1.1　從0開始，為融資做準備

很多人都聽說過這樣一句話：“機會是留給有準備的人的。”這句話同樣適用于需要融資的創業者。創業者只有對融資有足夠的了解，從0開始積極為融資做準備，才能為項目和企業找到最合適的投資者，從而順利獲得資金和所需的其他資源。

1.1.1　思考：每一家企業都需要融資嗎

很多大型企業都需要融資，但并不是所有融資都有結果。事實上，企業在每個成長階段都有可能面臨資金短缺的風險，此時企業要做出選擇，是繼續堅持自給自足地迭代發展，還是通過融資實現跨越式發展。對大多數企業來說，比較好的選擇是籌集更多資金以維持運營，想方設法讓自己活下去。正如華為的創始人任正非所說的那樣，活下去，永遠是硬道理。

萬科是房地產行業的龍頭，其董事長郁亮同樣將“活下去”作為終極目標，不輕易放過任何可以融資的機會；滴滴出行從創立以來，已經完成多次融資，現在已經成為一家有很高知名度和很大影響力的企業。

雖然萬科、滴滴出行等企業都取得了成功，但也有一些企業沒有那么幸運。《全國內資企業生存時間分析報告》顯示，企業創立后第5年的累計存活率為68.9%，第9年的累計存活率為49.6%。也就是說，僅有不到半數的企業能存活8年以上。隨著企業創立時間的延長，其累計存活率進一步降低，到第13年僅為38.8%。

企業在發展過程中經常遇到競爭對手的挑戰、市場的挑戰、行業顛覆的挑戰等，這些挑戰很容易使企業陷入困境。為了在遇到挑戰時可以擺脫困境，企業有必要制定完善的融資戰略，儲備資金、管理經驗、技術、專利等資源，確保自己能生存下來并取得成功。

1.1.2　透過企業的生命周期看融資

生命周期是企業發展與成長的動態軌跡，通常包括4個階段：初創階段、發展階段、成熟階段、衰退階段。劃分生命周期的目的是為處于不同階段的企業找到與其特點相匹配，并能不斷促進其發展的融資戰略，如圖1-1所示。

根據圖1-1可知，在初創階段，企業需要啟動資金，創業者應該提前規劃資金戰略；在發展階段，企業需要大量發展資金，這時應該尋求投資者的幫助，大范圍融資；在成熟階段，戰略資金是企業最大的需求，該需求一旦被滿足，創業者就可以擁有占領市場的能力；在衰退階段，企業應該想辦法鞏固地位，此時不要急于融資，而要適當控制資金規模，有預見性地在產品和業務方面推陳出新，并持續宣傳品牌價值。

企業所處的階段不同，融資的目的和作用通常也不同。例如，在創立初期，百度獲得了來自Integrity Partners和Peninsula Capital Fund兩家風險投資機構高達120萬美元的融資，這筆錢成了百度起航的第一批“燃料”。百度用這筆錢打造自己的搜索引擎，為以后“商業大廈”的建成奠定了牢固的基礎。

隨后，在第二輪融資中，百度獲得了Integrity Partners、Peninsula Capital Fund，以及美國知名風險投資機構DFJ和IDG的青睞，順利獲得1000萬美元的融資。此時，百度仍然處于創立初期，其搜索引擎還在進一步完善中，但這筆錢幫助其順利度過了技術攻堅期。

接下來就是百度上市前的第三輪融資，此時百度幾乎是家喻戶曉的企業，其搜索引擎發展得非常成熟。在這輪融資中，百度面臨的問題是選擇誰作為自己的戰略投資者。只有和足夠優秀的戰略投資者合作，百度才能鞏固來之不易的成就。最終百度選擇了Google作為戰略投資者。對此，李彥宏表示，Google的加入有利于提升百度的知名度和影響力，百度不會辜負Google的信任。因為Google只擁有百度極少的股權，不足以影響百度的發展策略，所以百度仍然是一家獨立運營的企業。

百度根據不同階段的需求，通過3輪融資獲得了相應的資金，確立了自己在搜索引擎領域的領導者地位，最終在全國乃至全球范圍內站穩了腳跟，積累了大量用戶。可以說，投資者給予的充足資金幫助百度成為搜索引擎領域一顆閃亮的星星。

創業者需要注意的是，如果經濟下行，企業進入衰退階段，就要修煉“內功”，做好內部調整：首先，要在同類企業艱難運營時進行資源整合；其次，等到經濟回暖后再迅猛發展；最后，在經濟上行時謀求穩健發展。這樣可以形成生命周期良性循環，延長企業的生命。

在美國發生次貸危機時，很多行業迎來經濟下行的至暗時刻，知名半導體解決方案提供商上揚軟件（上海）有限公司（以下簡稱上揚軟件）的訂單量出現斷崖式下跌。與此同時，人才流失、業績壓力等問題使得上揚軟件的規模大幅縮水，甚至面臨著被收購的風險。

在企業發展如此困難的情況下，上揚軟件的創始人呂凌志頂著被收購及被股東和員工質疑的壓力，毫不動搖地帶領團隊繼續前行。他拒絕企業被收購，并通過不懈努力拿到很多新訂單，使得企業迅速“回血”，順利進入上行期。

正如呂凌志經常引用的《亂世佳人》中的經典臺詞“Tomorrow is another day”（明天是新的一天），上揚軟件能夠成功地在市場中存活下來，憑借的正是不怕困難的勇氣和積極樂觀的態度。當然，這也是上揚軟件實力的最好證明。

1.1.3　融資戰略的4個關鍵因素

創業者在制定融資戰略時，要對時機、成本、收益、風險4個關鍵因素（見圖1-2）進行平衡和取舍。

1.時機：把握最佳融資時機

投資者在談判過程中會廣撒網，一般會先將項目握在手里，再做決策。然而，創業者的時間非常寶貴，一旦錯過時機，就可能讓項目“死”在自己手里。因此，創業者在確定所處階段的融資戰略以后，就要精準把握最佳融資時機，鎖定最佳投資者，爭取在融資過程中占據主動地位，順利拿到資金。

“禮物說”是“90后”創業者溫城輝創立的移動電商平臺，以“禮物攻略”為核心，搜羅時下潮流的禮物和送禮物的方法，為用戶推薦熱門禮物，用戶也可以在該平臺上下單。“禮物說”在A輪融資中獲得紅杉資本300萬美元的投資，在B輪融資中獲得知名投資機構3000萬美元的投資，估值超過2億美元，后來又順利完成上千萬美元的C輪和C+輪融資。

溫城輝一直堅守一條定律：不等到缺錢時再融資，提前6個月進行下一輪融資。其實在進行B輪融資時，溫城輝已儲備了大量資金，他認為這樣做可以保證企業在短時間內無生存壓力，集中精力研發產品，還可以讓企業在后續融資中保持較高的估值。

2.成本：控制融資成本

融資成本是一個寬泛的概念，不僅包括融資過程中耗費的經濟成本，還包括為了實現融資目標而舍棄的時間、機會等無形成本。為了融資成功，創業者可以滿足投資者的基礎要求，但也要根據企業的實際情況，將融資成本降到最低。

3.收益：平衡收益與融資結構

如果創業者發現有利的融資時機，就應當果斷為企業融資。創業者需要注意：一方面，要選擇適合企業的估值方式；另一方面，要從交易層面考慮如何讓企業獲得最好的發展。

4.風險：堅持融資風險管理

融資的各個階段都離不開風險管理。例如，在融資前，創業者要規避一些可能的風險；在融資時，創業者要了解交割條件、對賭協議等潛在風險；在融資后，創業者要警惕IPO（Initial Public Offering，首次公開募股）紅線。

1.1.4　解讀Oculus的融資戰略

下面以Oculus的VR（Virtual Reality，虛擬現實）項目為例，具體講述通過產品和企業發展確定融資戰略的方法。

在Oculus創立之初，帕爾默·洛基一個人負責所有工作。在邁克·安東諾夫和布倫丹·艾里布加入后，邁克·安東諾夫擔任首席軟件架構師，布倫丹·艾里布擔任首席執行官（Chief Executive Officer，CEO），帕爾默·洛基開始卸下管理重任，將全部精力放在VR項目上。

帕爾默·洛基在Kickstarter眾籌平臺上發布VR項目，該項目的核心產品是一款專門用來玩VR游戲的外部設備。Oculus改變了玩家對游戲的認識，獲得了近萬名用戶的支持。經過1個月的融資，Oculus獲得超出預定融資目標近10倍的資金。

此輪融資是Oculus的天使輪融資，Oculus的產品有了初步形態，可以被展示給投資者。Oculus還有了初步的商業模式，但可行性有待驗證。

隨后，Oculus又獲得1600萬美元的A輪融資，投資者包括經緯創投和星火資本等。此時，Oculus的產品成熟，并且有完整、詳細的商業模式及盈利模式。

在A輪融資的助力下，Oculus成功推出首批VR產品——VR頭盔。該VR頭盔在E3大展上獲得了年度最佳游戲硬件的提名。

與此同時，Oculus和多家企業展開合作，共同研究支持VR頭盔的游戲、演示版游戲，以及軟件開發工具包。無論是從軟件開發工具包的穩定性，還是從游戲的易用性看，Oculus在軟、硬件上都交出了高于公眾預期的成績單。

在B輪融資中，Oculus獲得了高達7500萬美元的資金，領投方為A16Z。此輪融資之后，A16Z的創始人馬克·安德森加入Oculus的董事會。

Oculus利用A輪融資獲得的資金擴大規模。在B輪融資后，Oculus需要推出新業務、拓展新領域，以便增強競爭力，穩固自己在市場上的優勢地位。因此，2014年，Oculus接受Facebook（2021年更名為Meta）以20億美元的交易額對其進行收購。這20億美元中包括現金及Facebook的股票。

Facebook和Oculus都表示，此次收購不會影響Oculus原來的發展計劃，唯一不同的是，Oculus獲得了更多的資金支持。Oculus被高價收購也意味著VR項目是成功的。

對一些商業模式比較成熟的企業來說，其最終目標是上市，它們也會繼續進行C輪、D輪、E輪等后續輪次的融資，從而不斷拓展新業務，補全商業閉環。