兩大支柱：一是自働化，圍繞的是質量；二是準時化生產，圍繞的是效率，其靈魂主線是時間。這兩大支柱下有一個基礎支撐，就是基于尊重人性的持續改善。豐田汽車公司通過自身的方針管理將企業使命展開為各層次、各階段的目標，在兩大支柱下通過標準（化）作業完成既定的目標。豐田汽車公司在企業日常管理、方針管理和職能管理的相互協調、促進下，不斷帶來企業的發展和變革。豐田生產方式中企業文化層面的要素，是豐田生產方式的“靈魂”，技術層面的要素則是豐田生產方式的“骨肉”。

通過“精益管理”，豐田把市場（客戶）訂單迅速分解，把生產計劃下達給最后一道工序，按照客戶需求確定節拍時間，依靠“看板方式”控制生產時間，豐田將生產時間劃分成一個個小的刻度，比如一小時甚至幾分鐘的刻度，生產、搬運、裝配等過程就像流水一樣流動進行，使這些業務、工作、流程等在分解的時間下實現流動，這樣處于加工中的產品或業務是沒有停頓的，它們在快速地流轉，進入下一個工序或下一項作業，這樣就實現了工序和工作各環節庫存數量的減少和庫存時間的縮短，同時豐田還鼓勵所有員工從這些過程中發現并阻止浪費現象，不斷提高標準作業的水準，進一步減少庫存數量和縮短庫存時間。從整體上看，這樣的生產方式最大限度地縮短了原料從進入工廠到加工為成品離開工廠的過程周期，也實現了工廠內物料總量的最小化。如果把這個狀態轉化為經營詞匯，那就是豐田依靠小量化的物料購買占用最小量的資金，通過最快的生產過程完成一次資金增值，提高了資金的利用效率。豐田這種長期積累的時間管理經驗和生產組織方式，逐漸演化為“速度經營”的經營理念，即通過增加資金的周轉次數，提高投資效率，實現總資本經營利潤率的提高。在制造環節中動腦筋、花心思，全面實施5S[1]、改變人的作業方式、優化設備的布局等，讓物料、信息、資金迅速周轉流動，并且長年地、持續地、最大限度地、廣泛地調動員工圍繞“快速周轉”搜集方法，核心目的是讓制造環節占用的運營資本最少，讓可支配的現金流增大，這是豐田通過制造管理技術打通生產現場到企業經營管理層面的訣竅，也是豐田成為世界級企業的法寶。我們從中可以發現和借鑒的是，豐田對于產品成本降低的追求是通過各種有效的方法對生產組織過程進行整理和改善，從而降低固定費用的；并不是簡單地從追求利潤率的經營角度出發，降低材料采購和人工等變動成本，因為那樣只會動搖企業生存的根基。

1.2.2 自働化與質量管理

自働化的思想來源于豐田的創始人豐田佐吉，他小時候看到母親織布時辛苦的身影，總是困惑于紡線崩斷而未及時發現質量問題，就立志要制造一種能夠將人的智慧賦予其中的自動織布機器，它能夠自動發現質量問題，并且一旦發現問題就立刻停機，這就是自働化，自働化過程如圖1-3所示。第一，自働化的目的是杜絕質量問題，必須將質量問題消滅在工序當中，通過防錯裝置等工具的使用和標準作業的實施，提高工序內產品的質量，阻止有質量問題的產品向下一道工序傳遞，這樣就大幅度減少和縮短了成品檢驗的工作量和時間，減少了次品和返工的浪費，提高了效率。第二，通過自働化將人與機器的工作分離，因為機器都有防錯裝置、定位停止裝置、安燈、AB控制（控制兩臺機器或兩個工位之間生產關系的方法）和目視化等工具，當機器正常運轉時，不需要人，只有當機器發生異常，自動停止時，人再去機器旁處理即可，所以一個人可以管理幾臺機器，從而節省人力資源，使生產效率大幅提高。

從上述內容可以看出，自働化技術專注于質量，特別著力于保證工作過程中的質量，通過建立能夠判斷正常和異常的“機制”來保障從產品研發到產品制造過程的高質量工作，借此制造出讓客戶感動的高品質產品。自働化建立“機制”的工作方式已經被廣泛地推廣到采購、物流、銷售、制造、工藝、倉儲、職能辦公等工作中，全面支撐企業高質量運行。

自働化不完全等同于菲利浦·克勞士比（Philip Crosby）先生提出的“第一次把正確的事情做對”“零缺陷”的質量觀，“零缺陷”強調以全員提升質量意識為前提，通過精確的策劃和準備，把工作一次性高質量完成。自働化強調“巧遲拙速”，即希望全員能夠在行動和實踐中不斷地積累經驗和提高水平，最終達到更高的工作質量水平。但這并不影響兩種觀點的融合，因為在企業或組織當中，畢竟在經驗和能力上全員處于不同的水平，如何讓這些高水平的經驗通過人才培養的方式讓全員獲得，這正是縮短“第一次”和“持續改善”之間的時間的關鍵。

自働化也不完全等同于統計質量管理和六西格瑪管理，大野耐一曾經說過“企業管理不能沒有數據，但也不能完全依靠數據”。自働化的質量觀在強調數據的同時，更強調“現地現物”的問題發現和解決，認為能夠反映問題的是“現實”而不是“現實數據”。但自働化非常注重在現場調查中科學應用諸如QC七工具（通過數值進行數據分析的工具）和SPC（統計過程控制）等工具。

能夠將自働化落地并與準時化生產連接的是標準作業，在生產現場，凝聚著所有員工智慧和勞動經驗的標準作業以指導書的形式給出，這是包含著作業時間、作業動作、作業順序、質量要點和質量檢驗的工序內作業方法，是全員共同努力杜絕浪費的成果，是兼顧了員工勞動強度、工作效率和產品質量的智慧結晶。標準作業不但適用于指導員工工作的規則，更是實踐改善的工具。在現場層面踏踏實實地把標準作業運用起來，把細小的工作通過千百次的重復操作形成規律，就能夠支撐自働化和準時化生產的運行，有助于企業實現運行、經營與戰略目標。

1.2.3 全員改善

除了準時化生產和自働化，精益生產方式最強調以尊重人性為核心的全員持續改善，其重要性甚至超過方法。精益生產方式強調的尊重來源于美國心理學家馬斯洛（Abraham H.Maslow）的需求層次理論和美國管理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M.Mc Gregor）的Y理論，豐田的創新是把這兩個學術理論切切實實地應用到工作現場當中。“員工本身都愿意做好自己的本職工作，如果工作結果和我們要求或想象的不一樣，一定有他們的原因和理由，只有解決這些原因和理由才能將現在的工作做好，或者這些原因和理由背后隱藏的是工作現場還存在問題，解決這些問題對我們的工作有好處。”“員工都是喜歡提出建議的，如果沒有提出就是我們的做法有問題。”“必須把現場的安全放在第一位，5S工作的首要前提是安全，安全通道的設置、交叉路口的安全提示、裸露并旋轉的設備部件的防護罩……這些必須設置起來。”“我們不僅雇用員工的勞動力，還要激活他們的大腦，這樣他們才能成為有技能的人，才能成為永遠不會失業的人。”“我們必須消除車間工作員工的無效走動，減輕他們的勞動強度，把每個動作都變成有價值的活動。”“生產效率的提高，必須以減輕員工的勞動負荷為前提，靠增加員工勞動強度來提高生產效率不是真正的效率的提高。”正是這些來源于工作現場的聲音和方法，消除了員工和豐田之間的理解障礙，將全員的智慧凝集起來。

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[1]“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。