前言

執行決定企業的命運。

對企業來說，有了清晰的戰略規劃后，執行的任務就是要把戰略落地，把事情做成、做好。即使戰略方向尚未清晰，也必須先踏踏實實地做好執行，穩固基本盤，為未來的持續健康發展打下堅實的基礎，并用執行過程中收到的反饋不斷完善戰略規劃，讓戰略方向逐步明晰。

專業是執行的必要條件，但不是充分條件。執行需要專業的支撐，但如果過于倚重專業，疏忽了市場和客戶，執行難免會南轅北轍——專業能力越強，偏離目標越遠，最終發展會“脫軌”。

執行是為了取得好的成果及有效率的持續增長。理想的企業增長結構應該是π型結構。恰如德魯克所言，經營企業的目的之一是創造客戶，因此企業有兩項基本功能——創新和營銷。為了實現這兩項基本功能，需要強大的組織協同做支撐（見圖0-1）。

華為就是采用這種雙輪驅動模式的典范，因此能夠保持持續增長。企業如果只能做到“單輪驅動”，就會缺乏持續增長力。下文我們會談到貝爾實驗室，它自誕生之日起，幾乎每天都能申請到一項技術專利，至今已斬獲8次諾貝爾獎，是典型的創新驅動型組織。但貝爾實驗室命運坎坷，幾度易主，在最窘迫的時候，甚至不得不賣掉實驗室大樓。貝爾實驗室的命運證明了企業只有創新驅動是不夠的。

同樣，如果只有營銷驅動，缺乏創新驅動的支持，企業也會走向失敗。這里的典型案例是某口服液企業。

該企業開創了很多創新的營銷模式，包括現在我們坐火車時可能會看到的在沿途房舍的墻上刷營銷標語的廣告形式等。可是創新停滯，營銷一旦失誤，只遇上一次公關危機，就足以讓昔日風光無限的品牌及產品跌落神壇。

因此，對企業來說，理想的增長結構是創新和營銷雙輪驅動，且有組織協同做支撐，即形成“π型結構”。

本書要點及體例

本書探討的，是數字化轉型時代支撐企業增長的π型結構的立體執行力體系（見圖0-2）。

“橫”，指的是企業以客戶為中心，拉通價值流，為客戶創造價值。企業是社會價值的創造者，只有具備社會創新、創意源動力，才有生存和發展的空間。未來，人工智能會給職場和商場劃出執行力底線，執行力低于底線的個人和公司都將難以生存。

“縱”，指的是企業在“事”和“人”上，對創造客戶價值的支撐，其核心在于圍繞戰略、戰役、戰術的三層目標管理體系和領導梯隊進行建設。

基于“縱橫”交錯構筑的企業執行體系，需要“高”的帶動才能“動”起來，“高”即指企業要務實發展、做好遠期增長規劃，在堅實的底座上建起萬丈高樓。如此，企業才能既避免因低水平重復而止步不前，又能防止冒進摔跟頭。