企業成敗皆因事業理論

事業理論（the theory of business）也叫經營理論。無論企業管理，還是其他組織的管理，都需要遵循一定的假設。事業理論就是企業管理的一套比較頂層的假設。

事業理論的核心就是德魯克在《管理的實踐》第6章中提及的3個經典問題：

顧客是誰？

顧客認知的價值是什么？

我們的事業是什么？

企業管理層一定要在這三個方面達成共識，這樣才能真正凝心聚力。組織的事業理論可以通過表1-1進行評估，其重點是“3344”：3個經典問題、3個核心假設，以及4個落實規范、4個初期警訊。

事業理論的3個經典問題

1.顧客是誰

這不是一個容易回答的問題。如何回答這個問題，在很大程度上決定了組織將如何界定自己的事業。

首先可以肯定：消費者（一種產品或服務的最終使用者）永遠都是顧客。但對很多組織而言，顧客的類型不只是一個，而是兩個，甚至更多。

對沃爾瑪及其商品供應商來說，消費者是顧客，消費者的購買行為決定了它們的績效。但對商品供應商而言，沃爾瑪是顧客，沃爾瑪組織中的相關工作人員和決策者也是顧客。如果他們不把商品放在更容易被消費者發現和購買的地方，就會影響商品的銷售，從而影響商品供應商的績效。

回答顧客是誰，難點在于選擇特定的顧客群體。選擇即意味著放棄，放棄是需要勇氣的。例如，一家生產女鞋的企業，它的顧客到底是誰？如果說女性都是其顧客，那么這個企業很難取得成功。雖然企業的產品是女鞋，但它必須將顧客具象化：女鞋的顧客到底是少女？少婦？還是老奶奶？

例如，沃爾瑪在創業時選定追求性價比的消費者為顧客群體，一舉獲得成功。

2.顧客認知的價值是什么

顧客考慮的、認知的、重視的價值是什么，這對公司經營管理極其重要。對經理人的工作而言，它就是根本的指導原則。顧客認知的價值未必是企業內部界定的價值。顧客所購買的，從來就不是產品本身，而是購買需求（want）的滿足，是其認定的價值（value）。為便于理解，我經常把“value”說成“價值主張”。企業調查、分析使命范圍內的非顧客和顧客認知和重視的價值是什么，然后選定、承諾（commitment）和宣傳出去，就成了企業的價值主張。

山姆·沃爾頓在創辦雜貨店的時候，發現當時美國流通行業的平均毛利率是45%。山姆就想，“消費者肯定愿意花更少的錢買到同等數量和質量的商品，我能不能只賺別人賺的一半的錢，把毛利率控制在22%？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢”。山姆從此就堅持“天天平價”這個核心價值主張。1962年，以“Wal-Mart”（沃爾瑪）為名在美國阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。基于“天天平價”的價值主張，沃爾瑪用了30年，做成了世界第一。

小米公司在創業之初，經過研究分析發現，國內消費者不僅需要價格低廉的商品，而且需要優質的商品。于是就定了一個目標：做全球最好的手機，只賣一半的價錢，讓每個人都能買得起。小米手機乃至它的生態鏈上的產品體系都遵循“高品質、高性價比”的核心價值主張。這是小米公司事業成功的關鍵因素。

3.我們的事業是什么

事業是什么，不是由章程決定的，而是由顧客決定的。這個問題可以從顧客購買的“效用”和認知的“價值”兩個維度去思考和定義。按照德魯克的說法，定義“我們的事業是什么”不應該只是在組織剛剛成立的時候，也不應該只是在組織遇到困境的時候，最佳的時候是組織取得成功的時候。[12]我們不但要回答“我們的事業是什么？”，還要回答“我們的事業將要是什么？”“我們的事業應該是什么？”。后兩者都涉及事業理論的3個假設層面的變化。當假設有變化時，要重新思考我們的事業是什么。

沃爾瑪把“幫客戶節省每一分錢”作為企業的宗旨。“幫客戶節省每一分錢”其實就是沃爾瑪的事業。

小米公司的產品之多也曾被外界詬病，但它始終以快速、高質量的發展成果屹立于市場叢林。那么小米的事業到底是什么呢？雷軍后來用一句話定義小米公司：小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。

事業理論的三個核心假設

第一，關于組織所處環境的假設，包括社會及其結構、市場、客戶、技術等。

第二，關于組織特定使命的假設，一個組織的使命不是要很宏大，而是要以市場為驅動，回答或界定組織的具體業務范圍。

使命假設為什么如此重要？管理必須為機構指引方向，管理必須為機構擬就深思熟慮的使命。[13]有了使命，管理者才能設定目標、制定策略并整合資源去獲取成效。

使命回答的是企業為什么存在，事業應該是什么的問題。使命是一切商業策略的源頭。使命界定沒有統一的公式，我倡導的德魯克式使命界定和陳述可以從兩個維度進行：一個是滿足特定顧客群體的需求，另一個是滿足組織的特定利益訴求，也可兼而有之。

真滋味方便菜將使命陳述為：“讓人們快速做出一桌好菜·創享人生真滋味”；威鳴研磨將使命陳述為：“打磨光亮世界、創享美好人生”；小年派將使命陳述為：“發展人·成就企業家企業”，這些都是兩個維度兼顧的使命陳述。合縱文化集團將使命陳述為：“創新音樂生產力，為世界創造美好體驗”；璟赫機電將使命陳述為“創新流體技術，營造隨需應變的工業環境”；志邦家居將使命陳述為：“實現人們對家的美好想象”，這些主要聚焦于滿足顧客需求的維度。

第三，關于實現組織使命所需核心競爭力的假設。組織要基于自己的優勢來實現戰略和組織目標，從而去完成組織的使命。

低價是沃爾瑪的核心競爭力，供應鏈運營是其形成核心競爭力的基礎優勢。

小米公司的核心競爭力被雷軍總結為四點：第一是米粉文化，就是和用戶交朋友；第二是做感動人心、價格厚道的好產品；第三是鐵人三項基本功——硬件+新零售+互聯網；第四是實業+投資，用生態鏈完善產品組合。

“關于外部環境的假設決定了一個組織將因什么得到回報。關于使命的假設規定了組織把什么結果看作是有意義的。換言之，這些假設指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。最后，關于核心競爭力的假設則明確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。”[14]以上是德魯克關于三個假設的定義說明。

事業理論的4個落實規范

1.有關環境、使命和核心能力的假設必須符合實際

其實很多企業做事情沒有清晰的邏輯，很多事未經假設就做了。如果你的組織已經取得了一定的成果，千萬不要自滿，其實這些成果暗合了事業理論的要求。如果干得不成功，100%是因為違背了事業理論。如果能提前就明確這些假設，有目的、有計劃地去做，成功的概率就會大一點。但按照事業理論的三大假設去做，并不意味著100%會成功。因為假設未必與事實相符，一個人的認知是有局限的，所以德魯克指出了一個真理：三大假設必須符合實際。

財報顯示，2017年年底，海底撈還只有273家門店，2018年上市當年新開店近200家，全球門店數量達到466家。2019年新開店308家，2020年繼續新開店544家，2021年上半年再度新增299家門店。海底撈2018年9月登陸港交所，2018年至2020年的凈利潤分別為16.46億元、23.45億元和3.09億元，合計約43億元。2021年2月海底撈發布盈利預警，2021年全年預計虧損38億～45億元。也就是說2021年的預計虧損達到了前3年盈利的總和。海底撈創始人張勇在2021年6月的股東大會上表示，自己對海底撈的戰略失誤負有相當大的責任，他承認：“2020年做出的開店策略是完全錯誤的，我對趨勢判斷錯了。”

資料來源：1.http://k.sina.com.cn/article 1357776253 50ee057d001011of2.html。

2.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1725347922919841252&wfr=spider&for=pc。

海底撈在2020年之前的擴張開店策略是符合其事業理論的，也取得了豐碩成果，但之后，錯誤地判斷了環境趨勢，依然采取擴張開店的經營策略從而導致了失利，這驗證了成敗皆因事業理論的論斷。

2.關于所有這三個方面的假設必須互相吻合

三大假設要相互匹配，在做使命陳述的時候，不能不顧環境；在構建組織核心競爭力的時候，要以使命的假設為前提。

3.事業理論必須被整個組織的人知曉和理解

事業理論不僅要上下皆知，而且要得到理解。在現實中，很多人誤以為，這么高級的、頂層的東西，最好只有企業領導者一個人知道，就連有些高管都不能知道。這是錯誤的，如此怎么可能凝心聚力？喊口號就能凝心聚力嗎？大家都不知曉，就更談不上理解組織是基于什么樣的假設，組織是基于什么樣的經營邏輯了。

如果你是企業創始人或董事長，要自問：是不是只是自己在思考、界定這些問題，并沒有真正讓這些問題上下皆知，沒有真正讓員工理解它們？

在我服務客戶的過程中，關于三大假設，我會組織客戶單位的中高層管理人員共同研討，采取培訓、工作坊和現場輔導的方式產生成果。其時，在產生階段性成果的同時就已經實現了“人人知曉和理解”的目的。

4.事業理論必須受到持續的檢驗

事業理論是一種假設，是對不斷流動變遷的事物的假設：諸如社會、市場、客戶、技術等。所以，事業理論必須要接受事實和成果的檢驗，自我變革的能力必須植入事業理論的內核。

事業理論的4個初期警訊

如何判斷事業方向有沒有偏差？要特別留意4個初期警訊：第一個是組織達成創立初期的目標；第二個是快速成長；第三個是意外的成功，無論自己的，還是競爭對手的；第四個是意外的失敗，無論自己的，還是競爭對手的。這四個警訊的出現，是重新思考和質疑事業理論原有的假設的契機。