信念，不是一味被動忍耐，直至風(fēng)暴過去。相反，它是承擔(dān)一切的精神——是的，會有無奈，但最重要的是，懷抱熾熱而平和的希望。

——科拉松·阿基諾（Corazon Aquino）

第十一任菲律賓總統(tǒng)

領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)成功的重中之重。簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者無論外部形勢或壓力如何，都愿意承擔(dān)一切后果，并恪盡職守。

領(lǐng)導(dǎo)者是愿意盡一切努力來成就事業(yè)的人。成功不會一蹴而就，領(lǐng)導(dǎo)者可能會面對一次又一次的失敗。他們并不享受失敗，但面臨困境時決不放棄。事實上，正是在經(jīng)濟(jì)困難時期和重大危機(jī)中，你作為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)才會真正凸顯。

為何如此？因為在困難時期，競爭對手可能會為了安全和生存奔波，不再專注于客戶，不再注重產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。他們會削減服務(wù)，減少創(chuàng)新投入，大規(guī)模、多級別裁員。因此，實際上這個時期會有更多優(yōu)秀的人得到重新選擇工作的機(jī)會，可以和你一起奮戰(zhàn)。

在危機(jī)中，組織往往會重新找回初心，正是這份初心成就了其偉大。在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出更大膽的抉擇，這將成就其未來的卓越。有句諺語：“北風(fēng)造就了維京人。”[1]在危機(jī)中，你有機(jī)會重新點燃斗志，找到更好的方法來贏得客戶。

領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺

當(dāng)今時代，超越過往，你的領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺。此時，正是你以全新的方式挺身而出之時。此刻，正是你反擊、前行、創(chuàng)新的良機(jī)。你應(yīng)尋找更快、更好、更簡單、更實惠的方式創(chuàng)造佳績。

此時此刻，你的市場抉擇將對你的企業(yè)和業(yè)務(wù)產(chǎn)生前所未有的影響。古羅馬哲學(xué)家愛比克泰德（Epictetus）曾寫道：“時勢并不造英雄，時勢只是讓英雄看清自己?！?

與任何其他單一因素相比，領(lǐng)導(dǎo)者掌控全局、做出重大決策、承擔(dān)責(zé)任和有效領(lǐng)導(dǎo)的能力，對團(tuán)隊或組織的成功有著更大的影響。你為成為一個更有效的領(lǐng)導(dǎo)者所做的每件事情，都會對整個組織產(chǎn)生倍增的效果。

危機(jī)中的機(jī)遇

人們經(jīng)常抱怨經(jīng)濟(jì)蕭條或競爭激烈，但許多最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都是在最糟糕的時候開創(chuàng)事業(yè)或帶領(lǐng)組織度過最艱難的境遇。

20世紀(jì)70年代，美國陷入了一個“滯脹”的時代，伴隨著高利率、高油價以及不景氣的股票和房地產(chǎn)市場。經(jīng)濟(jì)學(xué)有個概念稱之為“失去的十年”[2]。

然而，正是在20世紀(jì)70年代，偉大的企業(yè)家們實現(xiàn)了無數(shù)不可能之事。在恐怖主義威脅、大規(guī)模破產(chǎn)、石油緊缺、放松管制和市場泡沫中，像查爾斯·施瓦布（Charles Schwab，嘉信理財集團(tuán)創(chuàng)始人）、喬布斯和赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher，美國西南航空公司創(chuàng)始人）這樣的企業(yè)家都做出了一個非凡的判斷。他們認(rèn)定：這是一個創(chuàng)辦公司的大好時機(jī)！

無論是像穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus，孟加拉國經(jīng)濟(jì)學(xué)家）或納爾遜·曼德拉這樣的諾貝爾和平獎得主，還是像理查德·布蘭森（Richard Branson，英國維珍集團(tuán)創(chuàng)始人）或奧普拉·溫弗瑞（Oprah Winfrey，美國著名節(jié)目主持人、企業(yè)家）這樣的企業(yè)家，都不會坐等“合適的時機(jī)”來到才著手行動。艾倫·穆拉利（Alan Malally）[3]不只是接受了福特公司的一份工作，他是抓住了一個巨大的機(jī)會，在公司和國家最需要他的時候掌舵，并在未來大有作為。

有遠(yuǎn)見卓識的人往往具備這樣一種令人驚訝的本事，即在似乎最不適宜的時機(jī)放手一搏。而當(dāng)人們真正審視他們創(chuàng)業(yè)時的境況，會發(fā)現(xiàn)當(dāng)時正是其對手們認(rèn)為最糟糕的時候。在局外人的眼中，這些擁有遠(yuǎn)見卓識之士，做出這一抉擇輕松而完美，而事實卻大相徑庭。

華特·迪士尼、威廉·休利特（William Redington Hewlett，美國電氣工程師，企業(yè)家）、戴維·帕卡德（David Packard，惠普有限公司創(chuàng)始人之一）、托馬斯·約翰·沃森（Thomas John Watson，國際商業(yè)機(jī)器企業(yè)創(chuàng)始人）和愛迪生（當(dāng)他為通用電氣創(chuàng)造出自己的愿景時）都是在慘淡的市場中開啟了他們實現(xiàn)夢想的旅程。聯(lián)邦快遞（FedEx）、《體育畫報》（Sports Illustrated）、凱悅（Hyatt）、維基百科（Wikipedia）、全球音樂電視臺（MTV）和喬氏超市（Trader Joe's）等公司，正是在大衰退中及時敞開大門。而許多其他企業(yè)，則在大衰退中一敗涂地。甚至包括谷歌，也是趕在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前成立的。

1980年，吉米·卡特在競選連任中輸給了里根，就在那個大選之夜，里昂·查尼（Leon Charney，美國房地產(chǎn)大亨、主持人）購買了他的第一座大樓。當(dāng)時的銀行存款利率是兩位數(shù)，而房地產(chǎn)市場則是一片蕭條。他將這棟樓的租金收入用于投資購買周圍的12座大樓，在時代廣場的黃金地段，他投資了總計140萬平方英尺（約0.13平方千米）的房產(chǎn)。他未曾想過自己會成為億萬富翁，也沒有想到自己會成為福布斯美國400富豪榜的成員。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，王傳福創(chuàng)辦了比亞迪集團(tuán)，當(dāng)時沒有人關(guān)心這位前大學(xué)教授在綠色、無排放、電池驅(qū)動的電動汽車等領(lǐng)域所懷抱的“幻想”。2008年，巴菲特出資購買比亞迪10%的股份。2009年，王傳福躍居中國首富。

并不卓越的起點

許多經(jīng)久不衰的組織不僅誕生于不景氣的市場背景之下，而且一開始也擁有不被人看好的產(chǎn)品。卓越企業(yè)有短暫、不那么成功的起步，類似的例子不勝枚舉。

傳奇的例子比比皆是?；萜展救缃窦矣鲬魰裕胰栽诳焖俪砷L。但一開始并非如此，在惠普公司的第一批電子產(chǎn)品中，有一個小便池自動沖水裝置和一個供減肥者使用的“電擊”機(jī)，這兩個產(chǎn)品在市場中都一敗涂地。

萬豪國際集團(tuán)作為2010年《財富》（Fortune）雜志最受推崇的公司之一，卻并非以酒店業(yè)務(wù)起家，它的前身是一個啤酒小店。寶潔公司最初只是辛辛那提的一家蠟燭和肥皂的制造商。

芬蘭工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在諾基亞河畔開設(shè)了一家木漿廠，并在制造衛(wèi)生紙方面取得了成功，該工廠隨后被芬蘭橡膠廠收購，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到制造橡膠制品。1979年，諾基亞推出了世界上第一個國際蜂窩網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)——北歐移動電話網(wǎng)絡(luò)。之后諾基亞成為廣為人知的手機(jī)和數(shù)碼相機(jī)制造商。

技術(shù)巨頭威普羅有限公司（Wipro）最初在印度從事菜籽油業(yè)務(wù)，然后一路跌跌撞撞斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)入肥皂行業(yè)，甚至一度制造液壓缸。最終，阿齊姆·普萊姆基（Azim Premji）將威普羅有限公司轉(zhuǎn)化為一家著名軟件出口商。

查爾斯·施瓦布的前期創(chuàng)業(yè)項目都并未達(dá)到自己的高期望，但最后他創(chuàng)造出一個折扣經(jīng)紀(jì)商業(yè)務(wù)[4]，該業(yè)務(wù)廣受歡迎，以至于讓施瓦布的嘉信理財集團(tuán)在20世紀(jì)80年代被當(dāng)時世界上最大的銀行——美國銀行收購。然而，該筆交易并沒有如大家想象般成功，幾年后，施瓦布用超過4倍的價格將自己的公司重新買了回來！

歷盡艱難后的雨過天晴

施瓦布將自己堅毅的品格歸功于曾見證過大蕭條時代的父母[5]。父母培養(yǎng)了他從小立下壯志，要幫助數(shù)百萬人實現(xiàn)財務(wù)獨(dú)立。盡管處于艱難時代，優(yōu)秀的家庭依然會培養(yǎng)出許多像施瓦布這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，但概率也絕不是如一般人想象的那么高。許多卓越領(lǐng)導(dǎo)者的人生中既沒有時機(jī)，也沒有家庭背景能給他們一個好的起點。

波洛克面對人生每一個關(guān)鍵時刻時，都要為了改變命運(yùn)而做出抉擇。在波洛克的青少年時期，她的人生導(dǎo)師從越南戰(zhàn)爭歸來，在戰(zhàn)爭中失去了雙腿。波洛克因此飽受打擊，痛苦不已，但她將悲傷轉(zhuǎn)化為了行動，她報名成為陸軍護(hù)士。

2006年，美國軍隊醫(yī)院因質(zhì)量相關(guān)問題爆發(fā)爭議，波洛克臨危受命，出任衛(wèi)生局副局長，此舉極有可能造成其無法完成使命，甚至是職業(yè)生涯的毀滅。但波洛克承受住了巨大的壓力，終于重新扭轉(zhuǎn)了美軍陸軍醫(yī)院的形象。

領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵

如上所述的種種人物的共同點是什么？是擁有領(lǐng)導(dǎo)力。

要成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，需要結(jié)合兩個要素：性格和能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須正直，能讓人信任并愿意追隨。

若要在商業(yè)競爭中獲得信任，你必須值得信任。你必須相信自己、相信企業(yè)、相信產(chǎn)品和服務(wù)的本質(zhì)優(yōu)勢，以及相信自己的員工。要相信自己所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在各方面都非常優(yōu)秀、能夠改變客戶的生活。你必須以身作則，激勵他人共同參與這個激動人心的項目——建立一個卓越的企業(yè)。

同時，你必須在和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的關(guān)鍵能力和職能方面表現(xiàn)突出，并在整個職業(yè)生涯中為自己設(shè)定一個持續(xù)改進(jìn)的方向。

“要保持謙遜，時刻提醒自己，必須在所做的每件事情上力求更好，”當(dāng)我們與亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）交談時，他堅持如此認(rèn)為，“我不了解你們的情況，但我永遠(yuǎn)不會停止讓企業(yè)和我本人繼續(xù)成長?！?

第五級領(lǐng)導(dǎo)者

管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）用“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”這一短語來描述頂級領(lǐng)導(dǎo)者的特征。第五級領(lǐng)導(dǎo)者最吸引人、最顯著，也最常被人誤解的特征，就是謙遜。

然而，謙遜并不意味著卑微。那些瘋狂到在經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為不景氣的時候創(chuàng)業(yè)，然后與巨人般的對手勇敢比拼的人們，未曾卑微。謙遜意味著擁有“熱烈的、強(qiáng)勁的、不懈的努力和取勝的雄心”，柯林斯告訴我，“而不是自欺欺人地認(rèn)為自己無所不知，永不犯錯?！?

第五級領(lǐng)導(dǎo)者不會認(rèn)為自己已經(jīng)十全十美，而只是相信自己擁有成功所需的條件，并可以變得更好。他們總是在尋找新的方法，過關(guān)斬將，更上一層樓。

貝佐斯相信自己可以創(chuàng)造一種全新的“虛擬”零售商店。貝佐斯能使自己企業(yè)的使命如此之大，能將公司命名為“亞馬遜”，足以證明他絕不卑微！然而，在當(dāng)時客戶服務(wù)并不盛行、互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭對手也相互抵觸的情況下，他謙遜地制訂了一份商業(yè)計劃，在客戶服務(wù)方面，將重點放在提高領(lǐng)導(dǎo)力上。

當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)飛速擴(kuò)張時，亞馬遜依然執(zhí)著于讓產(chǎn)品更有序并使其服務(wù)比任何對手都更為周到，極具諷刺意味的是，這引發(fā)了人們對亞馬遜成長“較慢”和似乎毫無利潤的抱怨。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，亞馬遜得以幸存并日益繁榮，而其他多家公司則崩潰瓦解。2004年，貝佐斯首次讓企業(yè)實現(xiàn)年度盈利。這種謙遜的態(tài)度，再加上致力于不斷改進(jìn)個人和組織的紀(jì)律，才能使領(lǐng)導(dǎo)者不僅在崗位上獲得“制勝優(yōu)勢”，還能使企業(yè)在競爭中脫穎而出。

你是否曾想過，一家電商企業(yè)會躋身客戶服務(wù)領(lǐng)域的前25名，與像麗思卡爾頓（The Ritz-Carlton）這樣的企業(yè)列入同一榜單？而酒店的經(jīng)營模式是擁有實體建筑，并且工作人員會親自服務(wù)客戶，亞馬遜的電商模式與這一傳統(tǒng)模式大相徑庭。《商業(yè)周刊》（Business week）和市場研究機(jī)構(gòu)君迪（J.D.Power）在其2010年的年度客戶服務(wù)評選中高度贊揚(yáng)亞馬遜。

正如我們將在本書中廣泛討論的那樣，贏得客戶和建立業(yè)務(wù)的關(guān)鍵在于，和所有市場上其他替代選項相比，做到更為超越客戶預(yù)期，這需要各個層面的領(lǐng)導(dǎo)力。即使是大衰退，也擋不住亞馬遜爭奪消費(fèi)者的腳步。

成功者不是單槍匹馬

沒有人能夠完全形單影只地完成任何有價值的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的職責(zé)是帶領(lǐng)他人取得成果。充分利用員工的最佳方式之一就是將他們視為志愿者，就好像他們是自愿為你工作一樣——因為他們確實如此！你支付員工薪水，并不代表最優(yōu)秀的人必須要為你工作。他們是自由之身，可能隨時走人，實際上他們也經(jīng)常會這樣做。

由于每個人在某些方面（往往是在許多方面）各不相同，因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在與他人合作的方式上會具有很大的靈活性。有些人非常需要贊揚(yáng)，也有些人需要其他不同的激勵來做好工作。能否充分調(diào)動下屬，是衡量領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力有效性的關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)力的3P原則

領(lǐng)導(dǎo)力的3P原則對領(lǐng)導(dǎo)者了解自己和團(tuán)隊成員都至關(guān)重要。最重要的是，它是實現(xiàn)企業(yè)巔峰表現(xiàn)的關(guān)鍵。

（1）目的（Purpose）：為什么你做的事對別人很重要？究竟為何要做這件事？你為什么一早起來開始上班，為這家企業(yè)、在這個行業(yè)工作，面向這樣特別的客戶群體生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，提供這樣的服務(wù)？你的目的定義了你希望如何幫助或改善客戶的工作或生活。

（2）激情（Passion）：什么事會讓你激動？這個問題涉及你的工作情感，到底什么是你人生中重要的事情。目的是人們對服務(wù)他人的自我評估，而只有在做自己所熱愛的事情時，人們才會擁有激情。當(dāng)你正在做一份適合的工作時，會感受到源源不斷的能量。你會喜歡自己的工作，也喜歡了解更多關(guān)于工作的事情。你喜歡與他人談?wù)撟约旱墓ぷ?，并景仰所在領(lǐng)域中最優(yōu)秀的人。

不妨想象，此時你已獲得財富自由，你的工作、身份和財富已經(jīng)沒有任何局限。此時你最想做的事情是什么，即使是毫無報酬的事情？這個答案往往就是你的激情所在。

（3）績效（Performance）：要想實現(xiàn)目標(biāo)，需要一步一步地走。所謂績效，即將夢想分解為可操作的步驟，每一天，你和團(tuán)隊要對這些步驟負(fù)責(zé)。所謂績效，即在目的和激情交匯處取得成績。正如我們做的“世界成功調(diào)查”所體現(xiàn)的那樣，挑戰(zhàn)在于，如何在自己必須為世界做些什么（目的）和自身激情之間找到平衡。當(dāng)找到這個平衡后，就可以創(chuàng)建目標(biāo)，有的放矢，并持續(xù)成功。

當(dāng)好人過早設(shè)定目標(biāo)，壞事就會發(fā)生。只有找到對他人重要的事情，以及自己喜歡做的事情之后，你才能得以長期、成功地實現(xiàn)多個目標(biāo)。

和風(fēng)有關(guān)的企業(yè)之夢

25年前，德國企業(yè)家阿洛伊斯·沃本（Aloys Wobben）在自家后院“卑微地”做出了第一臺風(fēng)力發(fā)電機(jī)。他的家鄉(xiāng)臨近微風(fēng)習(xí)習(xí)的波羅的海，那里給了他做風(fēng)車的靈感，他從小就喜歡擺弄類似的小玩意兒，希望自己的發(fā)明有一天能夠幫助別人。當(dāng)他帶著激情發(fā)明了一臺有用的機(jī)器，并且找到了一個歡迎該機(jī)器的市場時，他為自己設(shè)定了目標(biāo)和計劃——建立卓越的企業(yè)。

今天，愛納康公司（Enercon）是世界第4大風(fēng)力發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的渦輪機(jī)遍及約30個國家。沃本永遠(yuǎn)不會放棄自己的初心——對工程學(xué)的激情。但讓他在商業(yè)上如此成功的原因是，他相信自己可以用這種激情來改變世界。

沃本的故事展示了我們所說的領(lǐng)導(dǎo)力的3P原則的含義。沃本被一種目的感所驅(qū)動，他的使命是為世界提供動力。此外，他還找到了志同道合之人，即認(rèn)為這項工作有著和沃本感受到的同樣的重要性和緊迫性的人。風(fēng)力發(fā)電機(jī)是沃本的激情所在，也是這些人的激情所在。沃本自己一個人在車庫做發(fā)明也許頗有樂趣，但和一群志同道合的專業(yè)人才一起工作，會讓所有人都更加快樂。有了目標(biāo)和激情的和諧運(yùn)作，沃本能夠招募到同樣充滿激情的人，大家共享同一個愿景，即創(chuàng)建一家高績效、卓越的公司。

做自己熱愛的事

你熱愛做什么事情？工作中哪些部分給你帶來最大的滿足感和愉悅感，特別是當(dāng)你把這些工作完成得特別好的時候？如果可以任選一種工作，你會如何選擇？你的選擇會與今天的現(xiàn)實有何不同？

查爾斯·施瓦布從13歲起就熱衷創(chuàng)業(yè)和投資，但他還是經(jīng)歷了數(shù)次失敗。只有當(dāng)他將對投資的熱情與將事情簡化的天賦結(jié)合起來，才會取得持久的成功。施瓦布患有閱讀障礙，從小面對的挑戰(zhàn)就是如何將問題分解成步驟較少、內(nèi)容較簡單的部分來應(yīng)對。在這樣做的過程中，他找到了對其他人來說很重要的，他做事的真正目的——讓普通投資者的投資更容易、更便宜、更方便。

喬布斯的著名故事是，他在車庫中組裝電腦，造就了蘋果公司。喬布斯的愿景是把電腦帶入千家萬戶，這可是個宏偉的目標(biāo)。但這不能阻止喬布斯投身學(xué)習(xí)書法，滿足自己對藝術(shù)和美學(xué)的激情。只有當(dāng)他將個人對設(shè)計的熱情與一個目的——創(chuàng)造易于使用的電腦，從而“改變世界”——相結(jié)合，蘋果公司才終得誕生。

應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力的3P原則

所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須確定優(yōu)先事項。每天都充滿非此即彼的選擇，但當(dāng)面對領(lǐng)導(dǎo)力的3P原則時，成功人士往往會選擇全部3個P，而不是其中一個。

當(dāng)激情與目標(biāo)保持一致時，你就會表現(xiàn)出最佳狀態(tài)。請思考：你能夠為別人做很多不同的事情，你也有很多個人興趣。關(guān)鍵在于要找到最熱愛的事業(yè)與最大激情的交集。當(dāng)你這樣做的時候，將這種激情轉(zhuǎn)化為績效就水到渠成了。而當(dāng)你找到這樣一個團(tuán)隊：所有成員的目的、激情和績效均與其工作相匹配，此時，整個團(tuán)隊就會變得勢不可當(dāng)。

不妨問一下自己：你知道員工的3P原則嗎？

要在他人身上建立激情，你必須首先表現(xiàn)出個人的激情。向員工展示你對目標(biāo)和企業(yè)成功的承諾。確保團(tuán)隊中的每個人都能超越以往水平地發(fā)揮能力。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有為團(tuán)隊激情和公司宗旨獻(xiàn)身的精神，應(yīng)該通過對員工和企業(yè)忠誠來激發(fā)他人的忠誠，還應(yīng)該通過不斷的鼓勵和積極的強(qiáng)化來建立他人的勇氣和信心。

這正對應(yīng)了那句諺語：最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者往往只是做出非凡之事的普通人。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠挖掘普通人的目的感和激情，并激發(fā)他們的非凡表現(xiàn)。能夠?qū)⒁蝗喝藞F(tuán)結(jié)一致、組建一支高績效團(tuán)隊，是作為領(lǐng)導(dǎo)者的你可以培養(yǎng)的最重要的能力，有了這些能力，你才能夠獲得卓越的成果和持續(xù)的職業(yè)和個人成長。

領(lǐng)導(dǎo)者可后天鑄就

彼得·德魯克寫道：“也許有天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但能夠依仗天資的人實在太少，少到在時代的浪潮洶涌中默默無聞?！?

領(lǐng)導(dǎo)者是自我造就的，他們持續(xù)不斷地進(jìn)行自我完善。《財富》雜志作者杰夫·科爾文（Geoffrey Colvin）在他的《哪兒來的天才？：練習(xí)中的平凡與偉大》（Talent Is Overrated:What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else）一書中說，大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖在其職業(yè)生涯的開始階段，并未表現(xiàn)出卓越的才干和能力。但多年來，這些商業(yè)領(lǐng)袖一直致力于長期的“刻意練習(xí)”，確定自己的必要技能，并將這些技能提高到更高水平。他們發(fā)展一個個的關(guān)鍵技能，就好像在拼一幅拼圖，直至將同事和對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

從長遠(yuǎn)來看，成功并非偶然。領(lǐng)導(dǎo)者通過不斷學(xué)習(xí)和實踐，才能擁有一個持續(xù)的成長過程。在我們對110個國家的領(lǐng)導(dǎo)者們進(jìn)行的“成功調(diào)查”中，我們從有成就的人那里聽到，他們從失敗中學(xué)到的東西比從成功中學(xué)到的更多。

你已經(jīng)投入了諸多時間、精力、金錢和聲譽(yù)，現(xiàn)在可以收獲全部投資回報。請不斷地問自己：“我可以從這個問題或情況中學(xué)到什么？”不要浪費(fèi)自己從錯誤中吸取教訓(xùn)的機(jī)會。

■ 在劣勢中收獲優(yōu)勢

“沒有人比我犯過的錯誤更多，”宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在接受我們的采訪時承認(rèn)。正是這個自稱來自瑞典南部的“農(nóng)場男孩”，創(chuàng)立了宜家這一平價家具巨頭。與施瓦布和其他知名企業(yè)家一樣，坎普拉德也有閱讀障礙，他認(rèn)為自己成長過程中所經(jīng)歷的種種挑戰(zhàn)，讓他成功后更富同理心。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會將傷痛轉(zhuǎn)化為智慧。他們利用自己點滴的獨(dú)特性來成就事業(yè)。坎普拉德認(rèn)為，正是這些掙扎讓自己變得更加堅強(qiáng)，更致力于讓事情變得簡單，讓普通人也能接受?？朔e人眼中的弱點，并將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，是一種非常值得培養(yǎng)的才能。

關(guān)鍵點在于，你必須一直向其他人學(xué)習(xí)，這樣才能糾正行不通的做法?！艾F(xiàn)在有10萬人為我工作，就是因為我犯過太多錯誤，”坎普拉德和我們開玩笑地說道，但隨即變得非常嚴(yán)肅，“你的工作就是讓工作能力變得越來越強(qiáng)。”

■ 給予贊譽(yù)并承擔(dān)責(zé)任

坎普拉德說：“領(lǐng)導(dǎo)者不需要頭銜，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是能夠承擔(dān)責(zé)任?！?

“出現(xiàn)問題時，每個人都想責(zé)怪別人，說這不是我的錯，”坎普拉德強(qiáng)調(diào)，他指向身邊的人，露出指責(zé)的表情，皺著眉頭，“因此我們需要一個人站出來承擔(dān)責(zé)任?！?

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，就是予以贊譽(yù)并承擔(dān)責(zé)任。這意味著，不再責(zé)怪，也不找借口。這意味著，當(dāng)事情進(jìn)展順利時，要把功勞歸于使之實現(xiàn)的人。當(dāng)出現(xiàn)問題時，作為領(lǐng)導(dǎo)者要站出來承擔(dān)責(zé)任。你是做出艱難抉擇、凝聚團(tuán)隊、讓所有人朝著共同目標(biāo)努力的那個人。是否擁有實現(xiàn)這種共同目標(biāo)感和承諾感的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者是否具有有效性的關(guān)鍵。

詩人奧利弗·溫德爾·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes,Sr.）曾指出，人分為三種。第一種是一小部分人，也許是我們中的5%，他們讓事情發(fā)生。第二種是一個更大的群體，也許占人口的10%～15%，他們觀察正在發(fā)生的事情。第三種是絕大多數(shù)人，也許是80%，他們對正在發(fā)生的事情一無所知。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者屬于第一種，他們不會怨天尤人，而是用行動取得進(jìn)步。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者付諸行動時，就會培養(yǎng)出一種能力，該能力能夠激發(fā)普通人的非凡表現(xiàn)。

■ 保持行動導(dǎo)向

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)秀的執(zhí)行者最容易被識別的特點是強(qiáng)烈的行動導(dǎo)向。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一直在行動。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者總是保持積極主動，他總是在思考怎樣做才能取得更多更好的結(jié)果，并充分意識到大多數(shù)事情往往在第一次或前幾次都會遭遇失敗。

演員茱莉·安德絲（Julie Andrews）說：“堅持不懈是失敗了19次后，在第20次嘗試中實現(xiàn)凱旋?！?

領(lǐng)導(dǎo)力是行動，而非地位，有領(lǐng)導(dǎo)力的人可以持續(xù)不斷地改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)力是真正所做，而不是渴求、希望、口頭或計劃要做。當(dāng)你表現(xiàn)得像個領(lǐng)導(dǎo)者時，你就會因為采取的實際行動而真正成為領(lǐng)導(dǎo)者。

■ 釋放能量

當(dāng)弗朗西斯·赫塞爾本掌舵幼女童軍（Daisy Scouts）時，該組織正處于動蕩之中。她的領(lǐng)導(dǎo)扭轉(zhuǎn)了整個組織，也為她贏得了總統(tǒng)自由勛章和彼得·德魯克的贊譽(yù)。德魯克評價說：“弗朗西斯·赫塞爾本是美國最好的首席執(zhí)行官——不僅限于非營利組織，而是任何組織的最好的首席執(zhí)行官”。赫塞爾本與德魯克一起創(chuàng)立了領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，如今她是該研究所的主席。

“它（領(lǐng)導(dǎo)力）不是創(chuàng)造熱情，而是釋放熱情——挖掘人們心中為他人服務(wù)的驚人能量，沒有比這更強(qiáng)大的能量了?！焙杖麪柋菊f。

當(dāng)幼女童軍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，赫塞爾本需要采取行動，但如果僅僅高高在上地“指揮和控制”，會讓志愿者感到疏遠(yuǎn)。她必須釋放出組織內(nèi)部的力量。

她提出一個重要的問題：“當(dāng)我們的300萬會員望向我們時，她們能在我們身上看到她們自己嗎？我們需要更多地了解兒童成員和65萬名志愿者。我們需要傾聽和評估，最重要的是，每個委員會的每個團(tuán)隊都必須為結(jié)果‘負(fù)責(zé)’。”赫塞爾本強(qiáng)調(diào)說。

“當(dāng)一個小女孩打開她的（女童子軍）手冊時，她必須能夠看到將來的自己。”赫塞爾本解釋說，“但我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和客戶之間存有文化差距。我們發(fā)現(xiàn)，并非所有文化都以同樣的方式看待女兒。在西班牙裔社區(qū)，我們往往不會直接與孩子交流，而是和她們的父母談?wù)撆榆姡ǖ慕?jīng)歷）將如何塑造其女兒的性格。在非裔美國人的文化中，人們往往更重視服務(wù)他人的傳統(tǒng)。”對于所服務(wù)的每一個社區(qū)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠努力并謙虛地了解客戶，學(xué)習(xí)如何最好地為客戶服務(wù)時，就會取得最大的成功。

但有一個重要的區(qū)別，“你可能不得不提醒行家們要做什么，”蓋爾·波洛克說，“但不用教那些行家怎么做。如果你命令員工做他們不理解的事情，他們就不會全力以赴?！彼f，“當(dāng)你向員工展示工作的重要性，他們就會迸發(fā)出最優(yōu)秀的表現(xiàn)和勇氣。當(dāng)你設(shè)定大方向，放手讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力來完成任務(wù)時，他們解決問題的能力往往出乎意料——比我想象的要好得多?！彼噶酥福骸白鳛橐幻I(lǐng)導(dǎo)者，要清楚指示必須做什么以及會對下屬有什么好處?！?

明確即力量

商業(yè)和生活中的成功與否，有80%是由你在每個領(lǐng)域的明確程度所決定。有效的領(lǐng)導(dǎo)者清楚地知道要完成的任務(wù)是什么，其每位下屬都清楚自己需要做什么來實現(xiàn)總體目標(biāo)。無效的領(lǐng)導(dǎo)者則不清楚自己的責(zé)任，因此，其下屬和周圍的人也同樣迷惑，這將導(dǎo)致巨大的時間和精力的浪費(fèi)。

在瞬息萬變的時代，有兩個重要的問題需要領(lǐng)導(dǎo)者反復(fù)提出和回答。

你應(yīng)該問的第一個問題是：我想做什么？

把思路記在紙上?；c時間坐下來，確切且盡可能具體地思考出你要實現(xiàn)的結(jié)果。最重要的是，建立一個數(shù)字或衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以對照這些數(shù)字或衡量標(biāo)準(zhǔn)來評估表現(xiàn)，以確定自己是否成功實現(xiàn)目標(biāo)。你可能聽過這樣一句話：“可衡量方可達(dá)成?！痹陬I(lǐng)導(dǎo)工作中，“若不可衡量，則不可管理?！?

許多人逃避將具體的措施、基準(zhǔn)和指標(biāo)放在績效和結(jié)果上，因為他們覺得這種可見性和問責(zé)制令人不悅。而他們真正下意識的想法是，若沒有指標(biāo)，就不可能失敗，就不可能被周圍的人判定為無能或不足。

但這不是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的。在回答“我想做什么？”這個問題時，你必須為做出的每一個決定都制定一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定一個期限。你必須以身作則，然后帶動整個團(tuán)隊。

幾乎每做一個商業(yè)決策都要產(chǎn)生成本。而商業(yè)的目標(biāo)是用一定的成本來實現(xiàn)一定的投資回報。令人驚訝的是，有多少企業(yè)和商務(wù)人員在投入資源時完全沒有考慮這個問題：“我們將如何衡量這筆時間、金錢和資源的支出是否成功？”

很多時候，當(dāng)你強(qiáng)迫自己評估正在做的事情，以及如何衡量這件事是否成功時，你會很快意識到“這條路走不通”。你無法從投資中獲得預(yù)期的回報，抑或你根本沒辦法衡量回報。無論哪種情況，你都處于正在浪費(fèi)寶貴時間和資源的危險之中。

你應(yīng)該問的第二個問題是：我要怎么做？

你打算用什么具體的步驟、過程或方法，從現(xiàn)實出發(fā)實現(xiàn)目標(biāo)？你正在采用的方法有效嗎？你是否正在取得進(jìn)展？或者是否有比目前更好的方法？

在為自我或企業(yè)實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的過程中遭遇挫折和障礙時，你應(yīng)當(dāng)隨時準(zhǔn)備好撤回并宣布“暫停”。

事實上，大多數(shù)事情都是行不通的，至少你在一開始會失敗。在找到一系列正確的行動，能夠成功地產(chǎn)生業(yè)務(wù)運(yùn)作所依賴的銷售額和盈利能力之前，你可能不得不嘗試許多不同的方法。正如亨利·福特所說：“失敗只是一個機(jī)會，使人能夠更明智地重新開始?！?

靈活應(yīng)變能力

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的素質(zhì)之一是靈活應(yīng)變能力。這一能力對企業(yè)和個人都很重要，領(lǐng)導(dǎo)者越靈活，在面對實現(xiàn)銷售或其他業(yè)務(wù)目標(biāo)的各種方式時，就越能保持開放的態(tài)度。

保持靈活性的最好方法是，不斷問自己：“我今天所做的任何一件事情，按照此時的認(rèn)知，如果重新做選擇，我是否還會開始做？”

如果你的答案是，“不，我不會再做了?！蹦敲茨愕南乱粋€問題應(yīng)該是：“我如何改變現(xiàn)狀或擺脫困境，以及能夠以多快的速度？”每當(dāng)你在任何領(lǐng)域遇到任何形式的阻力，都應(yīng)該做好提出這些問題的準(zhǔn)備。

明確目標(biāo)，過程靈活

成功的關(guān)鍵是明確目標(biāo)，但實現(xiàn)目標(biāo)的過程要靈活。請記住，沒有失敗這回事，只有反饋。不要帶入所謂自尊。有任何新情況，就要準(zhǔn)備好放棄過去的決定。向周圍的人表明，你最關(guān)心的是最終的結(jié)果，而非其他。你從頭至尾所關(guān)心的都應(yīng)該是什么是對的，而不是誰是對的。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你所獲得的最終評判，都是基于你是否實現(xiàn)了期待值。

使命感

大多數(shù)取得長期成功的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，其工作即為其使命。他們有一個總體的愿景——超越其自身的、更宏偉的事業(yè)終會出現(xiàn)。

■ 7項關(guān)鍵因素

在困難的市場環(huán)境中，成功、持久發(fā)展的企業(yè)在7項關(guān)鍵因素中投入更多。請關(guān)注這些可讓商業(yè)持續(xù)發(fā)展的成功法則：

（1）你的領(lǐng)導(dǎo)力。人們對你的期望是什么，員工需要你提供什么才會發(fā)揮出全部潛力，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)？

（2）你的計劃。你用于產(chǎn)生更大的銷售和盈利能力的計劃是什么，以及如何運(yùn)作？還有沒有更好的計劃？

（3）你的團(tuán)隊。如何吸引和留住優(yōu)秀的人才，并激勵他們在帶來業(yè)務(wù)成果方面發(fā)揮最佳表現(xiàn)？

（4）你的產(chǎn)品。你擅長打造什么產(chǎn)品，誰是你的理想客戶，什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)能吸引更多的客戶？

（5）你的營銷。你的競爭優(yōu)勢——使產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其他任何產(chǎn)品的因素——是什么，以及如何向潛在客戶傳達(dá)有關(guān)你的競爭優(yōu)勢的信息？

（6）你的銷售。如何說服潛在客戶，才能讓他們愿意從你這里，而不是從競爭對手那里購買產(chǎn)品或服務(wù)？

（7）你的客戶體驗。你的客戶需要什么，想要什么，你做什么能讓他們滿意、成為回頭客，并熱切地向其周圍的朋友推薦你？

■ 追求卓越

在商業(yè)中，也許你能擁有的最好的愿景或使命，就是在你所做的事情上“做到最好”。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者完全致力于追求卓越，成為業(yè)界佼佼者，那么對于許多人來說，能為他的企業(yè)工作，是最為鼓舞人心的愿景。

本書中的一些例子充分闡明了建立一個成功企業(yè)的關(guān)鍵，即致力追求卓越。這是一種不懈的決心，即提供競爭對手無法相比的產(chǎn)品和服務(wù)，并持續(xù)善待客戶，讓客戶反復(fù)光顧。

在市場中傲視群雄——這一遠(yuǎn)見卓識的目標(biāo)，會凝聚和激勵所有員工?！皳碛凶吭娇冃А钡墓餐妇皶槊總€人灌輸一種主人翁意識。員工發(fā)展和塑造企業(yè)未來愿景的機(jī)會越多，就越會致力于履行自己的職責(zé)以實現(xiàn)該愿景。

如果每一個人對充滿激情的愿景都有主人翁意識，整個團(tuán)隊將更具凝聚力、更有活力、更具能力、更積極向上，團(tuán)隊成員們會奮進(jìn)努力。這樣的目標(biāo)使團(tuán)隊中的每一分子都有明確的目標(biāo)感和方向感，在他們心中，與你并肩或為你工作具有鼓舞人心的力量，也會讓他們自己獲得成就感。

■ 想象

愛因斯坦寫道：“想象力是對生活中即將出現(xiàn)的景色的預(yù)覽?！?

自己和企業(yè)未來數(shù)月、數(shù)年的愿景是什么？一年后的今天，你會用什么詞語來描述你心目中完美的企業(yè)？想象一下，在組織中，你能取得的成就沒有界限。想象一下，你可以對未來揮動魔杖，創(chuàng)辦一個完美無缺的企業(yè)，那么它會是什么樣子？

想象一下，你可以為市場創(chuàng)造并提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，那么你會如何描述它們？你的客戶會如何描述它們？最重要的是，你今天開始做什么，才能夠在未來的某個時候，將該卓越產(chǎn)品和服務(wù)變成現(xiàn)實？

如果你的企業(yè)在各方面都很完美，那么與此時你的企業(yè)相比不同之處在哪里？

對于其帶領(lǐng)組織前進(jìn)的未來，領(lǐng)導(dǎo)者往往會有一個激動人心的預(yù)想畫面。他們會與周圍的人分享這一愿景，并不斷鼓勵和歡迎提出各種想法和建議，以幫助實現(xiàn)這一愿景。

■ 思考未來

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的主要責(zé)任之一是思考未來。領(lǐng)導(dǎo)者被賦予這一責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷思考和規(guī)劃下一步行動，并評估這些行動的結(jié)果。因此你需要花費(fèi)時間來創(chuàng)造一個引人注目且清晰的愿景。只有這樣，你才能把握住“大局”。

領(lǐng)導(dǎo)者從目的論[6]出發(fā)進(jìn)行思考，并以此預(yù)測未來。在采取行動之前，應(yīng)該考慮一個決定可能帶來的所有后果。應(yīng)制訂一個替代行動方案，以防第一選擇不成功。如果A計劃不成功，要準(zhǔn)備好B計劃。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)仔細(xì)考慮各種情況、那些可能正確或可能出錯的事情時，請始終專注于期望的結(jié)果，但可以靈活運(yùn)用各種方法來達(dá)到想要的結(jié)果。

■ 專注結(jié)果

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對自己提出一大重要問題：“人們對我的期望值是什么？我為什么拿到這一份薪酬？”

為了繼續(xù)保持專注于自己能取得的最重要結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該問自己：“只有我能做的事情是什么？什么事情如果我完成得好，能對我的組織做出真正的貢獻(xiàn)？”

事業(yè)和生活中很重要的一件事就是確定優(yōu)先事項。有一句話如此說道：“領(lǐng)導(dǎo)者決定要做什么事，管理者決定實現(xiàn)這件事的最佳方式?！?

在確定優(yōu)先事項時，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定“事項的順序”。哪些事情要首先完成？哪些事情其次實現(xiàn)？哪些事情根本不需要做？在商業(yè)中，存在一種“排除替代法則”，該法則表述為“一次只做一件事?！?

斯坦福大學(xué)教授克里夫·納斯（Clifford Nass）2010年的研究再次證實，即使是那些非常聰明的年輕人，他們看似是精通處理電子郵件、即時消息和實時通信等多任務(wù)處理的專家，在工作上也不如那些只專注做一件事的人做事準(zhǔn)確或有效。作為領(lǐng)導(dǎo)者，顯然任何時候都事務(wù)繁多。但事實證明，立即專注于一項任務(wù)是明智的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者的有效性，很大程度上取決于其在特定時刻選擇做什么以及不做什么。

如果把必須完成的任務(wù)列成清單，則會發(fā)現(xiàn)這份清單符合二八定律——20%的任務(wù)最終會帶來80%的成果，偶爾也同樣符合一九定律（10%的任務(wù)最終會帶來90%的成果）。有時，在可能完成的十項任務(wù)清單中，其中一項任務(wù)的價值將超過其他所有任務(wù)的總和。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你是否有能力將注意力集中在對你而言最重要的結(jié)果上，這在很大程度上決定你在職位上的成敗。當(dāng)約束自己一心一意地投入在最為重要的任務(wù)上時，你的成就將是普通人的2～3倍。這就是為什么所有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都被形容為“強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向”。

培養(yǎng)高自尊

領(lǐng)導(dǎo)者對結(jié)果的關(guān)注有助于建立積極的自我形象。自尊被定義為“你有多喜歡你自己。”自我認(rèn)知越優(yōu)秀，工作就做得越得心應(yīng)手。自尊的一個重要因素被稱為自我效能感，自我效能感是一種勝任感，即你認(rèn)為自己很擅長目前的工作，并且有能力實現(xiàn)自我設(shè)定的目標(biāo)和結(jié)果。擁有自我效能感的人會覺得自己勝任目前的工作，并渴望做得更多。

“你對自己的感覺會密切影響到你作為個體在工作中的表現(xiàn)，也會影響你作為管理者的表現(xiàn)?！睖氐旅谞柛呒壍禺a(chǎn)（Windermere Exclusive Properties）所有者兼總裁、保誠加州房地產(chǎn)公司（Prudential California Realty）前首席執(zhí)行官史蒂夫·羅杰斯（Steve Rodgers）如是說，“當(dāng)房地產(chǎn)崩盤來襲時，對自己充分自信的管理者會立刻表現(xiàn)得與眾不同。”他說道，“在艱難時期依然堅韌不拔的人和無法從逆境中恢復(fù)，也無法重建目標(biāo)的人之間，有著天壤之別?！?

請由內(nèi)而外地讓自己的信念和想法保持一致。要想改變并提高業(yè)績和效率，必須從改變自己和他人的自我概念開始。

具有高自尊的、積極的自我形象的領(lǐng)導(dǎo)者對人和環(huán)境更加敏感。他們對周圍發(fā)生的事情有更敏銳的感知力和意識。原因很簡單，因為他們無須和自己的自卑感或無力感搏斗，他們可以更加冷靜和清晰地看待周圍的世界。

心理學(xué)家威廉·格拉瑟（William Glasser）將他所謂的“機(jī)能充分發(fā)揮者”描述為完全不設(shè)防的人，也就是說，你越是喜歡和尊重自己，對自己越感到舒服，你就越不會覺得自己被冒犯。你無須為一個錯誤或問題辯護(hù)或解釋，而是坦然直接地處理。這種不設(shè)防的態(tài)度可以緩和他人的對立情緒，化解緊張的局勢。

■ 對自己誠實

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對自己誠實時，他們會欣然承認(rèn)自己既有優(yōu)點也有缺點。領(lǐng)導(dǎo)者在組織工作時要最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，減少自己的劣勢。為了做出最大的貢獻(xiàn)，你應(yīng)該專注于自己擅長的幾件事情上，并力求在這幾件事情上做得越來越好，而把其余的事情委托給那些比你做得更好、更容易完成這些事情的人。

也許一個領(lǐng)導(dǎo)者最令人欽佩的品質(zhì)是“真實性”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠誠實地承認(rèn)自己并不完美時，就能表現(xiàn)出這種品質(zhì)。只有高自尊的人才允許自己處于弱勢。然而，這種品質(zhì)將會讓人們愿意與你合作并助你一臂之力。

表達(dá)真實并不等同于對自己或別人的不安全感進(jìn)行抱怨或哭訴。真實是為人處世以誠相待、承認(rèn)錯誤，并對他人的意見和想法保持開放態(tài)度。

善待他人

英國維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森曾嘗試過參加一檔與美劇《學(xué)徒》（The Apprentice）類似的電視系列節(jié)目，他偽裝成一名豪華轎車司機(jī)，敏銳地觀察接受測試的企業(yè)家們?nèi)绾螌Υ约?。那些對待“服?wù)者”不好的人會被從節(jié)目中“辭退”。

正如作家托馬斯·卡萊爾（Thomas Carlyle）所寫，“可以通過其對待小人物的方式來判斷一個大人物?！币蔀橐粋€有效的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該對每個人的態(tài)度都一樣，不論對方是弱者還是強(qiáng)者。真正的領(lǐng)導(dǎo)者對飛行員和對空姐都一樣真誠友好。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是變革的推動者

“有一種說法是人們討厭改變。這不是真的！”當(dāng)我們采訪福特公司的艾倫·穆拉利時，他相當(dāng)堅持地說道，“讓人們害怕的不是變化，而是不確定性。人們擔(dān)心這些變化是好是壞。如果是帶來驚喜的變化，人們就喜歡，”他眨了眨眼說，“人們害怕的是會帶來不愉快的變化?！?

穆拉利具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，他觀察到其所在的汽車行業(yè)中情勢的變化，并堅定地致力于推動企業(yè)變革。

在迪爾伯恩（Dearborn，美國密歇根州城市，福特公司總部所在地），穆拉利的辦公室在一個寬敞而空曠的角落，從一整面的落地窗望出去，可以看到克萊斯勒和通用汽車的總部大樓?！斑@樣就可以隨時關(guān)注他們的動向?！彼{(diào)皮地笑了笑。但這并不是這位精力充沛的首席執(zhí)行官真正關(guān)注的地方，他深知這些同在汽車行業(yè)的鄰居們不是企業(yè)真正的問題所在。

2006年，當(dāng)穆拉利剛加入福特公司時，福特公司似乎是三大汽車巨頭中情況最為糟糕的公司。在穆拉利的堅持下，公司借款近240億美元，終于得以成功度過經(jīng)濟(jì)衰退期。但更重要的是，他打算將借款中的數(shù)十億美元用于讓福特公司的產(chǎn)品再次成為客戶的好選擇。

2008年，福特公司仍然虧損超過140億美元，并且預(yù)計要到2011年才能贏利。但在穆拉利的不懈努力下，公司在2010年年初，提前一年實現(xiàn)了首次贏利，股價從最低點飆升了7倍。福特公司被媒體授予年度最佳汽車和卡車獎。

穆拉利的獨(dú)到之處在于，他是第一個接手福特最高管理職位，但并非汽車行業(yè)出身的人。他的背景更接近一個科學(xué)家，他是一位一絲不茍的工程師，曾帶領(lǐng)波音公司實現(xiàn)復(fù)興，推出創(chuàng)新的777型飛機(jī)，此舉成功拯救波音公司。當(dāng)歐洲的空中客車公司（Airbus）一舉超越波音公司，打破波音公司在飛機(jī)市場的長期主導(dǎo)地位后，穆拉利利用自身豐富的專業(yè)知識、對質(zhì)量的關(guān)注和傾聽的熱情，幫助波音公司重新與客戶建立聯(lián)系。波音公司轟轟烈烈地打贏了這場“翻身仗”。

穆拉利說：“你必須了解并深切關(guān)心你的產(chǎn)品對人們有什么作用。”他對工程的熱情只會被他的這種堅持所超越：“要想辦法在每個接觸點上讓客戶滿意?！?

穆拉利一改福特公司既有的沉悶、脫節(jié)的形象，投資打造“超酷的高科技”和“超棒的質(zhì)量”的概念，正如穆拉利所說，這些概念聽起來像一個興奮的少年。而且，正如亨利·福特在20世紀(jì)初所做的那樣，穆拉利不僅在福特最昂貴的品牌上提供這些“時髦”的功能，而且還將這些功能應(yīng)用于普通大眾都可以購買的較小型、較便宜的汽車上，如新型超小型汽車?？怂埂?

福克斯（英文為“Focus”，意為專注）是對穆拉利在福特公司所做工作的一個完美比喻，也是領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)的必然使命。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是將零散雜亂的各部分濃縮為真正重要的幾件事。

“你必須專注，專注，再專注！”穆拉利說道，每一個詞后都伴隨著掌聲。他在福特公司旗下的97款產(chǎn)品中，選出不到20款作為重點。“我的老天，向客戶展示100個不同的品牌能有什么幫助？”他說，“我們又怎么能做好呢？”

當(dāng)你見到穆拉利時，他會熱情地和你握手，甚至?xí)肀?，把一只手搭在你的肩上。重要的是，他甚至?xí)饶愕募胰烁J(rèn)真地傾聽你說話。若你給他發(fā)一封電子郵件，他真的會親自回復(fù)。

關(guān)鍵在于，穆拉利真正熱愛的是客戶和卓越的汽車?！耙圃斐隹蛻粼敢赓徺I的精心設(shè)計的汽車，你必須擁有經(jīng)久耐用的、令人興奮的產(chǎn)品和服務(wù)”，他滔滔不絕地說，“只有成為一名出色的傾聽者，才能實現(xiàn)這一點?！?

做傾聽者

最好的領(lǐng)導(dǎo)者會花50%或更多的時間仔細(xì)聆聽。他們主導(dǎo)傾聽，對方主導(dǎo)訴說。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要全神貫注地傾聽。

你最后一次全神貫注地聆聽員工說話是什么時候？你還記得最后一次傾聽別人說話是什么時候嗎？沒有電話或來訪者的干擾，只是專注于對方而忽略其他一切！

當(dāng)穆拉利來到福特公司時，他采用了一種在波音公司得到改進(jìn)的管理技巧。他發(fā)現(xiàn)，通過改變評估團(tuán)隊績效的方式，可以立即將團(tuán)隊中的高級管理人員從說話者轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽者。“一切終歸要回到激勵措施。能夠激勵某人采取不同表現(xiàn)的因素有哪些？是認(rèn)可、是時間還是更多的薪酬？以上皆非答案，答案往往是可見性?！彼f。

“當(dāng)發(fā)表演講時，觀眾會為你打分，”他如此告訴團(tuán)隊，“因此，那些足夠聰明、能夠為聽眾問答環(huán)節(jié)留出大量時間的高管，往往比只自顧自地演講的高管更會取得優(yōu)秀的成績。那些能夠鼓勵……與團(tuán)隊進(jìn)行對話的管理者則會出類拔萃?！?

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵提出意見和進(jìn)行變革，而衡量領(lǐng)導(dǎo)者能力的最佳方式是基于最優(yōu)秀員工的反饋。人們會把高分打給值得信任和懂得傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力的基本素質(zhì)

如何建立信任？答案是通過達(dá)到或超過期望，通過說到做到，言行一致。誠信是領(lǐng)導(dǎo)力中最值得重視和尊重的品質(zhì)之一。

你是否會為心中所信挺身而出？在困難重重、前途未卜的情況下，你是否能展現(xiàn)勇氣，堅持到底？

領(lǐng)導(dǎo)者的工作是保持冷靜、控制局面，特別是當(dāng)周圍的人都在懷疑你的抉擇是否正確，以及他們的付出與投入是否值得的時候。當(dāng)你對自己、對所作決策和對周圍的人充滿信心時，就會將同樣的感受和態(tài)度灌輸給他人。

領(lǐng)導(dǎo)者往往具備所謂的“勇敢的耐心”。在做出決策和得到結(jié)果之間，總會有一段不確定的時期，沒有人知道努力是否會成功。如果你曾在職業(yè)生涯中多次經(jīng)歷過這種感覺，那么，你并不孤獨(dú)，艾倫·穆拉利也是如此，任何有信念勇氣的人皆為如此。

未來屬于冒險者

未來屬于那些勇于接受預(yù)期風(fēng)險并努力前行的人。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是，在做出決策或承諾提供某項資源之前，仔細(xì)地、盡最大可能地收集所有信息，然后主動采取行動。丘吉爾寫道：“勇氣被認(rèn)為是最重要的美德，這無比正確，因為其他一切都取決于勇氣?！?

也許人生成功道路上最大的障礙就是對失敗的恐懼。許多人非常擔(dān)心可能面對的失敗，以至于他們謹(jǐn)言慎行，不愿冒險。

領(lǐng)導(dǎo)者則不同。擁有勇氣的一大特征是大膽。大膽是在面對不確定性和可能的失敗時主動采取行動的意愿。作為領(lǐng)導(dǎo)者，即使面對無法保證成功，甚至在短期內(nèi)失敗概率很大的境遇，也必須愿意采取行動。領(lǐng)導(dǎo)者們常常踐行冰球運(yùn)動員韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）的哲學(xué)：“你一定會錯過那些你沒有去擊打的球。”

在下一章，我們將展示如何發(fā)揮這種勇氣和創(chuàng)造力，并將其轉(zhuǎn)化為適用企業(yè)和自身、在市場上行之有效的行動計劃。

成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)查問卷

1.作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最引以為豪的三項成就是什么？

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2.你最有用和最有價值的失敗是什么？你如何從中吸取教訓(xùn)？

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3.在困難重重、前途未卜的情況下，你如何向他人展現(xiàn)堅持到底的勇氣？

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4.你使用哪些最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的有效性？你為何擔(dān)任這一職位？

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5.你今天所做的任何事情，按照你此時的認(rèn)知，如果重新做選擇，你是否還會開始做？今天，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你會停止做什么？

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6.員工、最好的客戶以及家人的3P原則（目的、激情和績效）分別是什么？

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7.如果你的領(lǐng)導(dǎo)力和工作情況在各方面都完美，那情況會和現(xiàn)在的實際情況有什么不同？

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回答完前面7個問題后，你會針對哪一項立即采取行動？

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注釋

[1]意指苦難造就成功?！g者注。

[2]指一個國家或地區(qū)陷入長期的經(jīng)濟(jì)不景氣的狀況持續(xù)達(dá)10年左右才逐漸轉(zhuǎn)好的情況?！g者注。

[3]2006年臨危受命接任福特公司總裁，帶領(lǐng)福特扭虧為盈?！g者注。

[4]指以最低傭金標(biāo)準(zhǔn)來為投資者進(jìn)行投資服務(wù)，折扣經(jīng)紀(jì)商多數(shù)不提供研究咨詢等其他服務(wù)?！g者注。

[5]指1929—1933年全球性的經(jīng)濟(jì)大衰退?！g者注。

[6]目的論指的是自然物遵照一個內(nèi)在目的而具有存在和變化的規(guī)律性。——譯者注。