案例研究2 結構創新者：忘卻，重新學習，更深入地觀察

微軟曾經是信息技術界的霸主。但是現在不一樣了。

作為無可爭議的技術巨頭和IT行業最好、最新產品的先驅，微軟在21世紀初就已經風光不再，并面臨著被邊緣化的危險。從1999年的鼎盛時期成為世界上市值最高的公司，到2013年時，微軟在快速增長的云計算、移動和搜索領域明顯落后了，它的追趕速度不夠快。

微軟面臨著加入那些未能及時創新、在競爭激烈的商業世界迷失方向的大牌公司行列的危險，像諾基亞（Nokia）、柯達和黑莓公司。

比爾·蓋茨在1991年準確地分析了微軟的未來，他表示，在這個行業，如果不能保持領先，就會很快失去市場份額。我們必須根據硬件和用戶需求的變化，找到創新的機會，然后必須非常迅速地應用這些東西。

幸運的是，微軟的故事改變了走向。就像鳳凰涅槃一樣，通過及時更換領導層，微軟在2020財政年度重振雄風，創下了歷史新高。收入從2014年的866億美元增長到2020年的1430億美元，其股價從40美元飆升到200美元以上。在首席執行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的領導下，微軟在人工智能和邊緣計算方面取得了長足的進步，同時還管理著世界上較多市場份額的商業云業務。

微軟是如何使其業務實現很少有公司能夠取得的巨大復興的呢？答案在于納德拉敏銳地發現，他需要將公司過時和單一的操作系統和生產力應用程序的授權業務模式，轉變為SaaS（軟件即服務）商業模式。2014年，納德拉宣布了該公司的“云優先”戰略，以防止再次在移動業務領域重蹈覆轍。

納德拉在微軟建立未來實踐的意圖在他的第一次“云優先”戰略新聞發布會上已經說得很明顯了，艾略特（Eliot）說，永遠不要停止探索，在探索的最后，你會回到原點，會真正理解原點。我認為他說到點子上了。對現在的我來說，這句話比以往任何時候都更正確。

今天標志著我們探索的開始……我們所做的一切都基于這種世界觀，我將其描述為無所不在的計算和情景智能的世界。這是創新的絕佳畫布，也是我們公司成長的絕佳機會。

“當你想到畫布本身時，有三個方面真正引人注目。第一個是未來5—10年的世界將不再由我們今天了解和喜愛的形狀因素來定義，而是未來幾年將會出現的各種形狀因素。”

他對畫布的比喻完美地解釋了未來實踐的構建。在空白的畫布上，你可以根據自己的想象進行繪畫。很明顯，早在2014年，情景智能的概念還不為人所知。因此，納德拉和他的團隊參與進來，創建了他們的未來實踐。

納德拉組建了一個高級領導團隊（SLT），在12萬多名員工中引領了一場文化復興。他重新定義了微軟的使命：予力全球每一人、每一組織，成就不凡。之前由比爾·蓋茨在微軟創建前一個項目同樣也是未來實踐：讓每個家庭的桌子上都有一臺電腦。

納德拉說：“我們要愿意接受不確定性，承擔風險，在犯錯時迅速行動，并認識到在掌握技能的過程中會失敗。我們需要對別人的想法持開放態度，別人的成功不會削弱我們自己的成功。”

大規模的文化轉型讓微軟得以回歸到它最擅長的領域：走在技術的最前沿。更重要的是，微軟不僅能夠專注于趕上技術進步的第一波浪潮，更準確地說，它能走在技術進步的前沿。

像Gojek一樣，微軟向人們展示了無論公司是年邁還是年輕，只要保持靈活，都可以創造未來實踐，有時甚至可以創造第二個或第三個未來實踐。