序　企業經營進入流動性時代

徐回生
2021年2月

我們知道，企業的生產和發展離不開客戶的持續支持，所以為了滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度和黏性，企業需要真正將改善客戶服務作為最優先考慮的問題，將“一切為了客戶，一切為了交付”落到實處。因此，企業經營需要在銷、研、產構成的運營層面抓現金流，其目的就是在變化的市場環境、變化的客戶需求中，通過應對變化獲取業務機會，加速資金流動，創造資金增值。

“企業如何創造利潤”一直是企業經營不能回避的問題，實際上，企業從接單到訂單完成，交付直至收回貨款，通過投入材料、人工、水電氣能源等，使投入的資金創造更多的資金回報，在這一過程中，企業通過資金的流動性獲取了增值收益。

對于企業來說，資金增值能力與資金流動速度是直接相關的，在企業毛利率不變的情況下，如果能夠把交貨周期縮短，企業的盈利能力會得到顯著的提升。

我們舉個例子，假設一家企業投入500萬元的資金，完成了600萬元的銷售訂單，如果這家企業的交貨周期是30天，也就意味著這500萬元流動資金在一個月內只能滾動一次，創造增值收益100萬元，資金增值比率為20%；如果企業通過對訂單執行流程進行優化改善，將交貨周期由30天縮短到15天，假設企業的毛利率仍然保持16.67%，那么，同樣的500萬元流動資金在一個月就可以滾動兩次（一年就可以滾動24次），創造增值收益200萬元，資金增值比率為20%×2。

由以上案例我們可以看出，交貨周期就是企業資金流動速度最直接的經營指標：交貨周期越短，說明企業資金流動速度越快，資金增值能力越強，反之亦然。哪怕是利潤率低一點，只要交貨和回款周期足夠短，快速的現金流動也可以為企業創造客觀的經濟收益。所以，企業要非常重視資金流速度，只有持續不斷地縮短交貨周期、滿足客戶需要，才能持續提高企業的盈利能力，進而達到通過資金的流動獲取更多增值收益的目的。

在企業運營的過程中，流動資金是以訂單執行流程中不同階段的產品形態來呈現的，它包括：外購的原材料、輔助材料、零部件，以及生產過程中的半成品（在制品）和最終的完成品等。所以，既然資金流動速度很重要，那么加速訂單執行過程中的各種產品形態的快速流動就是企業運營管理的重心，這些各種形態的物品一旦處于等待、停滯、庫存的狀態，就意味著流動停滯，停止了流動即意味著停止了增值——這些“物”是用錢買回來的，庫存意味著停止了將“物”轉化為“錢”，而不動的“物”又有貶值、損耗、被盜等風險。

要改善企業流動性，就要想盡一切辦法消除訂單執行過程中的等待、停滯、庫存等現象，竭盡全力消除這些浪費：如原材料庫存多，就要想辦法優化供應渠道，縮短采購周期，滿足同樣的產量也就不需要那么早、那么多的提早采購了。如何改善這些問題就是精益生產的重點內容。近些年，隨著精益改善的推進和實施，越來越多的企業中高層管理人員都認識到，減少庫存可以加速企業的現金流，進而增加企業的收益，但大部分的管理人員也僅僅只是認識到這些而已，實際上，大部分企業通過直接控制而有效減少的庫存率為20%～30%。精益改善比較積極的企業，也在積極地嘗試通過持續的大幅度降低庫存水平來暴露企業管理過程中存在的問題，然后通過解決相關的問題，逐步建立減少庫存并能夠持續維持運轉的管理機制。

為了更有效地加速企業產品的周轉，我們需要關注產品流動，即我們常常提及的“物流”。我們看得到的產品流動主要表現在訂單執行的流程中，這些流程包括：供應商給企業送貨、企業內部從倉庫到生產線配送物料、生產線上的物料流動，還有成品入倉、發貨、運輸給客戶等。

訂單執行流程是企業管理的核心業務流程之一，它從客戶當中來、到客戶當中去。聚焦于核心業務流程，可以幫助企業圍繞客戶的需求，把經營和管理的重心放在改善企業的流動性上，以提高經濟效益。

從前面的分析中我們知道，要加速資金流動，提高資金增值收益，一定要提高企業物流速度。企業都希望自己的生產流程是順暢的，并能夠在正常的生產過程中實現真正的“物流”，而不是“物留”。

為了讓讀者更好地理解如何通過庫存的動態數據管理，使庫存有效服務于企業，提高客戶服務質量，降低運營成本以及改善企業資金流，筆者將通過系統梳理和分析企業的庫存可視化及動態管理，闡述如何建立有效的庫存規劃與控制體系，以及如何通過改善庫存管理來有效地幫助企業做運營管理的決策，以滿足企業加速產品周轉、加速資金流動、提高資金增值收益的需要。

最后，我們熱切期待本書能夠為中國企業的成長和發展盡一份心力。