商業成果決定專業結果

乍看之下，成果是一個再普通不過的詞，沒有什么難理解的。我們頻繁，甚至有些隨意地在各種計劃、總結、報告、標書、文章、表揚或者批評中使用這個詞。

但大道至簡，有關“執行”的終極秘密，恰恰就蘊含在我們司空見慣的“成果”中。

要結果，更要成果

1947年12月，貝爾實驗室又誕生了一項技術發明——晶體管。之所以是“又”，是因為對貝爾實驗室來說，技術發明實在是司空見慣。創建于1925年的貝爾實驗室，在迄今近百年的歷史中，幾乎每天都能申請到一項技術發明專利。

但申請到技術發明專利是一回事，讓它們真正走出公司、走向市場、為市場所接受，或者說獲得客戶的認可、愿意為之掏腰包，進而創造巨大的商業價值，又是另一回事。

這兩件事之間往往有一段很長的距離。而這正是公司從內創造的“結果”走向市場、創造客戶價值“成果”的一個必經歷程。

發明晶體管半個多世紀后的今天，我們跨入了互聯網時代、數字化時代，即便是普通人也非常清楚晶體管的商業價值。讓全球商業巨頭們爭奪的芯片就集成了大量的晶體管，一顆芯片能集成上百億個晶體管。

但在20世紀中期，晶體管剛剛誕生的時候，人們雖然知道這是一項了不起的技術突破，但對怎么應用它，以及它可以創造怎樣的商業價值，還是一頭霧水。

諾貝爾獎對此倒是非常敏感，其委員會很快意識到這項技術發明的劃時代意義，并于1956年把諾貝爾物理學獎頒給了晶體管的三位發明者，包括后來被稱為硅谷之父的肖克利。

對貝爾實驗室來說，獲得諾貝爾獎不是什么特別稀奇的事——在將近百年的歷史中，貝爾實驗室共獲得過7次諾貝爾物理學獎、1次諾貝爾化學獎。

諾貝爾委員會方面肯定不是因為計算過晶體管可能會賺很多錢才把諾貝爾物理學獎頒給貝爾實驗室的，但另一些人，卻敏銳地嗅到了晶體管的商業價值。這些人來自遙遠的日本。

當晶體管的資料在《貝爾實驗室報告》上公布的時候，索尼的兩位創始人井深大和盛田昭夫就開始密切關注晶體管技術的發展，不久之后他們得到了一個消息，這項技術的專利使用權很快會被轉讓。

井深大和盛田昭夫早早就弄明白了晶體管的技術原理，但和當時的所有人一樣，他們對晶體管的商業應用也處于摸索起步階段。技術轉讓方甚至好心地提醒他們，也許晶體管只能用來做助聽器。

顯然，助聽器的市場實在是太小了，而索尼瞄準的是收音機市場。那時電視還不是很普及，收音機廣受各個家庭歡迎，普及度在不斷提升。

傳統的收音機大量采用真空管，容易發熱，比較笨重，而且壽命很短，井深大和盛田昭夫就開始琢磨，能不能用晶體管替代真空管，讓收音機變得更小巧，更省電，壽命也更長。這是他們關注晶體管的真實原因。

正是意識到晶體管可能會有收音機這個巨大的商業應用場景，井深大和盛田昭夫對購買晶體管的專利志在必得。

購買專利的首付款是盛田昭夫從自己父親那里借來的，折成外匯是2.5萬美元，這在當時可不是一個小數目。當時日本的外匯非常緊張，而且日本政府的相關部門又不太了解晶體管是什么，難以理解索尼兩位創始人為什么要花這么一大筆錢去買它，因此遲遲不肯批準相關文件。

兩位創始人軟磨硬泡，不停地給主管部門普及概念，半年之后這一項目才獲得批準。

拿到晶體管的專利使用權后，索尼開始了新的晶體管研發，他們的目標很明確，就是要把晶體管用到收音機中。最終，索尼制造出了可以應用在收音機里的高頻晶體管，并取得了巨大的成功，這個成功當然不只體現在技術上，更體現在商業上。索尼的收音機很快變得價廉物美，風靡全球，索尼因此賺得盆滿缽滿。

作為一家成功的商業公司，索尼應用了很多高新技術。不少技術就如晶體管一樣，并不是索尼的原創，只不過索尼更懂得市場需要什么，客戶需要什么，進而圍繞市場需求和客戶需求去集成和改良技術（注意“集成”這個詞，后面我們會特別談到）。

貝爾實驗室有很多原創的技術直接改變了人類的發展進程，但它并沒有取得與它的技術地位相稱的商業地位，甚至歷經幾次轉手倒賣。2008年由于貝爾實驗室連續虧損，其持有者阿爾卡特朗訊不得不賣掉了擁有46年歷史的貝爾實驗室大樓。

德魯克在他的著作中，多次提到貝爾實驗室的這段歷史，不勝唏噓。

執行要結果，更要成果。用德魯克的話來說，成果永遠在組織之外。

組織內部做出來的成績，只要沒有經過市場的檢驗，沒有創造客戶價值，那么無論在專業上多么輝煌，都只能被看作結果。

成果則不同，它是被客戶所接受的、創造了客戶價值、客戶愿意買單的結果，也就是我們今天說得很多乃至有點陳詞濫調的“以客戶體驗為中心”的結果。

組織內部的好結果，未必能創造出外部市場的好成果。同樣，外部市場的好成果，也未必由組織內部的好結果所創造。

我們不能僅僅停留在理解結果和成果的區別上（見表1-1），更需要知道造成二者巨大鴻溝的本質原因是什么，以及如何通過執行跨越這個鴻溝。

重視從結果向成果的轉換

今天一些公司，尤其是以技術專家為主導的公司，對結果的追求就如貝爾實驗室所追求的一樣極致。然而在關注結果的同時，卻忽視了從結果向成果的轉換，這往往是很多擁有豪華專業團隊的公司在市場中折戟沉沙的原因。

相反，緊盯市場變化、適應市場變化的公司，發展往往不會太差。

讓我們回顧一下個人攝影市場的變化吧。

二三十年前，個人相機開始普及。老式的傳統相機使用的是膠卷，在我的印象中，一卷彩色膠卷大概賣20多元錢，可以拍30多張照片。拍完以后，需要把膠卷送到專門的沖洗商店去，另交一筆沖印費，再耐心地等上好幾天，才能收到照片。

需要耐心等待也就算了。當你如約來到沖洗商店，翻了半天錢包找出皺皺巴巴的小票后，老板可能會很客氣地告訴你，非常遺憾，你的照片不是所有都洗出來了，你可能只能拿到28張，甚至只有25張。

更糟糕的時候，老板甚至可能會告訴你，你的膠卷曝光了，所以一張都沒有洗出來。

這真是非常糟糕的客戶體驗。

后來，柯達做了商業模式的創新，滿大街的沖洗店都掛上了柯達醒目的牌子，從膠卷到沖洗服務實現全鏈路打通。老實說，專業度確實提升了不少，客戶體驗有了很大的改善。

但你我都知道，這并不是這個故事的結尾。

當數碼相機開始普及，尤其當智能手機開始普及時，用老式的傳統相機的人越來越少了。用智能手機拍照，不需要買膠卷，也不需要花沖印費，而且是即時可得。最關鍵的是，人們拍照的動機發生了質的改變。

用傳統相機拍出來的紙質照片，人們會小心翼翼地把它們插到相冊里。這些紙質照片最主要的功能就是滿足人們對美好回憶的需求，偶爾在賓客到訪的時候，充當一下社交的工具。

但智能手機的出現改變了這一切。人們拍完照，喜歡立刻把它分享到社交媒體上去，然后滿懷期待地查看有多少人點贊，有多少人評論。社交這個要素的融入，大大激發了人們拍照的熱情。許多美圖軟件如雨后春筍般冒出來，更推動了這種熱情。

消費人群的行為模式變了，商業邏輯自然就變了。膠卷生意很快一落千丈，即便是這個行業的領頭羊——柯達，生意也越來越難做。2012年，柯達甚至提交了破產保護申請。

富有諷刺意味的是，正是柯達發明了數碼攝像技術。

但我們這個故事的主角并不是柯達，而是另一個公司——富士膠片株式會社（以下簡稱富士膠片）。

富士膠片也曾經是這個賽道里面的主要玩家，賽道沒落了，在市場里占據絕對優勢地位的柯達日子不好過，富士膠片的日子同樣不好過。

不同的是，富士膠片沒有坐以待斃，它看清了市場發展的大勢，知道如果再留戀個人攝影市場，最終的命運只能是被淘汰出局，于是它對自己的前途重新做了審視。

無論怎樣，富士膠片歷經多年的發展，累積了相當多的光學成像技術，這些技術并不是只能在個人攝影市場里應用，在其他領域里用的也不少。舉個簡單例子，我們去醫院做檢查，常常要拍CT、照X光，其中就使用了很多光學成像技術。

圍繞這些市場的應用場景，做一些技術改良，會不會開辟出新的賽道呢？富士膠片開始了新的嘗試，并很快嘗到了甜頭，扭轉了生意下跌的頹勢。

之后，富士膠片從以生產感光材料為主的企業成功轉型，在醫療生命科學、高性能材料、圖像處理、光學元器件、文件處理、數碼影像領域都頗有建樹。

賦予技術生命力的，不是這項技術在自身的賽道上處于什么位置，而是它的市場應用范圍有多大。

專業結果要轉化為商業成果，有幾個關鍵點。

首先，要從產品技術優勢決策思維，轉向用戶利益決策思維。

產品技術優勢和用戶利益隔著一層窗戶紙。捅破這層窗戶紙，是推動專業結果轉化為商業成果的關鍵，也是管理者擁有經營思維的關鍵。恰如哈佛營銷學教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）所言，人們所要的不是那個5毫米的電鉆頭，而是5毫米的洞。

其次，大多數創新往往有個漫長的擴散過程，產品的應用場景是不斷在市場中驗證出來的，不可能一開始就在實驗室里規劃完全。所以，即便貝爾實驗室是晶體管的發明者，也不太可能從一開始就想到晶體管的所有應用場景，更不用說估算出其可能創造的商業價值。

最后，很多創新，需要二次延伸創新、三次延伸創新，甚至多次延伸創新的輔助，才能形成龐大的創新網，頑強的商業生命力才會凸顯出來。比如，愛迪生發明了電燈，建立了最早的發電站。但電力的應用普及，也有賴于洗衣機、電視機、冰箱等電器的發明普及，以及插頭插座這些看起來不太起眼，其實對電力普及至關重要的小發明的普及。