1.1 OKR的定義

OKR即Objectives and Key Results，中文寫作“目標和關鍵結果”，有些時候也可以看到OKRs這一縮寫形式。OKR主要關注目標（O）和關鍵結果（KR或KRs），其中，目標和關鍵結果互為充分必要條件。OKR是目前全球較為流行的管理框架之一，是一套定義、跟蹤、評價目標完成情況的管理框架，也是一套適用于組織、團隊和個人的目標管理方法，同時，OKR還是溝通工具、授權工具和人才篩選工具。

OKR的概念和實踐逐漸火熱，與很多概念一樣，人們對OKR寄予期望，但是也對其存在很多認知上和使用上的誤區。尤其是近幾年，很多公司特別期望能夠使用OKR實現績效管理落地，這就是較大的誤區之一。它們將OKR視為KPI的升級版本，或者是一種新的績效考核工具，希望其可化身為神奇的“銀彈”，能夠為公司和團隊的管理帶來一次質的飛躍。

OKR本質上是一個目標管理工具，能夠幫助我們對學習、生活和工作進行管理。當然，OKR的威力不僅體現在個人層面，其在團隊、部門和公司管理層面更能夠達到倍增的效果。同時，OKR結構簡單，學習和實施成本較低，通過快速學習即可掌握其基本用法。

我經常將OKR稱為轉換器，因為它能夠幫助我們把組織的使命、愿景和戰略轉化為日常的工作解決方案與對應的任務。

● 使命（Mission）：使命解答了一個組織存在的根本原因。使命是長期的，也是組織生存發展的原動力，從某種角度來講，使命就是組織的“終極目標”。

● 愿景（Vision）：愿景描述了在達成使命過程中樹立的一個中長期目標，是我們勾畫的目標、想要達成的藍圖，也是組織的中長期目標。

● 戰略（Strategy）：戰略是指為了達成愿景所采用的措施、模式、策略和路徑，是重點事務和優先事務的排序法則。

OKR就像瑞士軍刀，在任何環境中都相當有效，是一種放之四海而皆準的方法體系。

——《這就是OKR》，約翰·杜爾（John Doerr）

一般來說，公司從層級上基本可以劃分為組織、團隊和個人3個層級。

●組織層級指的是公司整體、子公司、某個獨立的事業部、各種職能中心。

● 團隊層級指的是組織內部的部門或團隊，其肩負著具體的職責。

● 個人層級指的是公司各層級的管理者和員工，既包括CEO、COO等高層管理者，又包括各部門總監及經理等中層管理者，以及一般的基層員工。

OKR的使用方式非常靈活，其適用于上述3個層級，在組織、團隊和個人的任意層級中可以進行多種組合使用，例如，只在組織層級和個人層級使用，或者在組織層級和團隊層級使用，或者同時在3個層級使用。

在使用OKR的過程中，不僅要關注顯性的目標和關鍵結果，還要關注隱性的解決方案，確保其具有實現的可行性，形成“目標—關鍵結果—解決方案”的3層結構。這在實踐中非常重要，否則很容易形成只關注目標制訂，但不關注目標實現的“放飛”狀態。

OKR是一個非常好用的目標管理工具，其適用范圍不受企業類型和規模的約束。就總體使用情況來說，其在知識密集型企業的使用效果會更加突出，這也是目前互聯網企業大量使用OKR的一個重要原因。

目前，OKR已經在世界范圍內被多家著名公司使用，包括LinkedIn、Oracle、IBM、Uber、Airbnb、Twitter、Meta （原Facebook）、Amazon、Dropbox等。2013年左右，在OKR傳入國內后，百度、騰訊、華為、京東、小米、滴滴、字節跳動、知乎、順豐、鏈家、聯通等多家公司先后實施。其中，京東在2016年和2019年2次大力推廣OKR，傳統型企業如TCL、美的集團、伊利集團、吉利汽車集團等也都在使用OKR。一些銀行、證券等金融企業正在使用OKR，某些政府部門目前也在導入OKR。與此同時，很多創業團隊也在實踐OKR，并且在其幫助下獲得成功。