誤區(qū)1：人效管理一刀切

通常，我們很容易讓老板認識到人效的重要性，而后，他們會將這種壓力傳遞給HR。不出意外地，老板們會說：“我們公司的人效在行業(yè)里排名如何？如果不是領先的，我們就應該馬上做出改變！”

于是，老板提到的那幾個人效指標成為一個在人力資源工作上壓倒一切的存在。以老板要求的這個人效水平作為工作目標，HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個人效水平來嚴格核定各個組織模塊的編制；二是直接把人效指標包干下去，再按照這個人效水平進行強考核。

其實，這兩種方法本身并沒有錯，錯在對于人效“一刀切式”的理解[1]，進而導致了僵化執(zhí)行、轉嫁人效這個新KPI的惡果。這看似一種最安全的方式，實際上卻是一種最沒有才華的方式。實際上，HR沒有聽懂老板的訴求，用執(zhí)行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。

首先，老板關注的那幾個人效指標對嗎？

大多數(shù)老板選擇的人效指標簡單、直接，即用營收或利潤除以人數(shù)，得到人均營收或人均利潤這類簡單指標。但通過“穆勝人力資源效能矩陣”（Moo HR efficiency matrix）[2]可以發(fā)現(xiàn)，人效至少有幾十種算法，如圖2-1所示。

人力資源的投入主要用人工成本（labor cost）和人員編制（head count）兩個口徑來衡量，而人力資源的產出則主要是業(yè)務指標（task volume）和財務指標（financial results）。由此，按照“產出/投入”的方式，我們可以導出若干人效指標。例如，在財務指標中選擇“營業(yè)收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產比”的指標。再如，在財務指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。

顯然，不同的企業(yè)做不同的生意，應該關注不同的產出和投入，一刀切地套用一個人效指標也許并不合理。企業(yè)思考過這個問題嗎？

其次，行業(yè)里的人效數(shù)據(jù)有參考意義嗎？

當企業(yè)根據(jù)自己的生意選擇了合理的人效指標，它們能用這個指標直接和競爭對手企業(yè)比較嗎？要知道，相當一部分企業(yè)就是這樣做的。但即使在同一個行業(yè)里，大家的競爭戰(zhàn)略、業(yè)務模式、發(fā)展階段、建隊思路也不同。所以，這種在寬口徑人效上的比較，參考意義真的不大。

例如，行業(yè)里有的競爭對手企業(yè)的某部分員工可能是外包的，這種寬口徑比較就失去了準頭。再如，有的競爭對手企業(yè)在上市之前努力做大流水，比較它的人均利潤就沒有意義。將行業(yè)數(shù)據(jù)進行過濾，而后得出有意義的參考人效指標（來進行對比），本來就是一件高難度的事情。在我們的視野里，能夠完成這件事情的企業(yè)著實不多。

最后，即使找到一個可以參考的人效指標，又真的應該用它考核所有部門嗎？

企業(yè)的人效要求還得下沉到每個業(yè)務單元的每個組織模塊上。有的企業(yè)處理方式堪稱簡單粗暴：對于前臺業(yè)務部門，直接按照公司人效指標來考核，例如要求它們的業(yè)績必須高于公司的人均利潤目標。對于中后臺部門，按照一定的空間來核定總編制，并盡量壓縮各部門的增編需求。但是，每個組織模塊的功能定位不同，團隊結構不同，發(fā)展階段不同，人效自然不同，它們的人效指標一定不同，例如，初生業(yè)務部門的人效要求難道應該和成熟業(yè)務部門一樣嗎？再如，研發(fā)部門的人效指標難道應該和業(yè)務部門一樣嗎？

當人效標準不清晰，人效管理就成了編制分配，和以前的做法沒有太大區(qū)別。區(qū)別僅在于，HR控制編制似乎有了“尚方寶劍”。但以缺乏說服力的人效標準作為控制編制的理由，各個組織模塊與人力資源職能之間必然產生更大的矛盾。

現(xiàn)實中，正是因為人效管理的這種復雜性，不少企業(yè)在雄心勃勃地喊出“人效”口號后，又紛紛黯然偃旗息鼓。原因很簡單，人力資源部用一刀切的方式來回應老板的人效管理要求，造成了人力配置上的若干“昏招”，導致各個部門怨聲載道，最后自然就不了了之。HR好像對老板有了交代——“您要抓人效，我們已經做了呀”。老板好像也無能為力——“人效好像很難抓起來，算了，緩一緩”。

人效管理沒有錯，錯在這些企業(yè)曲解了人效管理。相當一部分不想改變的HR沒有決心去讀懂業(yè)務，只把人效當成一個強管控權力或理由，自然沒有心思去解這道難題。