序言

大河戀

將市場想象成一條河流，湍流不息，時緩時急，從不停止變化。就像希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）所說的那樣：人不能兩次踏進同一條河流。

有一種常識是，市場的變化就像河流一樣。過去幾十年間發生了深刻變化，我們都深受影響，因為互聯網、智能手機、電商和社交媒體等影響或徹底改變了每個行業。我們還看到如新冠肺炎疫情之類的突發事件對經濟的影響。

有趣的是，當我們考慮未來的時候，更傾向于相信未來與當下大致一樣。我們總是追求安全和保障，渴望握緊手中所擁有的一切，不希望未來與如今迥異，也不想放棄我們所珍視的一切事物。但“河流”并不關心你或你的企業的想法，它只顧奔流向海。我的主要觀點是：如果不去思考“河流”的流向，就會招致災難并喪失良機，讓我們只會執著于當下和過去。就像菲茨杰拉德（Fitzgerald）在《了不起的蓋茨比》（The Great Gatsby）結尾處所寫的那樣：

蓋茨比信奉這盞綠燈，這個一年年在我們眼前漸漸遠去的極樂的未來。它從前逃脫了我們的追求，不過那沒關系——明天我們跑得更快一點，把胳臂伸得更遠一點……總有一天……

于是我們奮力向前，逆水行舟，被不斷地向后推，被推入過去。

菲茨杰拉德指出的是我們容易將過去投射到未來，并因此看不到未來真正的預兆。你在個人生活中可能會從這種妄想中擺脫而無恙，但在企業中，這種妄想是致命的。想在顛覆和變幻莫測的時代中繁榮發展，你必須思考“河流”的走向。否則你有可能被一腳踢開。那么市場之河究竟流向哪里呢？在本書中，我們審視了三個大趨勢：去物質化、網絡定位和卓越的價值創造。了解這三個趨勢，你就能為自己的職業或企業做出更好的決策。讓我先簡單描述一下這三個趨勢。

去物質化：我們正在見證促進經濟增長的方式發生了前所有未有的轉變。在大約1990年之前，經濟增長離不開資源開采。這么多年來，經濟隨著我們開采地球資源的能力變強而增長。但現在這一趨勢發生了逆轉：經濟通過減少對地球的開采而增長。例如，現在的汽車比之前輕很多，因為我們使用了更少的材料來制造汽車，并因此使用更少的能源來驅動它；智能手機取代并整合了很多小件物品，視頻數據取代了家用錄像系統和數字多功能光盤（DVD）播放器（以及錄像帶商店）；我們還用更少的土地來種植作物，并減少了對樹木的砍伐（因為我們對紙張的使用變少了）。

隨著我們不斷向未來邁進，越來越多的事物將會消失（去物質化），同時我們仍然能夠得到相同甚至更多的益處。那是因為企業和消費者都有著同樣的動機：使用更少的資源獲得更好的結果。

去物質化的發生是因為電腦和機器人的發展速度快了，智能程度高了。它們的工作，也是唯一的工作，就是尋求使用更少的資源獲得更好的結果。想想你手機上的導航軟件是用來做什么的？是讓你盡可能快速、高效地到達目的地。未來數十年，人工智能和機器學習的發展速度將發生指數級的變化，人們會找到去物質化的新方式。這樣的結果是：東西變少，能源變少，人變少，錢變少……任何有形的東西都將變少。

去物質化的影響是深遠的。如果你在一家依賴于開采或加工有形材料的企業，那你的前途很可能會日益暗淡。因為新工廠基礎設施的日益擴張將與你的職業發展背道而馳。當然，舊工廠思維者或基于有形資源發展的經濟體并不歡迎這個消息，因為它們不接受去物質化。它們還將繼續對抗，在大勢之河上逆流而行。

要在新經濟中獲得成功，你需要專注于無形的事物：目的不僅是提供更多無形事物，而是輔助有形事物的去物質化。在本書的最后章節，就你可以提供的無形價值的種類，我給出了大量建議。

網絡定位：人們每天去辦公室、工廠、倉庫、醫院、學校或農場之類的地方工作。如果有人問他們在哪里工作，他們會很自然地說，我在市區的辦公樓里上班，或者我在郊區的一所學校上班。但那不是他們真正的工作之處。

如今，我們更換了工作場所——在互聯網上工作。這幾乎是我們所有人工作的地方。我們將大部分時間用來交換數據，并與客戶、供應商和團隊成員溝通，這一切都在網絡上發生。我們還愈來愈多地在網絡上進行創作并出售產品和服務。但很多人認為，那不是自己的工作場所。另外，很多人依然認為，自己在線性流水線上工作，同時還在空間設計網絡中操作。這就像把曲棍球裝備帶到了瑜伽課上，因為在流水線上取得成功的技能和感受與在網絡中所需要的那些并不一樣。

例如，在流水線上，你收到一項任務，你的目標是完成這項任務。監工不希望你心里想著其他人在流水線上做什么。他不希望你東張西望，三心二意，也不希望你與流水線上的其他人走得很近，而只希望你集中注意力完成自己的任務即可。監工不關心你是否真的了解流水線的目的，也不希望你去想其中的道德或精神內涵，你只需要悶頭做事就好。

但是在網絡經濟中，恰恰需要你東張西望，三心二意。你的工作是尋找新環境中的工作模式，發現之前未發現的問題，然后創造性思考，并與其他人共同找到新穎的解決方案。你還需要不斷創新，不斷尋找創造價值的新方式。價值創造是連續的。你還需要有強烈的目標感和道德感，才能吸引更多的理想客戶（訂購用戶和會員）進入你的網絡和價值樞紐。只有做一個多面手，精通大量的技能、興趣和智力追求，你才能在網絡中更有影響力和潛力。

絕大多數人接受的教育和培訓，只適用于某種流水線上的工作，所以我們沒有發展出精通網絡經濟所需要的神經通路和創意技巧。學會本書中的新工廠思維可以讓你踏上這條路，它可以讓你為了新經濟重整思維。

卓越的價值創造：舊工廠思考者充滿了競爭意識。他們擊敗競爭對手，成為最強的那個，他們迫切地想贏。但新工廠思維者選擇了另一條路——創造卓越的價值。

當我們身處競爭中，我們關注的是對手在做什么。我們想打造最好的律師事務所，或者最好的出租車公司。我們目不轉睛地盯著對手的舉動，想方設法地超過對方。這種競爭在舊工廠經濟中或許是有效的，在新工廠經濟中卻行不通。有兩個原因：第一，在大部分行業中，競爭公司的數量即便不是數以百萬計，也是成千上萬的，就像一場四萬人的馬拉松，你很有可能并不能贏得比賽；第二，一直想著你的競爭者，會讓你鉆入一個“泡泡”，而你看不到“泡泡”外面的世界，導致你最終的結局很可能就像被移動出行App重挫的出租車公司，或者像被愛彼迎（Airbnb）半路伏擊的酒店公司。總之，你會錯失良機。

幸運的是，你可以學習如何通過更高層次的價值創造來贏得競爭。如果在你的行業中，大家都在賣熱狗，你可以增加一款美味佳肴；如果你的競爭對手提供的是基礎產品和服務，你可以為客戶提供更高級的會員計劃。

新工廠思維者始終在思考如何把所有事物提高到更高的層次。他們意識到99%的價值創造的機會還沒被發掘。他們認為這樣的機會無處不在。他們還知道，年復一年待在同樣的地方，做著同樣的事情，在新工廠經濟中會招來厄運。

去物質化、網絡定位和卓越的價值創造是流入新工廠這條河的三條支流。它們互相結合，以更快的速度從根本上擾亂和改變著當前的市場和經濟。

你的選擇十分明確：不停地劃槳，在河流中逆流而上，或者放棄掙扎，順其自然。我推薦后者，因為這樣更有樂趣并且更容易獲利，還能幫你發揮自己的全部潛力。

在本書的最新版本中，我們將探索你能夠獲得的最大機會。我們設計了新工廠思維五步藍圖（圖1），即決定你真正想服務的對象、賦予大理念、提供免費價值、把客戶變為會員、讓會員進入一站式商店，并就如何創造和包裝新型價值給出諸多想法。此版本還包含一些圖示和插圖，有助于你思考新工廠思維的一些原則，但它們往往是反直覺的。我曾在演講和工作坊中講授新工廠思維，還與“大想法冒險培訓計劃”的會員舉行會談，并基于上述經驗更新了一些術語。我改進了一些詞語和表達方式，令概念更易于理解和應用。

圖1 新工廠思維五步藍圖

在本書中，你將學到如何使用新工廠思維五步藍圖來設計和打造你的新工廠，為未來做好準備。

新市場，新思維

當我為租賃郵件收發機寫下另一張700美元的支票時，我知道未來追上了我，而我并沒有預見它的到來。

3年前，我認為自己是個天才。我手握為超過100位客戶發布新聞稿和郵寄雜志的合同。我利潤最豐厚的收入來源是向我的客戶和潛在客戶郵寄刊物。為此，我們租了一臺每小時能夠發出成百上千份信的高速郵件收發機。這是一臺價格昂貴的設備，但我很喜歡它。每封信通過機器都意味著一件事：錢。信越多，錢越多。機器高速運轉的聲音對我而言如音樂般悅耳。

可是到了20世紀90年代早期，市場狀況發生了變化。企業所有者們從紙質營銷工具轉向了數字工具。客戶對我的打印產品的需求逐日下滑。郵件收發機打印信件的美妙聲音不再頻繁，而我也越來越不開心。有一天，財務公司打來電話，問我之后6年是否愿意續租這臺機器。稍做思考之后，我同意了，因為即便業務量正在下滑，我依然還有不少郵寄生意。我發現自己沒有其他事可做。

3年后，郵件收發機安靜地擺放在郵件收發室里。再沒有人發送紙質新聞稿了，一切都走向了數字化。但我仍需要每個月支付700美元。

這次令人不快的經歷給我上了一課。當你經營一家企業時，過去怎么樣并不意味著將來也會怎么樣。當你購入具有長期性的資產時，例如，一臺郵件收發機，你無法保證這一資源在未來一直有用，但你沒法將其丟開，因為那樣會花很多錢。

現在我意識到，租賃郵件收發機就是我當時所抱持的舊工廠思想的表現。我的商業思維還在舊的操作系統上運行，而這個操作系統在工業革命開始時已經被納入了我們的文化集體意識中。帶著舊工廠思維，我看不到世界如何變化，因此做出了糟糕的商業決定。在這個例子中，我的錯誤思維讓我損失慘重。

這就是我寫這本書的原因：幫助你認識到自己的舊工廠思維，重整思維，讓你在新工廠經濟中存活、成功。為了明確我的意思，請考慮以下三個場景：

場景一：你身處1998年蘋果（Apple）公司的一場會議上。高管們正在就如何賣出更多電腦展開頭腦風暴。各種建議漫天飛舞：也許我們可以降低電腦的價格？也許我們應該增加廣告預算？也許我們應該拓寬零售網絡？一名新上任的管理人員站在房間后面，這時舉手說：“我認為我們應該銷售音樂。”我的問題是：你是同意還是反對這個想法？

場景二：1990年，你遇見了霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）。他對自己這家叫星巴克的公司充滿了想法。他告訴你他的愿景：“我們要將一杯咖啡賣到5美元。”我的問題是：1990年，一杯咖啡的平均價格是50美分，你會支持舒爾茨一杯咖啡賣5美元的想法嗎？

場景三：1990年，你參加了帕洛阿托（Palo Alto）的一場會議。兩個人發明出了一個叫“搜索引擎”的東西，而且吸引了很多用戶。發明者想給自己的公司起個名字，有人建議他們給公司起名為“谷歌”（Google）。我的問題是：你是同意還是反對這個名字？

我個人對這三個想法都會投反對票。當然我們知道后面發生了什么，我很想說我會選擇贊成，但我知道我心里是不同意的。企業培訓師的經驗告訴我，大部分人也會投反對票。這不是因為他們缺乏才智或想象力，而是因為他們的想法是圍繞過去的市場，而非未來的市場。這是個很大的問題，因為這種陳舊的思維，也就是我說的舊工廠思維，使他們不能完全發揮自己的潛力。它還可能導致數以百萬計的人們陷入經濟困境。

在舊工廠時代，公司的組織形式像一條條流水線。這種流水線結構影響了社會的方方面面，包括教育系統、政府、組織機構、城市規劃、家庭經濟，最重要的是我們的思維方式。

我們現在對商業的看法已經過時。過去200多年來，工業革命使得我們以某種特定的方式進行思考，具體來說就像一條流水線：線性的、等級式的，并關注效率。這讓我們相信，增加消費是經濟的首要目標，在市場中取得成功的關鍵是盡可能多地生產和銷售產品與提供服務。我們的工業化流水線思維還讓我們把市場當成了一個充滿競爭的戰場，需要去爭奪稀缺的資源。長久以來，這種思維一直發揮著效用，已經成為無可爭議的成功思維模板。

但是舊工廠思維現在已經過時了，因為經濟和市場在根本上發生了變化，它們從流水線結構變成了價值樞紐結構。工業流水線被互聯網取代，也就是全球互聯關系網絡，并成為經濟的主導性生產方式。

在新工廠時代，互聯網取代流水線成為新的生產方式。為了在這個網絡化（非線性）環境中得到長足的發展，需要新的技能、戰略和感受力。無論企業還是個人都成為一個網絡中的“價值樞紐”，而不再需要在流水線上找到自己的位置。

從流水線經濟（舊工廠）向價值樞紐經濟（新工廠）的轉變正導致前所未有的不可逆轉的變化。日益激烈的全球競爭壓低了傳統產品和服務的利潤率，舊工廠公司不得不削減成本。一個經常性的做法就是用電腦和機器人來取代人類。很多舊工廠公司逐漸被邊緣化，或干脆無法繼續經營。另外，消費者心理也發生了變化。經過新技術賦能并廣泛接觸外界信息，他們看待世界的眼光發生了變化，在市場中也采取了不同的做法。諷刺的是，營銷者用來觸達消費者的技術，同樣使得消費者更容易躲避營銷者，銷售成本因此上漲。在這些狀況之下，舊工廠思維不再奏效。這也是我寫這本書的原因：教你一種新的思維方式，它能更適用于我們如今所生活的世界。

這本書中所討論的很多問題和想法會讓你覺得不舒服，挑戰你的既定思維方式并不好玩。你可能會懼怕即將發生的事情，期盼它不會發生；你可能會擔心你的工作、你的企業，或者你家庭的未來，但隨著進一步的閱讀，你會發現新工廠思維比舊工廠思維更讓你感到興奮并充滿干勁。你會意識到你為自己設置了不必要的限制；你會了解舊工廠思維阻礙了你徹底發揮潛力；你會發現更大的成功并非源自更努力地工作（你已經夠努力了！）或者是更聰明地工作；你會發現更大的成功只會發生在你從根本上轉變思維方式之后。

通過新工廠思維，你將體驗到各種想法的爆炸，思考如何在市場中提供全新的、更有利潤的價值。你將重新定義“價值”，并理解在新工廠經濟中，價值和財富是通過舊工廠經濟中不可想象的方式來創造的。你還將看到構建自己的新工廠思維也非常簡單有趣。

構建新工廠思維的第一步是承認你目前擁有的舊工廠思維。坦率地說，你要接受你的思維是為過去而非將來而設置的。為了說明我的意圖，讓我們回顧一下前文中提到的場景。

蘋果公司的故事。當有人建議他們銷售音樂時，他們自然的反應是負面的。一家電腦公司為什么要做音樂生意？那是個不同的行業。那不是他們擅長的領域。他們是一家電腦公司，不是音樂公司。因為被禁錮在有限的自我定義（電腦公司）中，蘋果公司的大部分員工剛開始時否決了這個想法。當然，我們現在知道了這是一個絕佳的想法。通過向音樂領域擴張，蘋果成為一家與眾不同的公司。一旦突破了“只賣電腦”這個障礙，他們就不可能為能做什么和不能做什么再設置任何限制了。這種正面經歷打開了他們的思維，讓他們看到了很多其他價值創造的可能，例如，蘋果手機、平板電腦、應用程序、電影和電子書。當然，從來就沒有什么真正的限制，限制只存在于他們的思維里，不存在什么一定之規。阻礙他們進入其他行業的只有舊工廠思維。

所以，當有人建議你可以提供超出自己所處行業或產品/服務品類的價值時，先別急著把這個想法扔進垃圾桶。注意自己的舊工廠思維，要知道，在新工廠市場中，身處哪個行業并不重要，你的客戶對此并不關心，當你成為一個價值樞紐時，傳統行業的定義壓根與你毫不相干。問問自己，蘋果公司屬于哪個行業？是處于電腦行業、音樂行業，還是通信行業？一旦成為價值樞紐，處于哪個行業對蘋果公司而言并不重要。蘋果公司就是它自己的行業，它身處為客戶創造價值的行業。

星巴克的故事。1990年，大部分人都會拒絕舒爾茨要將一杯咖啡賣5美元的建議。“明明50美分就能買到一杯咖啡，怎么會有人愿意花5美元呢？”他們這么問道。舊工廠思維者無法想象這樣的場景，所以他們沒有試圖找出答案。但舒爾茨相信，“如果我們真的做了，就會有顧客來”。事實的確如此。今天，每天都有數以百萬計的人在買一杯5美元的咖啡。

這種舊工廠思維很正常。當我向企業主建議，他們的客戶會為某件東西支付超出市場平均價格10倍的錢時，他們嗤笑不已。“我們的客戶才不愿意付更多錢，更別說是10倍的錢。”他們說。然后我問他們：“客戶支付超出市場平均價格10倍的錢買什么？”他們看不到機會，因為他們被困在舊工廠思維中了。他們的舊工廠行業競爭激烈，高度商品化，所以他們認為價格是唯一的差異化方式。客戶要求最低的價格，于是他們試圖給出最低的價格。所以當我指出他們的客戶可能會支付10倍的價格時，他們便覺得無法想象。他們的思維決定了他們看不到這樣的可能性。

谷歌的故事。你可以不承認，但我敢保證，你可能會反對給公司起名為谷歌。你可能會說：“這是個瘋狂的名字。它沒有任何意義。感覺很怪異，沒有人聽得懂。這名字讓我們看起來很蠢。這太冒險了。”

我之前也是這樣認為的。在我剛開始寫書時，我會起一些很乏味的標題。我試圖通過保持嚴肅和傳統，以此建立我作為一個專家的名聲。但這樣的舊工廠思維讓我的書無法在市場中脫穎而出。之后，我寫了一本有著瘋狂標題的書——《龍蝦營銷學①：如何賣龍蝦》（How to Sell A Lobster）。你知道后來怎么樣了嗎？這個搞笑的名字竟然奏效了。這本書被翻譯成12種語言，在28個國家賣出了100萬冊。

由此，我們可以得到一個結論：200多年之久的舊工廠時代讓我們的思維習慣于從眾和傳統。溫暾乏味在等級社會中才有用武之地，融入其中并保持低調是更安全的做法。奇怪或出格的行為會招來公眾的蔑視甚至讓自己鋃鐺入獄。想想奧斯卡·王爾德（Oscar Wilde）或蘭尼·布魯斯（Lenny Bruce）吧。但在新工廠市場中，樸實乏味意味著邊緣化和失敗。在如今娛樂至死的市場中，你的客戶被各種媒體以各種方式全天候娛樂著。如果不做一些能夠吸引他們注意力的事，你將永遠無法脫穎而出。所以當有人建議你在網站上放一張長頸鹿的圖片，或者將你的公司起名為“鞋帶”或“馬屁精的節日”時，在將這些想法扼殺之前請三思。停下來，意識到你的舊工廠思維，思考一下那些陌生、奇怪和古怪之事可能存在的積極方面。

我喜歡這三個新工廠場景，因為它們將自我欺騙一刀切斷。我們中大部分人相信自己擁有前瞻性的開放式思維，但事實并非如此。當我們遇到在正常范圍之外創造價值的想法時，通常會否決這個想法。當我們聽說客戶也許會支付10倍于市場平均的價格時，我們可能會貶低這個想法。當面臨做一些更瘋狂之事的選擇時，我們在可能的后果面前退縮了，這恰恰就是思維定式。大多數人從出生開始，就被規訓成舊工廠思維。

從蘋果、星巴克和谷歌那里學到的經驗是，新工廠思維在當今時代更為有用。這也是為什么我們需要改變一系列的思維方式：

●與其思考如何讓我們的客戶消費更多資源，不如思考怎樣讓我們的客戶使用更少的資源而獲得更好的結果。

●與其采用線性的和碎片化的思考方式，不如采取空間式的整體性思考方式。

●與其只把注意力放在有形的產品和服務上，不如更關注提供無形價值：利用去物質化趨勢。

●與其通過銷售人員進行銷售宣傳，不如通過在銷售過程中增加免費價值，將訂閱者吸引到我們的網絡中來。

●與其僅僅與客戶進行交易，不如圍繞企業打造一個網絡社區，并不斷擴展這個網絡的數量和質量。

●與其只做一次產品或服務創造，不如成為連續的價值創造者，每分每秒都為客戶不斷創造新的價值。

●我們需要更多地關注自己知道什么，少關注自己做什么，然后將自己的知識和智慧轉化成新型的價值。

●最重要的是，我們需要應對連續的變化，并將我們的企業和思維進行重新配置，從而擁抱變化，將變化視為機會而非威脅。

總的來說，我們如何看待這個世界？我們在這個世界中扮演何種角色？新工廠思維對這兩個問題進行了理性的重新安排。可惜很多人不會改變他們的思維方式，最終將在新工廠市場中落敗。而其他人則會看到警示并努力求變，希望你是努力求變中的一員。

奇點來臨

20世紀70年代，一位好友幫我在一家藥品批發公司的電腦部門謀得一個職位。我要操作像一個房間那么大的電腦主機，這部機器連接著全國的300多家藥店，那些藥店的藥劑師會在電腦終端填寫處方。盡管從今天的標準來看，這個系統很簡單，但在當時，那是產量與產能的巨大跨越。藥劑師們非常喜歡這個系統，因為之前需要幾小時做完的事情，現在只需要幾秒鐘。

在那里工作的18個月里，作為一個業內人，我仔細探究了科技進步對市場帶來的結果，當然結果有好有壞。恰好當時我正在讀《媒介即訊息》（The Medium Is the Message），這是馬歇爾·麥克盧漢（Marshall McLuhan）的一部著作。我一邊操作著巨型電腦，一邊消化著他的論述，“新科技對人們的思維方式、工作方式和個體之間的互動方式有著不可預測和不可逆轉的作用”。

麥克盧漢讓我看到，我們的系統如何深刻地影響著零售藥品行業。最震撼的影響是藥劑師們完全依賴于電腦系統。有一天早晨，系統崩潰了，幾秒鐘之內所有的電話都響起來。藥劑師沒法填寫處方，他們的生意做不成了。

幸好我在45分鐘之后成功重啟了系統，但我們從中發現，很明顯，藥劑師們完全依賴于新的技術了。這種依賴在一個月之后愈發顯現出來，因為我們的辦公樓發生了火災。黑煙熏壞了電腦，系統癱瘓了長達3天時間。藥劑師們急壞了，但他們對此束手無策，他們無法回到原來的人工操作系統工作模式。這就是麥克盧漢所說的不可逆轉的意思。

新技術的另一個后果也變得愈發明顯。系統由藥品批發公司開發，目的是壟斷市場。公司將電腦終端免費贈送給藥劑師，一旦他們開始使用，那么98%的藥品都將從這家公司購買。藥劑師也可以從其他批發商那里購藥，但要困難得多，也更費時間，所以他們不想這么麻煩。因此，其他公司就被擋在了市場以外。你在本書中將會讀到，我為這種壟斷造了一個新詞——“阿爾法網絡”（alpha network）。

我還從摩爾定律（Moore’s law）中學到了一手知識，摩爾定律聲稱電腦技術的更新速度每18個月會加速1倍，同時體積變得更小，價格更低廉。我們所使用的GEAC 8000電腦的速度是前一年使用的GEAC 500/800電腦的2倍，并且還更便宜。GEAC 8000電腦體積更小，并擁有更多的功能。自從那時起，我一直關注這方面的最新進展。如今，智能手機的處理速度是1979年體積能夠占滿一個房間的GEAC800電腦主機的10萬倍。

這個經歷告訴我，無視科技對我們生活的影響是愚蠢的。如果你在經營一家企業，也許不久之后就會發生一些足以對你的商業模式產生顛覆性影響的事情。一項新技術就可能破壞你的企業；一個新的競爭者就可能打破你所在行業的力量平衡；消費者可能會逐漸對你所銷售的產品和服務感到厭倦，轉而追逐更新鮮的事物；政治和經濟條件發生變化，可能給你的行業的發展可行性畫上問號。雖然不可能預測會發生什么具體的變化，但可以確定的是，變化一定會到來。

變化之所以會發生，是因為奇點已經到來。我會使用這個表達是因為雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）寫了一本書叫《奇點臨近》（The Singularity is Near：When Humans Transcend Biology）。庫茲韋爾是一位發明家以及未來主義者，他的觀點值得一聽。一些人拒絕接受他的信息，他們在危險來臨時選擇了捂住耳朵。庫茲韋爾的信息很簡單：未來10年，電腦處理速度和能力的指數增長還將繼續（摩爾定律），但增長的速度會更快。

為更清晰地顯示這個趨勢，想想整數的兩倍，從1開始。數列是1、2、4、8、16、32、64、128、256、512、1014……剛開始時每一代增長還相對溫和，比如，從4到8，實際的增長只有4。即使從64到128，增量也僅僅是64。但當你繼續延伸這個數列，增長就會變成天文數字。比如，在第22代內，數列變成了：1048576、2097152、4194304、8388608。此時，每一代的增長高達數百萬。

電腦的速度提升就是如此。在20世紀八九十年代，電腦在18個月內提速幅度相對緩慢，1、2、4、8、16、32、64、128、256、512、1014……現在電腦每18個月的提速幅度以百萬計，幾年后，電腦每18個月的提速幅度將以十億計，然后每18個月的提速幅度將變成萬億計。

在埃里克·布萊恩約弗森（Erik Brynjolfsson）和安德魯·麥卡菲（Andrew McAfee）在他們所著的《第二次機器革命》（The Second Machine Age）中使用了一個很好的類比，從非數學的角度來講解這個概念。拿一個棋盤出來，在第1個格子里放1粒米，在第2個格子里放2粒米，在第3個格子里放4粒米，直至放完64個方格。現在問問自己：第64個格子里的那堆米有多少？

在我給你答案之前，先想一下。當你在逐個格子放置大米時，前面一半的格子比較容易管理，即使第32個格子里的大米依然不是很多。但當你來到棋盤的后面一半，米堆會變得很大，并且越來越大。等你到達第64個格子時，你的米堆會有珠穆朗瑪峰那么高（不開玩笑）。

電腦性能的發展就是這樣。過去40年里，電腦的運行速度和技術性能翻了幾番，但還是能夠管理的，因為我們仍然在“棋盤”的前半部分。現在我們進入了“棋盤”的后面一半，每年的發展都以前所未有的速度加快。電腦性能每年的發展速度及其對我們的經濟和社會的作用，將超過過去所有時間取得的進步。這就是我為什么說，在說到科技帶來的變化時，你什么都沒看到。

那么，這與你和你的企業有什么關系？息息相關。不僅僅是你的電腦會運轉得更快，智能手機上可以下載更多App，真正的影響比這深刻許多。就像馬歇爾·麥克盧漢所說的那樣：媒介即信息。重要的不是我們用技術做什么，或者我們與科技如何交流，重要的是技術如何改變社會和個人。

隨著電腦處理信息的速度越來越快，你、我、你的家庭、社區、公司、行業和整個世界都會被欺騙。就像一輛不斷加速的過山車，一切都將越來越快地發生變化，并且大部分變化無法預測。那就是庫茲韋爾所說的奇點的意思。我們即將到達一個臨界點，一旦過了這個臨界點，變化的發生將變得飛快并無法預測，以至于我們無法為未來做打算。

這也是為什么針對未來規劃你的企業或事業很重要。如果你使用舊工廠思維，就是圍繞具體的產品和服務規劃未來，那么你就是在冒巨大的風險。那套模型以前有用，因為彼時的未來能夠預測，變化相對緩慢。你可以在數年間（如果不是數十年的話）分散你的資本投資風險。但是現在，如果你還使用這套模型，你的勝算就會極小。

但如果你按照價值樞紐結構來打造新工廠，勝算就會更大。你就可以從每分鐘做起，從每天做起，逐漸改變和改造你的企業，而無須將企業連根拔起。你的新工廠就像一棵結實的橡樹，無論風有多大，無論風從哪個方向吹來，橡樹都會長得又高又壯。

讀庫茲韋爾的書既讓人快樂又讓人恐懼。作為一名企業家，我陶醉于顛覆式創新。當我看顛覆時，我看到的是機會。但如果顛覆過多會怎么樣？如果世界變化太快怎么辦？庫茲韋爾當時預測，20年后，一部智能手機大小的電腦的處理能力是地球上生活過的人類大腦總數的一萬億倍！

這還不是最嚇人的。他還推測，在某個時間點，電腦將開始設計和建造自己的后代，屆時，人類將無法理解也無法趕上他們所創造的技術進步。那是奇點最終到來的時刻。

這很令人害怕。可能不會發生像他預測的那種一模一樣的事情，但可以確定的是，未來10年，電腦會變得愈發快速和智能。越來越多的人實現彼此連接，并且就像前文提到的藥劑師一樣，人們會使用技術做更多的事，并且對其越發依賴。

這也不是什么大事。真正的大事是你的世界將發生變化，你的所思所想和信仰將發生變化，你看世界的方式將發生變化，你的工作方式將發生變化，你的購買方式和購買的東西將發生變化。另外，你的客戶及其思維方式和購買的東西也會發生變化。所以，你的企業也要隨之而變。

正因如此，采取前瞻性思維和新工廠思維非常重要。這樣你才能夠在奇點造成的顛覆中存活并取勝，為我們眼前的美好新世界打造新型企業。為此，我將舉很多例子，告訴你有多少公司做出了從舊工廠思維向新工廠思維的轉型，無論這些公司是大型企業還是小作坊。