誤區(qū)1：人效管理一刀切

通常，我們很容易讓老板認(rèn)識(shí)到人效的重要性，而后，他們會(huì)將這種壓力傳遞給HR。不出意外地，老板們會(huì)說(shuō)：“我們公司的人效在行業(yè)里排名如何？如果不是領(lǐng)先的，我們就應(yīng)該馬上做出改變！”

于是，老板提到的那幾個(gè)人效指標(biāo)成為一個(gè)在人力資源工作上壓倒一切的存在。以老板要求的這個(gè)人效水平作為工作目標(biāo)，HR們開(kāi)始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個(gè)人效水平來(lái)嚴(yán)格核定各個(gè)組織模塊的編制；二是直接把人效指標(biāo)包干下去，再按照這個(gè)人效水平進(jìn)行強(qiáng)考核。

其實(shí)，這兩種方法本身并沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)在對(duì)于人效“一刀切式”的理解[1]，進(jìn)而導(dǎo)致了僵化執(zhí)行、轉(zhuǎn)嫁人效這個(gè)新KPI的惡果。這看似一種最安全的方式，實(shí)際上卻是一種最沒(méi)有才華的方式。實(shí)際上，HR沒(méi)有聽(tīng)懂老板的訴求，用執(zhí)行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰。

首先，老板關(guān)注的那幾個(gè)人效指標(biāo)對(duì)嗎？

大多數(shù)老板選擇的人效指標(biāo)簡(jiǎn)單、直接，即用營(yíng)收或利潤(rùn)除以人數(shù)，得到人均營(yíng)收或人均利潤(rùn)這類(lèi)簡(jiǎn)單指標(biāo)。但通過(guò)“穆勝人力資源效能矩陣”（Moo HR efficiency matrix）[2]可以發(fā)現(xiàn)，人效至少有幾十種算法，如圖2-1所示。

人力資源的投入主要用人工成本（labor cost）和人員編制（head count）兩個(gè)口徑來(lái)衡量，而人力資源的產(chǎn)出則主要是業(yè)務(wù)指標(biāo)（task volume）和財(cái)務(wù)指標(biāo)（financial results）。由此，按照“產(chǎn)出/投入”的方式，我們可以導(dǎo)出若干人效指標(biāo)。例如，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中選擇“營(yíng)業(yè)收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產(chǎn)比”的指標(biāo)。再如，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中選擇“利潤(rùn)”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報(bào)酬率”的指標(biāo)。

顯然，不同的企業(yè)做不同的生意，應(yīng)該關(guān)注不同的產(chǎn)出和投入，一刀切地套用一個(gè)人效指標(biāo)也許并不合理。企業(yè)思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題嗎？

其次，行業(yè)里的人效數(shù)據(jù)有參考意義嗎？

當(dāng)企業(yè)根據(jù)自己的生意選擇了合理的人效指標(biāo)，它們能用這個(gè)指標(biāo)直接和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)比較嗎？要知道，相當(dāng)一部分企業(yè)就是這樣做的。但即使在同一個(gè)行業(yè)里，大家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段、建隊(duì)思路也不同。所以，這種在寬口徑人效上的比較，參考意義真的不大。

例如，行業(yè)里有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的某部分員工可能是外包的，這種寬口徑比較就失去了準(zhǔn)頭。再如，有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)在上市之前努力做大流水，比較它的人均利潤(rùn)就沒(méi)有意義。將行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行過(guò)濾，而后得出有意義的參考人效指標(biāo)（來(lái)進(jìn)行對(duì)比），本來(lái)就是一件高難度的事情。在我們的視野里，能夠完成這件事情的企業(yè)著實(shí)不多。

最后，即使找到一個(gè)可以參考的人效指標(biāo)，又真的應(yīng)該用它考核所有部門(mén)嗎？

企業(yè)的人效要求還得下沉到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的每個(gè)組織模塊上。有的企業(yè)處理方式堪稱(chēng)簡(jiǎn)單粗暴：對(duì)于前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)，直接按照公司人效指標(biāo)來(lái)考核，例如要求它們的業(yè)績(jī)必須高于公司的人均利潤(rùn)目標(biāo)。對(duì)于中后臺(tái)部門(mén)，按照一定的空間來(lái)核定總編制，并盡量壓縮各部門(mén)的增編需求。但是，每個(gè)組織模塊的功能定位不同，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不同，發(fā)展階段不同，人效自然不同，它們的人效指標(biāo)一定不同，例如，初生業(yè)務(wù)部門(mén)的人效要求難道應(yīng)該和成熟業(yè)務(wù)部門(mén)一樣嗎？再如，研發(fā)部門(mén)的人效指標(biāo)難道應(yīng)該和業(yè)務(wù)部門(mén)一樣嗎？

當(dāng)人效標(biāo)準(zhǔn)不清晰，人效管理就成了編制分配，和以前的做法沒(méi)有太大區(qū)別。區(qū)別僅在于，HR控制編制似乎有了“尚方寶劍”。但以缺乏說(shuō)服力的人效標(biāo)準(zhǔn)作為控制編制的理由，各個(gè)組織模塊與人力資源職能之間必然產(chǎn)生更大的矛盾。

現(xiàn)實(shí)中，正是因?yàn)槿诵Ч芾淼倪@種復(fù)雜性，不少企業(yè)在雄心勃勃地喊出“人效”口號(hào)后，又紛紛黯然偃旗息鼓。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部用一刀切的方式來(lái)回應(yīng)老板的人效管理要求，造成了人力配置上的若干“昏招”，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)怨聲載道，最后自然就不了了之。HR好像對(duì)老板有了交代——“您要抓人效，我們已經(jīng)做了呀”。老板好像也無(wú)能為力——“人效好像很難抓起來(lái)，算了，緩一緩”。

人效管理沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)在這些企業(yè)曲解了人效管理。相當(dāng)一部分不想改變的HR沒(méi)有決心去讀懂業(yè)務(wù)，只把人效當(dāng)成一個(gè)強(qiáng)管控權(quán)力或理由，自然沒(méi)有心思去解這道難題。