1.5　洞察：數據和分析是必要的，但只有數據和分析是不行的

我們產生了什么洞察？有什么戰略意義？這樣的問題可以促使分析團隊突破數據和分析框架的限制，得出關鍵洞察為決策服務。

正如本書的案例所指，想要獲得變革洞察和情報洞察，團隊需要走出海量的數據與精密的分析，做出預判。

在大多數情況下，數據的使用并不是產生優質決策（洞察）的關鍵。[15]分析工具、技術和框架在決策情境隨處可見。大數據[16]或廣義的商業智能[17]是最前沿的一種分析，它擁有海量數據庫和軟件，可以以五年前根本無法想象的方式進行計算。這些分析框架以創作者的名字[18]、朗朗上口的縮寫[19]或好記的短語[20]而聞名，確實很受歡迎。它們可以捕捉到多種指標的變化，比如產品更新、銷售方向轉變和競爭動態的改變，繼而產生無數關于趨勢、規律和不連續性的解讀。[21]

但不論你青睞的分析工具或技術能得出多么徹底的分析結果，都無法產生高質量的洞察，獲得洞察的基礎仍然是數據。作為對變化的理解，洞察不會從計算機生成的細致的“可視化”結果中產生，也不會從精心制作的電子表格中獲得，更不會“躍然紙上”。

洞察只能在人類的大腦中產生。[22]你的思維將數據組或分析結果中所蘊含的細微差別內化。對相關情境的理解使你的思維得出結論或洞察，而這些結論或洞察在數據和分析結果中并不直觀。需要我們深入了解（相關）數據、組織和業務環境。[23]比如與客戶共度一天，近距離了解客戶的需求和期望，這是通過其他任何方式都無法得到的信息。[24]

承認思維的重要作用后，我們需要在組織中建立產生洞察的規范流程，不能讓洞察的產生成為偶發事件。即便無法將從數據到變革洞察到情報洞察的過渡制度化，也需要采取一些管理措施。