要專業(yè)思維，更要商業(yè)思維

我們可以將上一節(jié)的內(nèi)容概括為，商業(yè)成果決定專業(yè)結(jié)果的命運(yùn)。這就可以引申出專業(yè)思維與商業(yè)思維的區(qū)別，進(jìn)而區(qū)分專家型人才和商業(yè)型人才。

許多公司的成功來自專家型人才和商業(yè)型人才的組合。無論對個(gè)人還是對公司來說，更理想的情況，是把這二者合二為一。

蘋果公司就是最好的例證。在媒體的宣傳下，喬布斯散發(fā)出無比耀眼的光芒，但在蘋果公司起步的早期，真正的技術(shù)專家是沃茲尼亞克，他為蘋果公司早期的技術(shù)創(chuàng)新立下了汗馬功勞。喬布斯的高超之處在于，他不但能和沃茲尼亞克討論出產(chǎn)品創(chuàng)新的方向，還總有辦法把做出來的產(chǎn)品賣出去，換回錢來支持下一步的研發(fā)。

不同公司的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力不同，有一類公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，專業(yè)思維在這類公司中體現(xiàn)得比較明顯。我經(jīng)常與這類公司的中高層交流，能感受到他們散發(fā)出來的激情源于他們對自己的創(chuàng)新，或者技術(shù)實(shí)力在技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先地位的自信。

這種激情非常可貴，稍后我們還會(huì)講到，擁有激情是一個(gè)公司打造超凡執(zhí)行力的必要條件。

但專業(yè)思維還需要與商業(yè)思維結(jié)合起來，不能僅在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域看自己的優(yōu)勢，還必須要站在受眾的角度去想這個(gè)問題。

站在受眾的角度，快速判斷技術(shù)所處的位置

我會(huì)用兩個(gè)模型幫助企業(yè)對號(hào)入座，快速判斷自己的技術(shù)在真實(shí)世界里處于何種位置。

·高德納技術(shù)成熟度曲線模型

最常見的工具是高德納（Gartner）的技術(shù)成熟度曲線模型（見圖1-1）。

高德納是一家專注于信息技術(shù)研究和分析的公司。根據(jù)該公司2022年的官方公開信息，其在全球擁有超過100個(gè)國家和地區(qū)的15 000多家公司客戶。

數(shù)字時(shí)代，信息技術(shù)的創(chuàng)新呈指數(shù)級(jí)增長，不斷誕生的新事物，讓資本和媒體都處于興奮狀態(tài)。各種新術(shù)語、新概念層出不窮，讓人眼花繚亂。如果不想迷失其中，我建議你持續(xù)關(guān)注高德納所發(fā)布的報(bào)告。

高德納技術(shù)成熟度曲線采用的是階段法（注意，關(guān)于“階段”這種思維方式，本書后面還會(huì)有很多論述）。它反映的是市場各方對技術(shù)創(chuàng)新期望值的變化，比如投資方、媒體和客戶等。

圖1–1中，A技術(shù)處于創(chuàng)新萌芽階段，說明它是個(gè)全新的事物，剛剛露出苗頭，完全沒有經(jīng)過商業(yè)驗(yàn)證。但有些敏銳的人或者機(jī)構(gòu)已對它投以關(guān)注，覺得它蘊(yùn)含著可能性，又不敢肯定它會(huì)發(fā)展成什么樣。

B技術(shù)就不同了，關(guān)注這項(xiàng)技術(shù)的人和機(jī)構(gòu)越來越多，就算該技術(shù)還沒有經(jīng)過嚴(yán)格的商業(yè)驗(yàn)證，人們也對它抱有日益高漲的熱情，街頭巷尾都在談?wù)撨@項(xiàng)技術(shù)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的傳奇故事。

C技術(shù)顯然經(jīng)歷了很多失敗，大家開始對它心灰意冷，失去興趣，這種冷遇常常如雪崩一樣發(fā)生。不少技術(shù)創(chuàng)新和其背后的技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)在這一階段倒下。

D技術(shù)經(jīng)歷過萬眾矚目的期望膨脹期，也熬過了雪崩的幻滅低谷期，關(guān)注它的各方都冷靜下來。技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始反思自己的不足，學(xué)會(huì)了從市場的視角去看待技術(shù)創(chuàng)新，他們開始從客戶需求出發(fā)，對原有的技術(shù)創(chuàng)新做二次、三次甚至更多次的改良。市場各方也開始更加客觀地評(píng)價(jià)這些技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值和前景。雖然沒有此前那般喧囂熱鬧，但真正頑強(qiáng)的生命力卻由此孕育。

E技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入了主流市場，找到了屬于自己的廣泛使用的場景，客戶開始掏出真金白銀為它買單，它經(jīng)歷了真正的商業(yè)驗(yàn)證。

高德納技術(shù)成熟度曲線模型勾勒出很多技術(shù)創(chuàng)新在市場中的真實(shí)命運(yùn)。我在跟技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司的中高層交流時(shí)，常建議他們通過和競爭對手的對比，以及相似市場的類比，粗略而快速地判斷出自己在市場中大概所處的位置。

·氫原子創(chuàng)新市場接納度模型

高德納技術(shù)成熟度曲線配合氫原子自創(chuàng)的一個(gè)小工具——?dú)湓觿?chuàng)新市場接納度模型（見圖1-2），就更好用了。

和高德納技術(shù)成熟度曲線一樣，氫原子創(chuàng)新市場接納度模型同樣采用了階段法。不同的是，高德納的模型站在時(shí)間這一維度透視技術(shù)創(chuàng)新成熟度的變化，而氫原子的模型則是以產(chǎn)品和理念的抽象程度來透視市場接納技術(shù)創(chuàng)新程度的變化。

技術(shù)創(chuàng)新最早只反映在理念層。在這一時(shí)期，創(chuàng)新主體，也就是主導(dǎo)創(chuàng)新的人或者公司，開始宣傳自己的理念。理念是非常抽象的，一些公司甚至拿不出具體的產(chǎn)品和服務(wù)，所有理念都停留在商業(yè)計(jì)劃書或PPT上。創(chuàng)新主體需要費(fèi)盡口舌，不厭其煩地向別人描述自己理念的前景和優(yōu)勢。

即便有了產(chǎn)品和服務(wù)的模型，但因?yàn)樘幱谄鸩诫A段，沒有多少人采用，大多數(shù)人對此一無所知，少部分知道的人對其也會(huì)有無法掩飾的陌生。這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品和服務(wù)也會(huì)累積一些數(shù)量不多的口碑，但它們往往來自創(chuàng)新主體的熟人和朋友，這時(shí)的口碑與其說是對產(chǎn)品或服務(wù)的商業(yè)價(jià)值的客觀評(píng)述，不如說是對創(chuàng)新主體人際關(guān)系的肯定。

邏輯層就比理念層更具體一些，在這一階段，陸續(xù)有關(guān)鍵意見領(lǐng)袖入場，關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新和其背后的創(chuàng)新主體，并開始從各種邏輯層面展開討論，例如，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢、資本布局的考量、創(chuàng)業(yè)者的背景和創(chuàng)業(yè)的初心，等等。

這些關(guān)鍵意見領(lǐng)袖有可能是創(chuàng)新主體推動(dòng)的，也有可能是主動(dòng)加入進(jìn)來的。判斷技術(shù)創(chuàng)新是否引起了主動(dòng)關(guān)注，一個(gè)簡單的方法是看有沒有頗具分量的關(guān)鍵意見領(lǐng)袖對其提出疑問。即便是成熟的技術(shù)創(chuàng)新，也不會(huì)令所有人滿意，更不用說還在蹣跚學(xué)步的技術(shù)創(chuàng)新了。有質(zhì)疑，意味著有主動(dòng)關(guān)注，說明技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)開始有一定的影響力，并向更大的市場和人群滲透。

但這個(gè)階段仍然在邏輯層的范疇內(nèi)，還沒有真正破圈。真正破圈的標(biāo)志是進(jìn)入生活層。在社交媒體上搜索相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新，看到它融入了人們的日常生活，甚至被當(dāng)作某種情緒的一個(gè)要素，就說明該技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)廣泛為市場所接受，在絕大多數(shù)人眼中它已經(jīng)很具體，不再是抽象的理念和干巴巴的邏輯，而是如鍋碗瓢盆一樣的身邊事物了。

所以技術(shù)創(chuàng)新真正為市場所接受的最重要的標(biāo)志是，被人們視作身邊物。

高德納技術(shù)成熟度曲線和氫原子創(chuàng)新市場接納度模型，常被我用于幫助技術(shù)型團(tuán)隊(duì)跳出純粹的專業(yè)思維，進(jìn)入更大的市場視野，用商業(yè)思維去審視技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值，矯正方向，甚至是規(guī)劃未來可行的路線。

從成果視野出發(fā)，尋求全局最優(yōu)

要想執(zhí)行有效，首先要從成果視野出發(fā)，把專業(yè)思維和商業(yè)思維結(jié)合起來。

前面我們講到了成果和結(jié)果的區(qū)別，一些人可能會(huì)產(chǎn)生誤解，認(rèn)為只要能從市場上把錢掙回來，組織內(nèi)部的結(jié)果就不重要了。這其實(shí)是非常危險(xiǎn)的想法，尤其是在管理者區(qū)分不了局部最優(yōu)和全局最優(yōu)的時(shí)候，特別容易出現(xiàn)這樣的問題。

銷售驅(qū)動(dòng)型組織比較容易陷入這樣的陷阱，尤其在快速擴(kuò)張，希望以急功近利的方法拉新，而不注重留存時(shí)，更易如此。

一些銷售驅(qū)動(dòng)型組織特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，認(rèn)為只要能從市場上把單簽回來，把錢收進(jìn)公司的賬上，執(zhí)行就算大功告成。然而，只重視銷售，忽視產(chǎn)品和服務(wù)，就和純粹推崇技術(shù)至上的專業(yè)思維一樣，也是一種專業(yè)思維，只不過是純粹推崇銷售至上的專業(yè)思維。

在這一情境下，強(qiáng)大的執(zhí)行力反而會(huì)給客戶及公司造成很大傷害。要么客戶下了單，體驗(yàn)過產(chǎn)品和服務(wù)，才發(fā)現(xiàn)銷售人員言過其實(shí)或刻意欺瞞，產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)不到自己的期望，或者產(chǎn)品和服務(wù)根本就不是自己想要的。這必然會(huì)引發(fā)大量客戶的批評(píng)。

對需要高頻購買的產(chǎn)品和服務(wù)來說，客戶留存率會(huì)因此降低，公司不得不投入更多資源用來拉新；對低頻購買的產(chǎn)品和服務(wù)來說，客戶向他人推薦的意愿會(huì)下降，甚至出現(xiàn)不良口碑。

許多優(yōu)秀的公司都有銷售驅(qū)動(dòng)的一面，例如華為，但它不是純粹的銷售驅(qū)動(dòng)型組織，它同時(shí)也是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型組織。華為擁有非常龐大的技術(shù)研發(fā)體系，強(qiáng)有力地支撐著它前方的銷售端說服客戶，并最終通過產(chǎn)品和服務(wù)兌現(xiàn)銷售端的承諾，形成企業(yè)良性發(fā)展的循環(huán)。

所以強(qiáng)大的執(zhí)行力一定來自專業(yè)思維和商業(yè)思維的結(jié)合，一定尋求的是全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)。