前言
——不驅動他人，而是為他人創造自我驅動的環境。

“企業如何改變？企業能夠被改變嗎？”

這恐怕是眾多企業經營者、領導，甚至對企業不滿的員工都會思考的問題。對此我的回答是：改變企業機制和制度，并采取與之相適應的措施，這樣一定能夠有所改善。然而，沒有任何一家企業擁有萬能的機制、制度。

就職于瑞可利集團（Recruit）[1]期間，我一直在思考所謂的組織戰略是什么。后來我在迅銷集團（Fast Retailing）、軟銀集團（SoftBank）這樣的頂尖企業從事組織變革、新業務開發等工作，現在我是一名經營顧問?？梢哉f，迄今為止我已經見過了數不清的企業經營案例。

作為經營顧問，我常被問到這樣的問題：“有可以學習的關于組織變革的書嗎？”

對此，我總是這樣回答：“值得學習的書有很多。但是，實際上也可能沒有。”

市面上已經有很多介紹企業成功實踐并取得成果的組織變革成功案例的書。因此聽到這樣的答案，提問者通常會露出不可思議的表情。

然而，實際上能從這些書中受益的企業并不多。我這樣回答的真正意思是，雖然有很多介紹企業成功案例的書，但企業應當從中篩選出自身需要學習的部分、沒必要學習的部分、學習之后反而會給企業帶來負面影響的部分。缺失這種辯證的觀點則無法活用書中內容。如果是需要學習的內容，又應當如何學習呢？企業需要具備辨別上述問題的能力。

本書的目的正是向讀者傳達這樣的觀點，掌握之后你對組織變革也會有全新的認識。毫無疑問，屆時市面上眾多關于組織的書也將成為你的一座座知識寶庫。

書中介紹了大量我在瑞可利集團、迅銷集團、軟銀集團三家企業的工作經驗。它們是為社會持續輸出巨大價值、最具代表性的日本企業。其共同點在于它們都是不斷適應時代變化的優秀企業?？梢哉f，它們成功的背后是創建企業的成熟機制，以及將決定的事情貫徹到底的決心。

只是，雖然同為優秀企業，它們各自的商業模式和組織戰略卻截然不同。企業的組織架構、信息共享機制、決策方法、執行時部門間的合作模式、考核指標……最重要的是企業應有的組織形式完全不同，然而很多人并不理解這一點。

從組織架構來看，瑞可利集團將所有的科室都看作利潤中心（產出利益的部門），在工作上賦予它們極大的自由度。當然，違背法律和倫理的事情是不允許的，但若是為了實現關于工作的構想，則可以隨心所欲地嘗試各種方法。

可以大膽放權給一個十人左右科室的小領導，讓其自由地發起挑戰?！叭绻鱾€利潤中心都能盈利，那么作為它們的集合體，公司的利益也一定能得到保障。”這種簡單的想法就是瑞可利集團這樣做的基本出發點。

“很多關于領導力的書中寫了一頭獅子領導一百頭羊的方法。但我認為，我無法成為獅子，但可以做一只管束一百頭獅子的羊。讓一百頭獅子盡情活躍，如果能夠做到這樣不也很好嗎？”這是瑞可利集團創始人江副浩正先生在公司內部刊物上所發表文章的主旨。

每個利潤中心都是由獅子率領的?！皠撛旄淖冏晕业臋C會吧！”這些獅子們正是抱著這樣的理念管理手下，持續為社會輸出價值。為了社會和客戶，帶隊者會主動向高難度工作發起挑戰。讓這樣的狀況自然發生，正是瑞可利集團關于組織的企業文化的最大特征。

在這樣的環境中，個體實力無論如何都會增強。獅子們也會爭奪地盤。也就是說，公司內部同樣存在很多競爭。但是這樣也會反過來促進公司的新陳代謝，催生新想法。正因為有這樣的機制、制度與措施，瑞可利集團才有如今的強大。

然而，因優衣庫的品牌而被熟知的迅銷集團則擁有完全不同的企業文化。常規的服裝零售商只進貨及銷售，但迅銷集團并不這樣。它致力創立從產品策劃、制造到銷售全程都由企業自己負責的制造零售業，并最終實現了這個目標。

制造零售業的模式是由能夠準確抓住消費者需求的零售業者自主策劃產品，并將產品生產委托給制造工廠，生產的產品作為本公司的原創產品來銷售。該模式下產品售罄時企業會獲得高額利潤，若是沒有售完，企業則會蒙受巨大損失。

為了開創這樣高風險、高回報的制造零售業，企業內部各部門之間不應該互相排斥。迅銷集團不能照搬瑞可利集團的利潤中心化管理模式。而是需要打通各部門，讓組織成為一盤棋。

瑞可利集團和迅銷集團的商業模式大相徑庭，瑞可利集團的機制、制度與措施并不適用于迅銷集團。因此，迅銷集團必須制定自己獨有的機制、制度與采取相應的措施。這樣一來，自然就形成了兩種完全不同的企業文化。各企業的工作方式不同，側重點不同，價值觀自然也就不一樣。

在大部分人的印象中，軟銀集團由董事長孫正義先生自上而下做出各項決策。這種說法不見得是錯誤的，但實際上孫先生經常和公司主要部門的領導班子開展頭腦風暴，吸收好的點子，并時常鉆研企業戰略。讓他人的頭腦為自己所用，同時不斷輸出一些奇思妙想，這是軟銀集團強大的表現之一。

此外，極強的執行力也是軟銀集團的一大特征，企業具有貫徹執行各項指示并堅持到底的能力。例如，改變業務結構之際，做出決策后的兩天內就得以在全日本范圍內推行，這是一般的大企業無法做到的。不夸張地說，軟銀集團的強大之處在于即使不眠不休也要堅持做自己認為必要的事情。

在軟銀集團，員工對企業經營的信賴度與認同度極高，我在職期間也是如此。根據企業內部員工的滿意度調查，員工對企業經營的信賴和認同相關的項目得分很高。大部分員工認為，自己也共同參與了孫正義先生所描繪的發展藍圖。其實，軟銀集團已經形成了這樣的信賴關系：自己也無法判斷上級的決定是否完全正確的時候，依然會選擇相信上級并全力執行。這并非勉強他人做事，而是激發員工的自主性。這種信賴關系的好處在于能夠快速響應變化，這也成為軟銀集團的優勢。

在此我想說的是，瑞可利集團、迅銷集團和軟銀集團三家企業的特點不同，各自應該采用的戰略也不一樣。完全模仿其他企業的做法是行不通的，由于不加變通地原樣照搬已有的成功經驗而導致失敗的例子不勝枚舉。成功案例備受推崇，失敗案例則鮮少有人關注。迅銷集團在制造零售業上取得成功的時候，很多服裝企業也開始進軍這一行業，但最后大多是無疾而終。這也在很大程度上說明了單靠模仿無法取得真正的成功，其原因在于這些企業只看到了高回報，卻無法建立讓風險最小化的機制。

在此我還想預先說明，本書中作為具體案例出現的迅銷集團已處于營業額從800億日元猛增至4000億日元而廣為人知的時期。這一階段的組織變革支撐了迅銷集團在該規模下的迅速成長，理應成為眾多企業的參考。本書選取的正是這一時期的案例。只是，為了不讓讀者產生誤解，在此還是簡單介紹一下迅銷集團現在的情況。目前，迅銷集團在全球范圍內全面鋪開店鋪，營業額超過2萬億日元。此外，迅銷集團還致力解決社會問題，提出了“不生產無用的商品、不運輸無用的商品、不銷售無用的商品”的口號，秉持LifeWear（服適人生）的品牌理念，為提供簡單、高品質和功能卓越的所謂“極致的日常服裝”，在商業模式上下足功夫。本書中出現的被稱為“制造零售業”的商業模式，如今也已經進化為采用了包括人工智能在內的最前沿信息技術的“信息制造零售業”。由此可見，迅銷集團的確是在適應時代變化的同時不斷增強自身實力。

本書的某些地方并未寫出企業的真實名稱，而是使用了“FR公司”這樣抽象的表達使其模式化。我認為，與其過分追求精確性，向讀者傳達包括前提、例外情況等在內的龐大信息，不如通過模式化的手法來使信息傳達得更加便捷，以便讀者更好地理解機制、制度與措施的必要性及效果。另外，在企業管理和項目運營過程中，由于參與者各自的視角不同，對事實的認識和解釋也多少會有一些差異。本書是從我個人的視角出發，將一些細枝末節拋開，把本質的部分模型化以后的結果。希望這樣能夠幫助各位讀者更容易理解內容，也歡迎各個大學及商學院的老師將其用于案例教學。下面簡單介紹一下本書各章的主要內容。

第一章揭示了很多企業會陷入的一個誤區，即只要照搬其他企業的成功案例，就能順利開展工作（只是單純照搬，甚至沒有留意到對方企業已經對此進行了變革）。在此基礎上說明企業組織變革的三大根本問題，即找到最適合本公司的企業理念、核心競爭力以及機制、制度與措施。

第二章介紹了作為企業組織診斷指南的“七大視點”。此外，本章將通過瑞可利集團的案例來說明機制、制度與措施在組織方面的效果。

第三章介紹了企業實際經營顧問工作中運用到的，并且適用于任何企業的“成為優秀企業的思考框架”及其具體的實現過程，以此來幫助企業找到適合的機制、制度與措施。

第四章通過實踐機制、制度與措施來介紹組織的變化過程。本章通過“FR公司”這一模式化案例來加以說明，希望各位讀者能夠帶著真實感去體會。

第五章講述了優秀企業都并非一朝一夕成就的，它是日常溝通不斷累積的產物。本章以瑞可利集團、迅銷集團和軟銀集團三家企業的會議為例為讀者揭曉優秀企業的成功奧秘。

最后，本書附錄介紹了能夠作為“洞察人心的工具”的相關理論，這些理論能夠幫助企業實現組織變革。

希望廣大讀者在讀完全書后能感受到企業的機制、制度與措施不應該強加給員工，而是應該讓員工自覺遵守。希望讀者能夠帶著“不驅動他人，而是創造他人自我驅動”的意識閱讀本書。如果本書能夠幫助各位讀者理解企業組織變革的本質，抑或企業管理過程中洞察人心的重要性，我將倍感榮幸。