第二章 科學管理思想的誕生與發展

19世紀下半葉，工業革命進入了一個嶄新的階段。這樣一個充滿復雜性和不平衡性的階段，是科學技術進步、能源動力變化和勞動關系發展相互交織、共同作用的結果。因為工程師在技術和能源的發展應用中起著至關重要的作用，所以他們變成了管理實踐信息的主要來源。其中，一位年輕工程師在管理學科中起到了開創者的作用，他就是弗雷德里克·W.泰勒（又譯為泰羅），即為大家所熟知的“科學管理之父”。他所提出的“科學管理理論”，是管理學領域十分重要的學說之一。

泰勒的科學管理理論

弗雷德里克·W.泰勒（Frederick W. Taylor，1856—1915）出生于費城。他的父親是桂格股份（Quaker Stock）的律師，因此泰勒家境殷實。1874年，18歲的泰勒通過了哈佛法學院的入學考試，頗為遺憾的是，由于眼疾，他未能入學，有點兒不可思議的是，他轉而到一家工廠當了學徒。22歲時，泰勒成為米德韋爾鋼鐵公司（Midvale steel Works）的一名機械師。因為他的努力工作和出色的表現，泰勒在短短6年時間里就從一名普通的機械師晉升為一名總技師。在米德韋爾的12年里，他屢次開展管理和技術實驗，系統地研究、分析和總結了各種工作所要求的操作方法和需要的勞動時間。1890年，泰勒去了一家造紙業投資公司擔任總經理；1906年，泰勒成為著名的美國機械工程師協會的主席。泰勒于1915年不幸因病去世，享年59歲。泰勒一生寫了很多書，其中最著名的是《計件制》（1895年）、《車間管理》（1903年）和《科學管理原理》（1911年）。

1911年，泰勒根據自己從事工廠工作和管理的親身經歷，發表了一部在管理學發展史上具有開創性的著作——《科學管理原理》。泰勒正是以這本書為核心，逐步構建了他的科學管理理論。這本書的出版和科學管理理論的建立，不僅標志著“管理”這樣一種人與人在工作中的互動，從此由感性認知走向理性思考和行動，而且正式宣告了一門新學科——管理學的誕生。泰勒因此被尊為“科學管理之父”。

1.泰勒的管理思想與實踐

泰勒的科學管理思想是對古典管理思想的發展。英國管理學家林德爾·厄威克曾經說過：泰勒所做的工作并不是什么嶄新的發明，他不過是將整個19世紀在英、美發展起來的事物加以綜合，形成了一套完整的新思想，使得一系列看似沒有條理的事物和實驗有了一個更富有哲學性的體系，并稱之為科學管理。

（1）制定科學規范的工作方法。泰勒認為，工人的潛力是非常大的，但人的潛力不會自動激發。所以他提出了疑問：如何將這種潛力最大化？毫無疑問，關于這個問題的答案有很多，而泰勒給出的答案就是總結工人多年積累的經驗、知識和技能，找出具有共性的東西，即我們所謂的“規律”，然后加以調節和規范，從而形成一套科學、系統的方法。它的核心是利用該方法重新組織工人的操作方法、勞動工具、作息時間，改善機器設備、環境因素等，消除各種不合理因素，保留和組合最佳因素，最終形成最能激發效率的因素組合。

那么，管理者在科學管理中應該發揮什么樣的作用呢？泰勒認為，管理人員最迫切需要學習的便是怎樣才能將工人通過長期實踐積累的專業知識、工作技能和訣竅收集并記錄下來，編制成表格，然后總結成規則甚至是數學公式，之后在整個工廠實施這些規則和公式，使之成為規章制度。泰勒認為，在科學管理的條件下，實施標準化管理才是利用科學知識代替個人經驗的最有效的措施，包括工具、過程、行動、環境等方面的標準化。只有實行規范化、標準化，才能有效地提高工作效率，從而對工人的工作績效進行公平合理的衡量和評價。

為了讓每個人都以正確的方式工作，工人不應該沿用傳統的經驗方法，而是應該由管理者對工人的每一個動作進行科學的研究，總結出科學方法并加以推廣。所以，泰勒的行為研究就是把每一個行動劃分成許多細微的動作，然后研究每一個動作的必要性和合理性，去除不合理因素，在“經濟合理”原則的基礎上，簡化、改進和鞏固必要的行動過程，形成一個標準的行動。基于動作分解和作業分析，泰勒進一步調查了工人完成每一個動作所需的時間，并根據這個時間建立了標準作業方法的時間要求，從而確認了工人每天的合理工作量，即勞動定額。

泰勒不僅提出了標準化的思想，而且將它付諸實踐。例如，在鏟運實驗中，他得出的結論是，鏟子一次鏟重達21磅[1]的重物時鏟運效率最高；在26年的金屬切削實驗中，他得到了影響切削速度的12個變量，甚至計算出了代表它們之間關系的數學公式……這些都為工作規范化、工具標準化、操作科學化提供了依據。[2]

（2）制定科學的工人選拔和培訓方法。要有效地提高勞動生產率，就必須相應地選拔優秀的勞動者，也就是所謂的“頭等工人”。

泰勒指出，將工人的能力與工作進行匹配，是健全的人事管理的基本原則。企業管理者的責任是找到最適合工人的工作，通過一系列指導、教育、培訓，使他們成為一流的工人，并激勵他們把工作做到最好。為了挖掘每個人的最大潛力，管理者必須充分利用每個人的才能。同時，對于任何一份工作，一定要找到最適合這份工作的人，并且一定要最大限度地發揮這個人的潛力，這樣才有可能在實際工作中達到最高的效率。

泰勒認為，應當讓管理人員來科學地挑選、培訓和管理工人。泰勒指出：仔細研究每個員工的性格、氣質和表現，找出他們的能力，這是管理者的責任；而更重要的是找出每個員工發展的可能性，逐步、系統地培訓、幫助和指導每個員工，為他們提供進步的機會。[3]

（3）實行激勵性的差別計件工資制度。當時的資本主義制度下的企業實行了多種多樣的工資制度，如日薪制、一般計件工資制、勞資收入分成制、生產過剩的獎金制等，泰勒對這些制度進行了詳細研究。經過一系列的分析，他認為這些不同的工資方案其實沒有哪種是最佳的，而是各有利弊，但是這些方案有一個共同缺陷，就是不能充分調動工人的積極性，無法滿足效率最大化的原則。例如，在傳統的計件工資制度中，雖然工人做得更多，賺得更多，可以實現多勞多得，但超過一定范圍之后，資本家會降低工資率，以獲得效率提高所帶來的好處。在這種情況下，很容易看到，盡管管理者努力讓工人增加生產量，但工人卻會控制工作的節奏，使自己的收入不超過一定的工資水平。因為一旦超過這一水平，工資率就會下降。工人們也知道這一點，因此會達成默契。

1895年，泰勒提出了一種特殊的薪酬制度，即“差別計件工資制度”。它的主要內容如下所述。

? 設立專門的薪酬配額部門。這個部門的主要任務是研究計件工資和工時，并對這些內容進行科學的測量和計算，從而建立起一個標準體系，用以確定合理的勞動定額和適當的工資率，最終改變過去基于估計和經驗的行為。

? 制定差別工資率（即根據工人是否完成定額，采用不同的工資率）。如果工人能夠保質保量地完成定額，他們將適用較高的工資率來作為鼓勵。若工人的生產沒有達到定額，則他們只能適用很低的工資率，嚴重的話會受到警告，甚至被解雇。

例如，某工作定額為10件，完成每件的收入為1元，設定工作完成的工資率為125%，未完成的工資率為80%，那么，若定額完成，工資為10×1×125%=12.5（元）；若定額未完成，即使完成9件，工資也僅為9×1×80%=7.2（元）。

泰勒將差別計件工資制度的實施總結為：差別計件工資對工人士氣的影響是顯著的。當工人感到自己被公平對待時，他們會更有勇氣、更開放、更誠實，工作起來更開心，這也有助于在工人之間以及工人和雇主之間建立互惠互利的關系。[4]

（4）將計劃職能與執行職能分離。泰勒發現，在舊的制度下，所有的程序都由工人根據自己的經驗或師父的經驗完成，效率是由工人自己決定的。為此，他進一步主張將計劃和執行職能分開，在企業中設立專門的計劃機構。泰勒所謂的計劃職能和執行職能分離，其實就是管理職能和執行職能的分離；專門的計劃部門其實就是專門設立的管理部門；所謂“管理層和工人的工作與責任均等分配”，其實就是管理層負責管理，工人負責執行。這將進一步澄清、明確雇主和工人之間的關系，管理者和被管理人員之間的關系。[5]

2.泰勒的管理哲學

泰勒在《科學管理原理》一書中這樣寫道：管理層和工人之間密切合作是現代科學管理或負責任管理的本質。他認為，科學的管理制度和方法能夠順利實施并發揮作用的前提是勞資雙方密切的配合。

泰勒宣稱：科學管理本質上是要求任何特定機構或行業的工人進行一場顛覆式的心理革命。這一場心理革命旨在重新梳理他們對工作、對同行和對雇主的義務。此外，科學管理還要求管理人員——工頭、監工、企業所有者、董事會——對他們管理同事、工人和所有日常問題的責任進行一場全面的心理革命。沒有雙方這種全面的心理革命，就不可能有科學的管理。他還稱：在科學管理中，勞資雙方的思想上將發生的革命是，他們將不再專注于剩余的分配，他們將明白，當他們停止相互對立，轉而奔赴合作，一起朝著一個方向努力時，這個共同的利潤將大得驚人。他們會明白，當他們用友誼、合作和互助取代敵意時，通過共同努力，他們可以創造比過去多得多的盈余。[6]

如果勞資雙方都著力于提高勞動生產率，工人就可以獲得更多工資，同時資本家也可以獲得更多利潤，從而實現雙方的“財富最大化”。對雇主來說，他們關心的是降低成本；工人關心的是提高工資。因此，泰勒認為，這是勞資雙方的“精神革命”，是雙方合作的基礎和先決條件。

3.泰勒管理思想的影響與評價

泰勒在世時，泰勒制就已在多處得到了應用，他的一系列著作影響了一批企業家的管理實踐，甚至引起了政壇的高度重視。但是，泰勒的想法一開始并沒有被完全接受，相反，包括工會組織在內的很多人對此表示了激烈的抗議。一位名叫辛克萊的年輕社會主義者寫信給《美國雜志》的編輯，指責泰勒在提高了61%的工資的同時，增加了工人362%的工作量。此外，泰勒還面臨著來自管理層和其他方面的反對，這些人認為他的科學管理方法增加了對員工的剝削。國會在1912年就泰勒制和其他工廠管理制舉行了聽證會。在這次聽證會上，泰勒不得不面對敵對的國會議員，對自己的觀點加以闡釋并積極辯護。他在眾議院委員會的證詞向公眾宣傳了科學管理的原則及其具體的方法和技術，成了他對科學管理原則的最好解釋，在社會上引起了極大的轟動。

泰勒所提出的科學管理理論，雖然已經過去了100多年，但光彩依然。對管理學科而言，泰勒的科學管理理論不僅有開創之功，而且讓管理，尤其是企業管理從憑經驗、感覺的一種行為，升華成為一種科學，甚至使它可以量化，對于此后的管理學科發展和企業管理實踐都起到了巨大的推動作用。以當今的目光來審視過去的理論，我們可以發現科學管理理論具有劃時代的重要意義。管理哲學是管理的世界觀、認識論和方法論，是從思維、存在的角度對管理學本質的總結。泰勒提出的科學管理思想，在管理學的世界觀、認識論和方法論上，正是對管理學本身的一次突破性變革和顛覆式創新。正如美國著名管理學家彼得·德魯克（Peter Drucker）所指出的：“科學管理不過是一種關于工人和工作制度的哲學，總的來說，它可能是自聯邦主義文學以來美國對西方思想做出的最特殊的貢獻。”[7]

自工業革命以來，傳統經驗管理方法延續至今。通過一系列管理實踐和理論探索，泰勒突破了傳統經驗管理的桎梏，進而將科學引入管理領域，創造出了一套具體的科學管理方法，為管理理論的系統形成奠定了非常重要的基礎。探究和總結科學管理的實質，我們可以認為，這引發了管理學領域的一場革命，正是這場革命使人們從小農意識和小生產思維方式轉變成為現代社會化大工業生產思維方式。

泰勒的另一個重要貢獻是將企業的管理職能從生產職能中分離出來，使企業中開始有人專職從事管理工作。這極大地促進了人們對管理實踐的思考，為管理理論的進一步形成和發展開辟了道路。由于采用了科學的管理程序和管理方法，生產力的發展得到了有效的促進，企業的生產效率大幅度提高，因此，科學管理在當時的美國和歐洲是相當受歡迎和推崇的，直到今天，科學管理思想仍然發揮著不可或缺的作用，現代管理科學學派的學說可以說是科學管理思想的延伸和深化。

從管理學的角度來看，泰勒最重要的貢獻是他把管理作為一門科學的創造性方法。泰勒在《科學管理原理》的導言中宣稱，他的意圖是揭示科學管理的基本原理，它可以應用于從最簡單的個人行為到大型組織工作的各種人類活動。雖然泰勒認為，“科學的管理不是任何效率策略，也不是任何保證效率的措施，更不是任何效率策略的組合”，強調它給人們帶來的是一場“心理革命”，是對管理活動的認識的改變，但大多數學者認為，盡管泰勒是從領導工人更好地了解努力工作的好處和獲得收益出發，但他的管理理論的根本目的，并沒有脫離提高管理效率這個基本點。這并沒有什么錯，也反映了管理的基本出發點。泰勒的管理理論體系，主要是基于對工人工作過程的多角度回顧和分析，研究工人行為過程的科學性和合理性，并通過科學研究提出一套方法，從而提高工人的工作效率。此外，泰勒的科學管理理論從關心工人的角度出發，主要通過經濟手段對工人進行誘導，使工人明白如果采用他的這套管理和工作方法，就可以增加自己的收入，給自己帶來經濟效益。

但是，從泰勒的整個理論體系來看，他還沒有很好地區分管理物品和管理人員的區別，這也是為什么人們長期以來把泰勒的科學管理理論理解為簡單的“效率至上”。泰勒方法的缺陷在于，它用一種“復雜的機制”或制度取代了對人的領導藝術。在《管理百年》一書中，英國管理歷史學家斯圖爾特·克雷納將泰勒描述為“使用秒表的文藝復興式人物”。

客觀上，泰勒的科學管理理論也有其局限性。例如，研究的范圍比較小，內容比較狹窄，領域集中在生產管理等方面，對現代企業的經營管理、市場、營銷、財務等方面沒有涉及。更重要的是他對人性假設的局限性，即人只是被設定為“經濟人”，無疑影響了理論的視野和高度。隨著管理學的發展，人們也在不斷更新對管理的認知，針對管理究竟是一門科學還是科學性和藝術性兼而有之這一問題，人們正在不斷地摸索、思考和探究。

法約爾的一般管理理論

工業革命開始于歐洲，然后是美國。而科學管理起源于美國，然后傳播到歐洲。20世紀初，泰勒的科學管理很快聞名于整個歐洲，法國也不例外。1907年，時任法國國防部部長喬治·克里孟梭（Georges Clemenceau）下令，法國所有生產戰爭物資的工廠都應該開始研究和應用泰勒體系。泰勒的書于1911年出版，很快被翻譯成法語，并在法國各地傳播。但是，泰勒的科學管理理論主要應用于工廠管理層面，集中在生產、制造和加工活動的范圍內，他的許多觀點并不系統。而企業作為一個整體的一些重要問題，比如管理的基本要素、基本原則、經營活動與管理活動的區別等，是不能通過科學管理來解決的。因此，當時的歐洲發展了一套完全不同的知識體系，關注點主要集中在高級管理人員的水平上。典型代表是法約爾創立的研究大企業整體管理的行政管理理論。但令人驚訝的是，法約爾的管理理念在很長一段時間內都沒有得到應有的重視，他的管理理論在美國鮮為人知。直到法約爾的主要著作《工業管理與一般管理》于1949年出版英譯本，他的理論才逐漸進入人們的視野。即使在法國，法約爾的管理理論也因泰勒的理論太過耀眼而在很大程度上被忽視了。然而，是金子總會發光的。隨著科學的發展和思維的活躍，法約爾對管理學的貢獻得到了全世界的認可。

亨利·法約爾（Henri Fayol，1841—1925）是古典管理理論的主要代表人物之一，也是管理過程學派的創始人。他出生在法國一個富裕的資產階級家庭，也得益于他的天資，19歲時法約爾便從礦業學院畢業，獲得了采礦工程師的資格。1860年他被任命為科芒特里-富香博-德卡維爾公司的科芒特里礦井組工程師，并在公司危難之際被任命為總經理，成功改組并成立了科芒博煤鐵聯營公司。[8]在他漫長而成功的商業生涯中，他珍視這一事業，一直擔任公司董事，直到1925年12月去世，享年84歲。

亨利·法約爾被認為是管理過程學派的開山鼻祖，與馬克斯·韋伯（Max Weber）、泰勒并稱為西方古典管理理論的三大先驅。法約爾一生在許多領域都創作了大量的作品。在管理學方面，主要著作有《工業管理與一般管理》《公共精神的覺醒》等，并發表了《管理學一般原則》等多篇論文。他在法國等歐洲國家管理思想史上的地位和影響不亞于美國的泰勒。

1.管理活動五要素

法約爾原本打算寫一篇包括四個部分的管理學論文，內容涉及行政管理，各部分題為“管理教育的必要性與可能性”“管理的原則與要素”“個人觀察與經驗”“戰爭的教訓”。前兩部分是后來出版的《工業管理與一般管理》一書的全部內容，這是法約爾關于一般管理理論的主要代表作；但后兩部分始終沒能問世。在《工業管理與一般管理》這本書中，法約爾強調了管理的普遍性，即管理在所有機構的運行中都起著重要的作用。這樣的觀點突破了當時認為管理只局限于工廠的狹隘視野。觀點的突破使得管理研究作為一個獨立的項目成為可能，這是法約爾極為重大的貢獻。在第一章中，法約爾討論了管理的定義。他認為，一個企業的全部活動可以分為六組：包括生產、制造和加工在內的技術活動；包括采購、出售和交換在內的商業活動；包括籌措和使用資金在內的財務活動；包括保護人、財、物在內的安全活動；包括成本控制、利潤計算、編制統計在內的會計活動；包括計劃、組織、指揮、協調和控制在內的管理活動。

在這六組活動中，法約爾主要集中研究了管理活動，他對其中所包含的五個要素進行了詳細分析，這五個要素也被稱為五大管理職能。

第一個要素是計劃。在他看來，一個優秀的行動計劃應具有以下幾個特點：

? 統一性，即一次只能實施一個方案，但一個方案可以分為整體方案和部門的專業方案，兩者可以相互結合、相互聯系；

? 連續性，即第二個計劃與第一個計劃相連接，第三個計劃與第二個計劃相連接，不產生間隔，不產生重疊；

? 靈活性，即計劃應該能夠適應人們的發展認識，并進行相應的調整，但這并不影響總是人們服從規定這一性質；

? 準確性，即根據預測，計劃盡量適應未來發展的需要。[9]

長期規劃是法約爾對管理思想的杰出貢獻之一。他認為，短期規劃應更精確，而長期規劃可采取更靈活的辦法。應該依靠誰來制訂計劃呢？法約爾提出，一個好的計劃的制訂需要一個精明而有經驗的領導者，他必須具有管理人員的藝術、熱情、勇氣、專業能力、處理事務的常識和作為領導者的穩定性。無法制訂計劃或計劃設計不夠完備是管理者無能的標志。綜合來說，計劃是管理的首要因素，具有普遍適用性，這也是一切組織活動的基礎和前提。

第二個要素是組織。組織可以分為物質組織和社會組織，而在法約爾的思想中主要偏向于社會組織，它們為企業的運營提供所有必要的材料、設備、資金和人員。

在法約爾的組織理論中，組織功能分為水平方向的和垂直方向的。職能發展是水平方向的，因為隨著組織承擔更多的工作，職能部門的人數也會增加。此外，隨著規模的擴大，需要開辟額外的管理層級來指導和協調下一層級的工作，因此垂直層級逐漸增加。他建議，職能和層級順序的發展應基于一個比例，即15個工人在1個經理的監督下比較合適，往上各級均為4比1會更貼合實際。例如，15個工人需要有1個經理，60個工人需要有4個經理，每4個經理需要有一個更高級的經理，組織是按照這個幾何級數發展的，組織的管理要把管理幅度控制在最大限度內。但是，俗話說“大樹長不上天”，社會組織也有它的極限。由于企業管理能力、資源、精力等各個要素的限制，企業的成長不可能無限制地進行。通常，一個領導者擁有4～5個直接下屬為宜，管理層級最好不要超過9級。水平范圍太大容易造成管理失控，垂直范圍太大容易影響信息傳遞速度，導致企業反應不夠迅速。[10]

至于參謀人員，法約爾認為，他們應該是有能力、有知識、有時間去拓展管理者個人能力的人。同時，參謀人員只對總經理負責，類似于軍隊中的參謀。他們的主要任務不是處理日常事務，而是觀察組織中可能存在的問題，探索更有效率的工作方式，時刻關注業務條件的差異和環境的變化，著眼于長期發展問題。

第三個要素是指揮。指揮是使一個組織工作的藝術，基于一定的個人素質和對一般管理原則的理解。當社會組織建立起來的時候，就必須讓指揮發揮作用。通過指揮的協調，組織中的所有人都為實現企業的利益做出最大的貢獻。法約爾認為，組織的領導者應該對員工有深入的了解。領導者至少應該了解他的直屬下屬，知道自己對每個人的期望和對他們的信任程度。他還需要學會淘汰那些無法工作的人。領導者是整體利益的裁決者和負責人，在責任已經確定的情況下，領導者要靈活、主動、高效地完成任務。為此，應該使每一個成員都認識到優勝劣汰的必要性和正確性。當然，對被淘汰的人也需要給予一些關心和幫助。此外，他應該能夠協調企業和員工之間的關系。作為上級和下級之間信息傳遞的橋梁，在員工面前，他要傳達上級的指示，維護企業的利益；在企業面前，他要設身處地為員工著想，轉達他的訴求。領導者本人應該以身作則。每個領導者都有權讓別人服從他，但是如果所有的服從都是出于害怕懲罰，那么員工的管理、企業的運轉可能都不會順利進行。可以說，以身作則是說服員工、讓他們產生信任最有效的方式之一。此外，領導者還應當定期審查組織結構，定期檢查和調整企業的管理幅度與管理層次，確保組織結構合理、高效運行。

與泰勒的例外原則相似，法約爾也認為一個優秀的領導者不應當在工作細節上耗費精力。作為一個領導者，應該事事都了解，但更重要的是以此來把控全局，在重大事情上發揮領導作用和話語權，而不應事無巨細都去解決。領導者是一個團隊或組織的中心，有義務和責任了解每個員工的思想變化，并及時調整方向，在一定程度上加以監督，確保他們在工作上目標一致，保持內部的團結和對組織的忠誠。同時，在條件允許的情況下，領導者應該讓員工發揮主觀能動性，注重提高員工的創新能力與積極性。

第四個要素是協調。協調是指企業中所有員工要和諧地合作，從而保障企業的順利運作，促進企業的發展，最終取得成功。法約爾認為，協調可以使各種職能與資源之間保持動態平衡——如收支平衡，物資與消耗之間保持一定比例。在企業中，如果協調不好，部門之間就會有一堵看不見的墻，每個人只關心部門的利益，沒有人擁有全局觀，創新精神和無私的工作精神就更無從談及。這樣，企業的發展必然會陷入困境。只有各部門步調一致，工作才能安全、有序地進行。

法約爾認為，例會制度可以有效緩解部門之間難以協調合作的問題。所謂例會制度，即根據企業實際工作的進展，組織各個部門的相關人員參加例會。在會議上，各部門代表說明發展方向，明確各個部門之間應有的責任與配合，同時，領導者利用出席的機會，傾聽大家的訴求，解決共同關心的問題。每次會議只涉及短期內的企業活動，通常是一個星期，在此期間，所有部門的行動都要協調起來，保持步調一致。

第五個要素是控制。控制的目的是驗證工作是否按照既定的計劃進行，以糾正錯誤和避免重復錯誤，確保計劃能得到有效實施。只有控制到位，才能避免計劃與結果之間出現較大偏差，保證企業順利完成任務。從管理者的角度來看，控制即要保證企業有計劃、認真執行計劃，并反復修改完善。控制作為一種適用性非常廣泛的職能，包括很多種不同的控制方法，如事前控制、事中控制、事后控制等，管理者需要根據方案的具體進展采取合適的控制手段。[11]

2.14 項管理原則

法約爾發現“原則”這個術語經常被誤解。在某些人眼中，它意味著一種不容置疑或僵硬的做事方法。鑒于這個原因，法約爾謹慎解釋了他所認為的“原則”，并根據他自己的經驗提出了14項管理工作中最有用的原則。

（1）勞動分工原則（division of work）。法約爾認為，勞動分工符合自然規律，是一種自發的、客觀的趨勢。這種分工其實不僅僅用于技術工作，管理工作也同樣需要分工，因為它是提高管理者工作效率的有效途徑。但是他也提出，“勞動分工是有限度的，經驗和尺度感告訴我們不要超越這種限度”。

（2）權力與責任原則（authority and responsi-bility）。哪里有權力，哪里就有責任，責任是權力的自然結果和必要補充——這就是著名的權責匹配原則。法約爾認為，要貫徹權責相匹配的原則，就必須建立有效的獎懲制度，這是現代管理中的權責與效益相結合的原則。

（3）紀律原則（discipline）。法約爾指出，紀律應該包括兩個方面，即企業與員工之間的協議，以及員工對協議的態度和遵守協議的情況。“紀律”是企業平穩運行、興旺發達的關鍵，如果沒有良好的紀律，那么任何企業都無法實現持續繁榮和長遠發展。他認為，建立和維持紀律最有效的方法是：

? 企業各級管理者以身作則；

? 協議本身的簽訂要公平合理；

? 對于遵守或違背協議，要合理科學地執行獎懲。

（4）統一指揮原則（unity of command）。統一指揮是一項重要的管理原則。根據這一原則，下屬只能接受上級的命令。如果兩個領導者同時對同一個人或同一件事行使權力，就會產生混亂。無論如何，不會有適應雙重指揮的社會組織。

（5）統一領導原則（unity of direction）。“針對同一目標的所有活動只能有一個領導者和一個方案。人類社會就像動物王國，一個身體有兩個頭，是怪物，很難生存。”統一領導原則就是指一個下屬只能有一個直屬上司。它不同于統一指揮原則，即下級只能服從上級的命令。這兩個原則既有區別又有聯系：統一領導原則關注的是組織結構的問題，即在設置組織結構時，一個下屬不能有兩個直屬上級；統一指揮原則關注的是組織結構建立后的操作問題，即在組織結構建立后，一個下屬在操作過程中不能同時接受兩個上級的指令。因此，兩者存在時間先后的順序。

（6）個人利益服從整體利益的原則（subordination of individual interest to general interest）。法約爾認為，人們很清楚這一點，但往往“無知、貪婪、自私、懶惰和所有人類的沖動使人們為了個人而忘記整體的利益”。為了堅持這一原則，法約爾建議采用以下方法：“保證領導者的堅定性和好的榜樣作用，盡可能簽訂公平的協定，認真監督。”

（7）人員的報酬原則（remuneration）。法約爾指出，人員的報酬應首先“取決于是否受用人單位意志和人員的一些情況影響，如目前生活成本的高低、聘用人員的一般情況、企業的經營狀況和財務狀況等，然后再看人的技能和素質，最后才是決定采用什么報酬方式”。人員報酬首先要考慮的是在保證企業經營的前提下滿足員工最基本的訴求，即保障員工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個出發點。在此基礎上，考慮勞動者的勞動貢獻來確定合適的報酬分配方式。對于各種可能存在的不同報酬分配方式，法約爾認為，無論采用何種方式，都應做到以下幾點：

? 確保報酬的公平性；

? 獎勵努力工作的人，激發員工積極性；

? 不應超出合理限度。

（8）集中原則（centralization）。這一原則關注的是組織權力的分布問題，即是集權還是分權。在法約爾看來，集權還是分權并非絕對，關鍵是找到最適合企業的模式。在小型企業中，上級領導可以直接將命令傳達給下級，不需要經過其他人，所以權力會相對集中。在大型企業中，高層領導者和基層之間有很多中間聯系，權力也相應分散。根據法約爾的觀點，有兩個因素影響著一個企業的權力是集中還是分散：一是領導者的權力，二是領導者對下屬的積極態度。

（9）等級制度原則（scalar chain）。等級是指從最高權力層到較低管理層的領導階層。遵循等級制度原則就是在組織中建立這樣一條不間斷的層級鏈。這個層級鏈應該說明兩個方面：第一，顯示組織中各個環節之間的權力關系，通過這個層級鏈，組織中的成員可以明確誰可以給誰指令，誰應該對誰負責；第二，指明信息在組織中傳遞的路徑，因為在正式組織中，信息是按照組織的層次序列來傳遞的。遵循等級制度原則，有利于加強統一指揮原則，保證組織內部信息的暢通。

（10）秩序原則（order）。法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。首先，關于物品的秩序原則，他認為每一個物品都有一個最適合存放的地方，堅持物品的秩序原則就是把每一個物品都放在它應該處于的位置。其次，關于人的社會秩序原則，他認為每個人都有自己的長處和弱點，社會秩序原則就是要確定最適合每個人能力發揮的工作崗位，然后讓每個人都在最能發揮自己能力的崗位上工作。法約爾認為，要遵循社會秩序原則，就要對企業的社會需求和資源有準確的認識，并在它們之間保持正常的動態平衡。同時，還要注意克服徇私偏愛、野心奢望和愚昧無知等，消除弊病。

（11）公平原則（equity）。法約爾認為，公平和公道有不同的含義，應該予以區分。他認為，公道是指實現領導者與員工訂立的協定。為了鼓勵所屬人員能全心全意和無限忠誠地履行他的職責，應該以善意來對待他，這是公道。公平是指結果，是由善意與公道產生的一種感知。也就是說，貫徹公道原則就是要按既定的協定執行，但同時還要考慮到情況的變化，在未來的執行過程中，由于各種因素的變化，原本“公平”的協議最終可能會變成“不公平”的協議。這樣一來，即使嚴格執行“公平”的原則，員工的努力也不會得到公平的體現，這將極大地損害員工的積極性。

（12）人員穩定原則（stability tenure of personnel）。法約爾認為，根據“人員穩定原則”，要使一個人的能力得到充分發揮，就要使他花費一定的時間在一個相對穩定的崗位上工作，使他能夠熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，獲得他人對自己的信任，因為頻繁轉換工作是需要時間成本的。但是，年老、疾病、退休、死亡等客觀或主觀因素都會造成企業人員的流動。因此，人員的穩定只是相對的，而人員的流動是絕對的。對企業來說，要想充分發揮人員的能力，就必須平衡人員穩定性和流動性。

（13）首創精神（initiative）。今天我們可以把首創精神理解為創新和突破。法約爾認為，制定計劃并確保計劃成功是聰明人最大的樂趣之一，也是對人類活動最有力的刺激之一。這種發明和執行的可能性就是人們所說的主動性。建議與執行的自主性也都屬于首創精神。在法約爾看來，自我實現需求的滿足是激發人們工作熱情和積極性的最有力的刺激。但是，紀律原則、統一指揮原則、統一領導原則的執行，會在一定程度上制約人的積極性在組織中的發揮。當然，若能很好地掌握這種限制的程度，將有利于組織的成長和發展。

（14）團隊精神（team spirit）。人們往往會忘記組織的統一，要么是因為管理能力的缺乏，要么是因為自私，要么是因為對個人利益的迫切追求。法約爾認為，管理者需要確保和提高工作場所的士氣，培養積極的個人和集體工作態度。為了加強組織的團結和促進成員之間的交流，他特別提到，在組織中應禁止頻繁使用書面聯系。他認為，當面處理商業問題比書面處理更快、更容易。此外，一些沖突和誤解也可以通過對話有效地解決。

3.管理者的素質

法約爾非常重視管理者的素質。他認為，技術能力、業務能力、財務能力和管理能力都是基于以下素質和知識：

? 身體方面，需要健康，具有活力和敏捷性；

? 智力方面，需要具備理解力和學習能力，判斷力強，精力充沛，頭腦靈活；

? 道德方面，需要有毅力、堅強、負責、主動、忠誠、有自知之明、自尊；

? 文化方面，需要具備工作職能領域所有方面的知識，包括一般知識和專業知識；

? 經驗方面，需要具備必要的經驗，相關知識是從商業實踐中獲得的，這是人們從自己的行為中學習的能力。

與泰勒否認管理專業培訓對培養管理者的作用不同，法約爾主張管理教育的可行性和必要性。鑒于當時學校還沒有開設管理課程，法約爾呼吁普及管理教育。他認為管理教育實現的首要前提是形成系統的管理理論。因為如果沒有管理理論，也沒有方法，那么很多管理者永遠都是一個“初學者”，只能循規蹈矩，根據歷史經驗來管理，而不能創造性地解決問題。

4.法約爾管理思想的影響與評價

法約爾的“一般管理理論”是古典管理思想的重要代表，后來甚至成為管理過程學派的理論基礎，也是此后管理實踐的重要依據。它對管理理論和企業管理實踐的發展產生了重要而深刻的影響，雖然其中一些原則已經落后于時代，但是也有一些被人們以“公理”的形式接受和使用。因此，繼泰勒的科學管理之后，法約爾的一般管理理論被認為是管理思想史上的第二座豐碑。

首先，從理論意義來看，法約爾從分析大企業的經營活動入手，對管理的一般過程和原則進行了研究，創造性地提出了管理活動、管理職能、管理理論等概念，并構建出了一個以命令、統一指揮為特征的有效組織機構框架，為后來的管理學家研究管理的具體職能、管理過程、管理組織、管理原則等問題奠定了重要基礎。特別是他的五大管理職能說，至今仍然是國內外管理學家構建管理學體系的基本框架。

其次，從現實意義來看，法約爾的代表作《工業管理與一般管理》相比泰勒的作品，出版時間較晚。它于1929年被翻譯成英文，由日內瓦的國際管理學院出版，并于1949年在美國出版。然而，法約爾的一般管理理論卻越來越受歡迎，他提出的五大活動要素（五大管理職能）和14項管理原則被認為是管理者在管理活動中的金科玉律。實踐證明，法約爾的一般管理理論不僅適用于商業和工業，也適用于政治、宗教、慈善、軍事等領域。此外，他大力提倡管理理論教育，為培養管理專業人才和管理團隊的形成做出了突出貢獻。

法約爾的一般管理理論的主要不足之處在于其管理原則過于僵化，有時在實際管理工作中無法完全遵循。以統一指揮原則為例，法約爾將這一原則視為“不管工作是什么，下屬只能服從上級的命令”的法則。但是這與勞動分工原則可能是矛盾的，因為按照勞動分工原則，按專業分工會更有助于提高工作效率，但是當某個層級的管理者做出決策時，他會考慮來自各個專業部門的建議或指示，而這是違背了統一指揮原則的。這也是企業實踐中容易遇到的矛盾，需要引起重視并妥善處理。

馬克斯·韋伯的官僚集權理論

18世紀到19世紀中期是歐洲各國的社會、政治、經濟、技術等方面經歷大變動、大變革的時期。當時，以荷蘭和英國為首的西歐國家，在經歷了數次大小規模的資產階級革命后，城市迅速發展，資本主義生產方式脫胎而出，在過去占據主導地位的家庭手工業逐漸被工廠制所取代。英國的工業革命導致機器力量取代了一部分人力，機器大生產和工廠制度的普及對社會經濟的發展產生了重要的影響。

隨著工業革命以及工廠制的發展，工廠以及公司的組織管理問題變得越來越突出。當時已經有學者注意到，由于普遍缺乏明確的組織機構來進行系統的管理，很多企業在管理上產生了很多問題：工作時間過長、意外事故不斷、產能效率低下、工人缺乏訓練等。雇主不懂得如何激勵工人來提高勞動生產率，這使很多國家出現了經濟發展水平和企業中的勞動生產率與當時的科學技術成就完全不匹配的情況。現有的組織形式、組織管理中究竟存在著什么樣的問題？究竟怎樣的組織結構才有利于企業的經營和成長？什么樣的組織管理才是高效的，才是適應工業革命后不斷發展壯大的工廠規模與企業制度的？這就是當時的學者思考組織管理問題的開端，而韋伯的組織理論也在這個大環境中得以形成和發展。

1.韋伯其人及其貢獻

馬克斯·韋伯（Max Weber，1864—1920）是德國著名的社會學家、政治學家、經濟學家、哲學家，是近代最具生命力和影響力的思想家之一。1864年，他出生于德國中部圖林根州愛爾福特（Erfurt）的一個資產階級家庭。他曾就讀海德堡大學和柏林大學，25歲獲得博士學位，27歲便通過了大學授課資格考試。1894年，年輕的韋伯在弗萊堡大學獲得了教職并教授政治經濟學；兩年后，他又接受了母校海德堡大學的教職并回去教書育人。

在當時的德國政界，韋伯具有相當大的影響力，曾在凡爾賽會議上代表德國進行談判，他還曾參與過《魏瑪憲法》（Weimar Constitution）的起草設計。他對西方古典管理理論的確立做出了杰出貢獻，是世界公認的古典社會學和公共行政學最重要的創始人之一，與泰勒、法約爾并稱為西方古典管理理論的三位先驅。由于他獨特的管理思想，他被后世學者稱為“組織理論之父”。

韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》《社會組織和經濟組織理論》《世界經濟簡史》等，其中，官僚組織結構（bureaucratic model）理論，即行政組織理論，對后世產生的影響最為深遠。有人甚至將他與埃米爾·涂爾干（Emilc Durkheim）、卡爾·馬克思（Karl Marx）并稱為社會學的三巨頭。

馬克斯·韋伯是官僚集權理論的奠基人，他回顧了以西方特有的理性主義為基礎的官僚主義，強調規章制度是組織正常運作的基石，只有公正地識人、用人，人盡其才，才能實現組織的既定目標。此外，他還系統地指出，組織以合理合法的權力為組織核心，任何人都應崇尚這種權威。

2.官僚集權理論的內容

（1）理想的行政組織體系。按照韋伯的說法，“一個封閉或限制外人的社會關系，如果它是由特定的個人組成的——一個領導者，也許是一個管理團隊，他們通常也有代表的權力，以確保秩序得到遵守，就可以成為一個組織”“如果存在著這樣一種概率，即某些人將會采取行動去實施作用于該組織的秩序，這個組織就是存在的，就是說，存在一些人，他們傾向于一旦必要時就采取相應的行動”。[12]韋伯認為，理想的行政制度是通過職位或權力來管理一個組織，而不是通過個人或世襲職位來管理。要使行政組織發揮作用，管理就要以知識為基礎加以控制，管理者要有能力做好自己的工作。他們應該根據客觀事實而不是主觀意志來實施領導。

韋伯理想中的行政組織結構可以分為三層，其中最高領導者相當于組織的最高管理層，行政官員相當于中層管理人員，普通工作人員相當于基層管理人員。無論企業采用什么樣的組織結構，它都有三個最基本的原始層級。

韋伯指出，現代行政組織中存在正式管轄原則。這種管轄權通常由規則界定。行政控制機構的日常活動被視為官方職責并加以分配；執行這些職責所需的權力以穩定的方式授予，并由官員通過肉體、宗教或其他手段加以限制和監督；正常和持續履行職責與行使相應權力的手段應有所規定，只有符合一般規定條件的人才應被雇用。[13]這三個要素構成了國家范圍內的行政組織系統的機關和經濟領域內的行政組織系統的企業。

在現實生活中，可能會有各種組織形式的組合或混合形式，但為了進行理論分析，韋伯需要描繪出一種理想的形式。作為一種規范、典型的理想行政組織制度，它具有以下特點。

? 組織有明確的目標。組織按照明確的規章制度形成，有明確的組織目標。人員的一切活動都必須遵守相應的程序，目的是實現組織的目標。

? 實行合理分工。為了實現目標，組織需要將實現目標的所有活動按照一定的標準進行劃分，然后落實到組織中的每個成員。組織中的每個職位都有相應的權利和義務。

? 按層級形成指揮鏈。這樣的組織是一個有秩序的組織，有相應的權力和責任。各種職位是按照等級制度劃分的。各級人員必須接受上級的控制和監督，下級必須服從上級，對自己的行為負責。

? 在人事關系上，上級和下級是命令和服從的關系。這種關系不是由個人決定的，而是由職位所賦予的權力決定的，個人關系決不能影響工作中的層級關系。

? 任何職位都要經過篩選。現任管理人員必須經過測試、教育并培訓合格。人必須有能力、稱職，不能被隨便解雇。

? 管理層采用委任制。管理人員都是通過委任產生的，而不是通過選舉，一些特殊的職位除外。

? 管理人員實行固定工資制度，并有相應的晉升和考核制度。管理人員的晉升完全由上級決定，下級不允許發表任何意見，以免打亂上下的指揮鏈；同時，通過這一制度培養組織成員的團隊精神，要求他們對組織忠誠。

? 法律法規適用于任何情況，不受主觀因素的影響。管理人員必須嚴格遵守組織的規則和紀律。組織對每個成員的職權和協作范圍都有明確的規定，確保各個成員正確行使職權，減少內部沖突和矛盾。

韋伯認為，合法型統治是官僚組織結構理論的基礎，因為它為管理的連續性奠定了基礎，而擔任管理職務的人員是根據其工作能力選擇的，具有相應的合理性。管理人員有一定的法律手段來行使權力；所有的權力都有明確的定義，當權者不能濫用他的正式權力。正式形式的“法律性”的信任，以及對當權者根據這些條例發布命令的權威的信任，共同構成了合法治理的基礎。這類組織的管理體系不僅具有合法的權威性，而且具有自身獨特的“合理性”，即保證最佳管理目標實現的能力。

（2）權力的分類。韋伯指出，任何組織要實現其目標，都必須以某種形式的權力為基礎。權力可以消除組織混亂，使組織有序運行。沒有權力，一個組織很難生存，更不用說實現它的目標。

韋伯將這種權力分為三種類型。一是合理的、法定的權力，是指依法任命和發布行政命令的權力。對這種權力的服從是對一套由法律建立的等級制度，以及對確認職務或職位的權力的服從。二是傳統權力，基于古老、傳統、不可侵犯性，以及以行使權力者地位的合法性為依據。三是超凡權力，其前提是對個人的崇拜和迷信。

在這三種權力中，人們服從傳統權力是因為領導者占據了傳統所支持的權力地位，同時領導者也受到傳統的制約。然而，這種服從的基礎并不是與個人無關的秩序，而是習慣義務領域的個人忠誠。在這種權力體系下，領導者的作用似乎只是維持傳統，因此效率低下，不應該作為行政組織體系的基礎。而超凡權力的合法性完全依賴于對領導者的信仰，領導者必須通過不斷的奇跡和英雄行為來贏得追隨者，這種權力過于情緒化和非理性，它不是基于規則，而是基于某種神秘的啟示。因此，超凡形式的權力不應成為行政組織制度的基礎。只有理性的力量和法律的力量，即法定權力，才能作為行政組織的基礎。法定權力具有權力范圍明確、能避免權力濫用、權力行使多樣化等優點，這樣才能保證經營管理的連續性和合理性。對人才可以根據其能力進行選拔，組織成員可以按照法定程序行使權力。因此，法定權力是保證組織健康發展的最佳權力形式。

（3）理想的行政組織管理體制。韋伯在找到適合于行政組織制度的權力基礎后，劃定了理想的官僚組織形式（bureaucratic ideal type）。需要指出的是，這里的“官僚”并不是貶義，而是正式行政組織結構的術語。韋伯認為，在這樣一個理想的官僚組織中，所謂管理就是基于知識和事實進行控制。領導者要有能力，能夠勝任這個職位，要以事實為依據，不能隨意實施領導。

在官僚體制中，專業資格的范圍會日益擴大，甚至政黨和工會官員也需要專業知識。它的前提是，為實現目標所需的全部活動都被劃分為基本的專業，并作為任務分配給組織中的每個成員。在最大限度分工之后，組織的每一個環節的任務都由擁有必要職權的專家來完成。

韋伯認為，一個合理的官僚機構在各個領域的一般運作表現出以下幾個方面的特點。

? 有固定的一般規則。也就是說，為了實現官僚體系治理機構的目的，所有的官僚體系都會進行固定的分工。

? 有職級原則。組織上下有固定有序的制度安排，即上級監督下級。當這種類型完全發展時，層次結構將按照集權體制進行安排。

? 存在行政管理檔案制度的原則。現代職務的執行是建立在檔案（保存著原始文件和草案）之上，和建立在一個包含各種各樣的常設官員和文書班子的基礎之上的。

? 職務工作離不開深入的專業培訓。這一點越來越適用于私營企業的經理和雇員，以及與國家機構有關的官員。

? 管理人員按固定的、可學習的規則辦事。因此，這些規則的相關知識是一種特殊的知識，管理人員可以通過某些特定的方式或手段獲得這些知識。

韋伯提出的這種“理想的行政組織”被認為是“在不同程度上適用于各個領域：可以適用于營利或慈善組織，或具有精神或物質目的的其他類型的私營企業；同樣適用于政治組織和宗教組織”。他的行政管理思想涉及體制改革、管理者的內部管理、公共管理的合法性與效率、政管分離等四個方面，激勵了后來者從組織的技術層面尋求效率，從而產生了一批從組織結構、分工、責任等角度進行探討的研究成果。[14]

3.韋伯管理思想的影響與評價

馬克斯·韋伯可以說已然成了屹立在一個承上啟下的時代轉折點的現代性界碑，是人們無法輕易繞過的存在。他的著作，無論是聞名遐邇的《新教倫理與資本主義精神》，還是冗長晦澀的《經濟與社會》，抑或讓人振聾發聵的《學術與政治》，皆為人們所熟知，大家在表示贊嘆的同時也不乏對它們的闡發和捍衛，又或是誤解和批判。

韋伯提出的官僚組織結構實際上是一種高效率的組織形式，因為它可以在具有技能和效率的基礎上使人們在組織中的行為合理化，具有很強的一致性和可預測性。今天的各種組織，無論是行政機構、學校、軍隊、工廠還是醫院，都或多或少具有一些官僚組織結構的特征。雖然官僚組織結構還存在許多缺陷，但是單純從技術的角度來看，官僚主義強調形式化、制度化、標準化、知識化、專業化和權力集中化，確實可以在事實和結果上顯著提高組織的運行效率。

韋伯對組織中的三種法定權力的精辟分析，猶如組織管理的汪洋大海上的燈塔。隨著社會的發展，組織中法定權力的重要性和科學性日益凸顯。然而在今天，官僚組織結構理論卻經常受到批評，人們把官僚制度、官僚主義、官僚作風等視為組織效率低下的代名詞。誠然，任何組織都應該有一定的規章制度來規范組織及其成員的行為，但過分強調規章制度也會抑制創新能力和變革精神，產生反作用。它使組織中的“官僚”可以將遵守規章制度作為借口，而不盡早做決定，不做與現實無關的決定，不做別人會做的決定，這必然導致解決問題的效率低下和相互推諉、推卸責任，也就是俗稱的“踢皮球”現象。

毫無疑問，馬克斯·韋伯是現代社會學的偉大奠基人。他在組織管理領域的行政組織觀對社會學家、管理學家和政治學家產生了深遠的影響。他不僅認真研究組織管理，而且深入考察了工業化對組織結構的影響，系統地分析了經濟、社會和政治結構的關系。可以說，他的理論是對泰勒和法約爾理論的重要補充，對后世管理學家特別是組織理論家產生了很大的影響。他被譽為“組織理論之父”可以說是名副其實的。

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[1] 1磅≈0.454千克。

[2] 泰羅.科學管理原理[M].胡隆昶，冼子恩，曹麗順，譯.北京：中國社會科學出版社，1984：4.

[3] 泰羅.科學管理原理[M].胡隆昶，冼子恩，曹麗順，譯.北京：中國社會科學出版社，1984：40.

[4] 泰羅.科學管理原理[M].胡隆昶，冼子恩，曹麗順，譯.北京：中國社會科學出版社，1984：7.

[5] 同[4]：21.

[6] 泰羅.科學管理原理[M].胡隆昶，冼子恩，曹麗順，譯.北京：中國社會科學出版社，1984：238-240.

[7] 德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭，譯，北京：機械工業出版社，2006：72.

[8] 蘇勇.當代西方管理學流派[M].上海：復旦大學出版社，2007：48.

[9] 法約爾.工業管理與一般管理[M].周安華，林宗錦，展學仲，等譯.北京：中國社會科學出版社，1982：57-59.

[10] 法約爾.工業管理與一般管理[M].周安華，林宗錦，展學仲，等譯.北京：中國社會科學出版社，1982：63-64.

[11] 法約爾.工業管理與一般管理[M].周安華，林宗錦，展學仲，等譯.北京：中國社會科學出版社，1982：64-65.

[12] 韋伯.經濟與社會：第一卷[M].閻克文，譯.上海：上海人民出版社，2010：141.

[13] 克斯勒.馬克斯·韋伯的生平、著述及影響[M].郭鋒，譯.北京：法律出版社，2000：78.

[14] 蘇勇.當代西方管理學流派[M].上海：復旦大學出版社，2007：82-83.