完成以任務(wù)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變

今后，我認(rèn)為那些能夠刷任務(wù)的員工，會(huì)被分配到更多的任務(wù)。這是必然的，因?yàn)閺哪繕?biāo)細(xì)分出來的任務(wù)，并不會(huì)平均分配給每個(gè)成員。

這個(gè)任務(wù)交給員工A，那個(gè)任務(wù)交給員工B，這個(gè)任務(wù)也交給員工B，這個(gè)任務(wù)交給員工C，然后還是員工B……像這樣任務(wù)量分配不均，也是無可奈何的選擇，畢竟每個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)期限。那么應(yīng)該如何分配人力資源，才能確保在期限前高效地達(dá)成目標(biāo)呢？我認(rèn)為，管理者們?cè)诮窈笥胸?zé)任思考清楚這個(gè)問題。

這里有一個(gè)值得牢記的要點(diǎn)。在一個(gè)刷任務(wù)團(tuán)隊(duì)中，任務(wù)不是以員工為導(dǎo)向，而是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。如果成員能夠順利完成一個(gè)個(gè)自目標(biāo)而下的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)就能夠保持健康活力的狀態(tài)。

這里我引入了一個(gè)自目標(biāo)而下的概念。這個(gè)詞是什么意思呢？請(qǐng)讓我在這里稍作補(bǔ)充。自目標(biāo)而下是團(tuán)隊(duì)管理的一種模式。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，組織工作中都是“自上而下”和“自下而上”兩種管理模式并存。近年來，還增加了“由中而上下”的模式，即位于最高管理層和一線員工之間的中層管理人員具有決策權(quán)。然而，不管是從上、從下，還是從中間開始決策，或是以何種方向?qū)嵭泄芾恚?zé)任都依然在人與人之間傳遞，這一點(diǎn)是不會(huì)變的。因此，這樣的團(tuán)隊(duì)管理仍處在以人為導(dǎo)向的模式下，管理者的壓力絲毫沒有減輕。

這時(shí)，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，把目標(biāo)放在最優(yōu)先的位置，然后將其分解。具體來說，就是首先制定一個(gè)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們把它分解成幾個(gè)大型項(xiàng)目。接下來，我們要把這些大型項(xiàng)目分解成稍小一些的中型項(xiàng)目，再進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)更小的小型項(xiàng)目。最后，將這些小型項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)作業(yè)單位，也就是任務(wù)。

以上分析有沒有幫助你厘清了思路呢？例如，制定一個(gè)通過引入遠(yuǎn)程辦公的制度來提高組織工作效率的目標(biāo)。這一目標(biāo)可以分解為“通訊和作業(yè)環(huán)境”“安全”“管理”“人事考核”等相對(duì)較大的大型項(xiàng)目，而“安全”這一項(xiàng)又可以進(jìn)一步細(xì)分為“制定準(zhǔn)則”“制作手冊(cè)”“硬件安全措施”“技術(shù)安全措施”等較小的中型項(xiàng)目。接下來就可以將“制作手冊(cè)”這個(gè)小型項(xiàng)目細(xì)分為何時(shí)執(zhí)行、由誰執(zhí)行、如何執(zhí)行等任務(wù)。

即便公司提出了“讓我們引入遠(yuǎn)程辦公的制度，來提高組織的工作效率”的口號(hào)，也很難在第一時(shí)間確定為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該安排誰去做什么事。特別是如果從“讓誰去做什么事”這個(gè)問題出發(fā)，你就會(huì)一直被困在起點(diǎn)，不知不覺地成為我將在第二章提到的“磨任務(wù)”團(tuán)隊(duì)中的一員。

如果你是一個(gè)管理者，你可能會(huì)在無意中這樣自問自答：“就引入遠(yuǎn)程辦公的制度來提高工作效率吧。那么，我應(yīng)該先安排誰來做什么事呢？”

你應(yīng)該把諸如此類的話咽回肚子里。因?yàn)槲覀円嫦蛩伎迹谒⑷蝿?wù)團(tuán)隊(duì)中，摒棄“讓誰去做什么事”的管理思維。或者說，只考慮“把什么事安排給誰去做”。這樣一來，許多問題都豁然開朗了。請(qǐng)你一定要嘗試一下這個(gè)管理方法。