02　領導者是否應該把工作交給下屬去做

經驗是否成了絆腳石

如果你沒有把一些工作交給下屬或同事去做，那你肯定是一個親力親為型的領導者，肯定比下屬更加熟悉這些工作。

另外，你肯定還會把下屬的工作完成質量跟自己的完成質量進行比較，認為下屬還遠遠不能令自己滿意。

如果你對業務比較精通，那或多或少你都會有一些自己的特殊要求，所以你是絕對不會輕易把這個工作交給別人的。

其實，“不能把工作交給下屬去做”并不是因為下屬的能力不夠，而是覺得自己能做得更好，所以“不想交給別人”，這才是很多人內心真實的想法。

坦白地說，過去的我也完全是這么認為的。并非不信任下屬，只是因為自己對業務非常熟悉，所以總是特別在意一些細微之處。哪怕是對策劃書的顏色及字體，我都會很在意，所以就會覺得還是自己親自動手完成的質量會更高一些。

跟下屬一起去談業務的時候也是如此。因為我本身很了解談判的關鍵之處，所以總是越俎代庖，親自跟對方談起來。

我認為下屬只要看著我怎么工作，然后照貓畫虎去做就可以了。然而，那只不過是我的一廂情愿而已。

如果所有人的能力都跟領導者一樣會如何

我這個人總愛胡思亂想，有一次，我想到這樣一件事。

如果全世界所有人的能力都跟我一樣，那可能我們現在都還處于繩文時代[2]。

即使我們可以掌握高超的狩獵技巧，可能也無法學會種植水稻的技術，更不會冒著巨大的風險作為遣唐使奔赴海外去學習佛教，甚至還會把未知的國家與文化視為威脅。

這個比喻可能未必恰當，總之我要說的就是，一個人能做到的事情十分有限。

非洲有一句諺語：想走得快，就獨自前行；想走得遠，就眾人同行。我認為可以把這句話作為我們的方向標。

其實，無論是松下幸之助[3]采用的事業部制，還是現代企業廣泛采用的公司制度都是一種最大限度發揮集體力量的機制。

盡可能地讓其他人的能力發揮到極致是一個引領組織發展的領導者需要做的。

最初的三年決定了下屬的未來嗎

過去的我習慣獨自努力，但如今我終于下定決心，試著把工作交給下屬。

這樣，曾經想要辭職的下屬便迅速地成長起來，五年之后就成長為公司的中堅力量，十年之后就走上了領導崗位。現在他們都各有成就，有人已經創業并取得成功，有人留在公司擔任重要的職務。

不過比這些更令我感到欣慰的是，我曾經的下屬中沒有人因工作而陷入崩潰的狀態，也沒有人辭職。

當然，他們的成就99%都得益于他們自身具備的潛在能力，但是我也很自豪地認為，剩下的1%是我的功勞。

瑞可利職業研究所（Recruit Works Institute）[4]發布的《入職后三年內上司對下屬的影響（2010年調查）》顯示：入職后最初的三年至關重要。如果這段時間里，上司沒有把難度較大的工作交給下屬去做，那么第四年以后，下屬的成長速度就會因此變慢。

這個調查結果說明，需要在下屬剛入職時就“不斷地把工作交給下屬去做”。

另外，某個財經類雜志有過這樣一篇采訪報道，其中記錄了當時廣受關注的職業經理人原田泳幸[5]的談話內容：“那些說什么為時尚早、不愿意把工作交給下屬去做的店長都是不合格的。”

言辭雖然激烈，但是表達的意思其實與我們所說的是一致的。

敢于放手把工作交給下屬，下屬就能快速成長，這一點應該不會有錯。

本書旨在向讀者介紹如何把工作交給下屬，相信書中的內容都屬于本領域的前沿知識。