經濟績效是管理的終極檢驗標準

德魯克在《管理的實踐》中旗幟鮮明地指出：企業如果未能取得經濟績效，就是管理的失敗。可以說，經濟績效是管理的終極檢驗標準。

如何定義經濟績效？德魯克沒有按照傳統的模式定義它，不過他指出：如果不能以客戶愿意支付的價格提供客戶需要的產品和服務，就是管理的失敗；如果未能令交付于它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，也是管理的失敗。[20]在《卓有成效的管理者》中，德魯克指出直接成果對經濟性組織而言就是銷售額和利潤。[21]

基于德魯克的論述，并結合中國企業的管理實踐和認知習慣，我將經濟績效簡化界定為銷售收入和利潤。另外，根據中文的語言習慣，企業的經濟績效也可以說成是業務績效或經營績效（business performance）。

怎么強調經營績效的重要性都可以，但經營績效離不開管理績效。按照德魯克在《動蕩時代的管理》[22]第2章“面向明天的管理”中的說法，經營績效得益于4類管理績效（management performance）。

1.資金運用的績效

企業的資金劃撥權力通常都掌握在高層經理人手里。用在哪里？劃撥多少？在資金運用方面的審批決策會占用管理層的大量時間。遺憾的是，劃撥之后發生了什么？績效如何？對此管理層可能疏于管理和關注。

如果一個耗資幾百萬美元的新工廠沒有如期完工，或者花費的資金大規模超出預算，每個人都會注意到。但是如果工廠已經投產，就不會有太多人去關心其實際績效是否達到了投資預期。對于規模較小的投資，一旦做出投資決策，就不會有人再去過問這些投資的下落。

除了上述情況，還有一種要特別注意的情形，那就是“管理層自以為是地投入的產品”[23]：一個項目、一個產品投入很多資金，事實上績效并不好，但管理層仍然繼續投入，“自以為是”地認為堅持一段時間就會產生績效。

資金運用的績效，也就是將投資的實際結果與投資預期進行對比，是衡量一個經理人的能力和績效的重要標準。

2.人事決策的績效

企業的績效是人創造出來的，對于績效結果最根本的控制還是基于對人才的開發和任用。任何企業做出的戰略規劃都有未來性，把今天的資源投給未來的不確定性的管理決策，幾乎都會遇到困難。如何克服這個困難，在根本上還是要取決于明日的管理者（executive），包含經理人、知識工作者和專業人士。

無論是企業對一個任職者的績效期望，還是企業做出這一任命的理由，都是可以衡量的。它們雖然可能無法量化，但可以加以判斷。如果一項任命的實際結果未能達到預期效果，就是做遴選和任命決策的高級管理者做出了錯誤的決策，或者用錯誤的方式進行了決策——這種情況非常普遍。德魯克說：把失敗的晉升歸咎于被晉升者，就像把失敗的投資歸咎于投入的那些錢一樣毫無理性。[24]

人事決策的績效歸根結底是決策者的問題。但還有一個不容忽視的問題，那就是任職者在其崗位上不能產生績效，很大一部分原因不是能力問題，而是思維問題，首要的問題是任職者不具備貢獻思維，第4章將舉例說明。

人事決策，尤其是關于經理人的決策是至關重要的。正如德魯克所說：在競爭激烈的經濟體系中，企業能否成功、是否長存，完全要視管理者（manager）的素質和績效而定。[25]將人事決策后的績效與促成這一決策的期望值進行比較，這是可以做到的，也應該去做。

3.創新的績效

創新對組織的重要性不言而喻，但很多企業都是通過承諾（promise）來管理創新的，而有能力的創新者是通過結果反饋來管理創新的。

對于一個研究課題、一個開發項目、一項新的業務或一個新產品，我們有何期望？在一年、兩年、三年或者五年之后，它們的實際結果又會如何？企業當中一定有這樣一種論調：研究結果無法預測或被提前設定。這看似有道理，實際上它是可以被測量的，或者至少是可以被評價的，并可以與研究之初的期望值進行對比。同樣的道理也適用于開發實踐，例如對新業務、新產品、新市場和新發明的開發等。

在創新領域，即便是最有能力的管理者，其成功率或許最高只有30%，也就是每三次嘗試可能有一次成功的機會。創新有隨機成分，結果是不確定的。但是有一些公司，例如寶潔和3M，在產品開發和推廣方面一直做得比別的公司好，其中必定有原因。

奧蘭克泵業是一家坐落在昆山的民營企業，企業規模不大，但對我倡導的簡效管理模式很認同并積極實踐。該企業在創新方面績效顯著，在2020～2021年不利的環境中業績保持100%的增長。該企業在制定年度業績目標的時候，會設定“創新產品或市場的銷售收入占比”這個目標，通常是創新收入占總收入的20%，全過程對比目標檢核創新績效。

無論3M，還是奧蘭克泵業，成功的原因中都有一條：系統地評估創新績效，并與預期目標進行比較。只有這樣，才能提高和改進。最重要的是，這種方式讓企業知道自己擅長做什么。

4.戰略規劃的績效

管理績效可以并且應該通過對比業務戰略來進行衡量。評價問題很簡單：戰略所預期的事情實際上發生了嗎？考慮到企業內部和外部市場、社會中的實際發展，當初設定的目標是正確的嗎？這些目標實現了嗎？通過績效來評價戰略，需要明確地界定期望值，根據對期望的實際對比來進行衡量和反饋。

“不管戰略規劃采用何種組織形式，它都是一個利用企業資源創造未來的過程。因此，對于管理在‘創造未來’這一責任上所取得的績效來說，戰略規劃方面的績效至關重要。對戰略規劃績效的評估是對管理績效的最后一項檢驗。”[26]

經營績效和管理績效是相輔相成的。如果企業經營的業務本身有問題，那么上述4類管理績效所擁有的技能再強大也無濟于事。就像效率再高的馬車企業，也逃脫不了被淘汰的命運。管理績效不好至少可以讓企業很快發現經營的業務已經過時，或者企業不具備進一步發展的經濟條件。

另外，除非管理層在投資決策、人事決策、創新以及戰略規劃等方面都做得很好（至少是恰當的），否則即便是正確的業務和正確的目標也不會帶來績效。

經濟績效是管理的終極檢驗，管理層要時常評估自己的績效成果，可以按照績效成果檢核評估表，適時進行檢核評估，見表1-2。建議每半年認真檢核和評估一次。