第一章
點亮盲點：承認未知并校正錯誤理念

我們經常在自己出現失誤的時候還信心滿滿。

——丹尼爾·卡尼曼《思考，快與慢》（Thinking, Fast and slow）

這項思維策略的益處

收集與處理數據是解決問題的第一步。盡管如此，通往做出明智決策所需要的有力而精確的“事實庫”之路，充滿了陷阱與阻礙。這項思維策略會幫助你找出認知盲點，并校準你對自己持有觀念的信心。

因為它的基本性質，無論何時你試圖理解和解決一個分析性問題時，這項思維策略都可以應用。

找到你的認知盲點

2005年，吉米在一家出租車公司當上了出租車司機，當時這看上去是順理成章的選擇。在紐約市，從早到晚有大量職業人士的出行需求無法得到滿足。剛開始的時候，他發現自己每天能輕松掙到200多美元。幾年后，吉米似乎看到了財務自由的希望，決定在這個大有賺頭的行業放手一搏，于是借了25萬美元買下了屬于自己的出租車牌照。

10年后，吉米卻發現自己已經無力償還當初所借的債務。越來越多的乘客選擇互聯網打車軟件優步（Uber）與來福車（Lyft）出行，作為傳統的出租車司機，吉米的收入急劇下降。即便不是在價格的高峰時點購入的出租車牌照（2014年牌照價格最高漲到了超過100萬美元），他仍然只能與其他數千名紐約司機一樣，承受著對App（手機應用程序）服務時代到來視而不見所帶來的后果。[1]2018年《紐約郵報》的一篇報道中指出，每張出租車牌照的價格已經下滑至16萬—25萬美元。[2]

“共享經濟”給我們的交通與旅行帶來了顛覆性的變化。與素不相識的人同乘一輛車？在陌生人家中的床上入眠？在數年前這些事情看上去都不可思議。如今，共享經濟已逐漸成為主流，同時也對現有的市場競爭對手造成了持續沖擊。

是否存在一種系統的方式，能有效發現人們的認知盲點，并準確辨識出持有的錯誤觀念呢？這正是我們接下來要討論的內容。

●第一，如何發現真正的認知盲點——決策所需要的信息里，有哪些領域完全缺失？

●第二，如何找準并克服錯誤的理念。

關于世界現狀與運行機制的理念

想要輕松地解決問題與做出決策，最重要的因素之一，就是你所持有的理念與事實和現實保持高度一致。

我們所堅信的理念（或在其缺失的情況下，即盲點）可以分為以下三個類別（或等級）：

1.關于世界當前狀態的理念（今天）：如果你在早上7:00到達機場，想要搭乘你認為會在8:20起飛的航班。實際上，這趟航班在6:20就已經起飛了。你對世界當前狀態的理念就是錯誤的（錯過航班就是對你所持錯誤理念即時的懲罰）。

2.關于世界因果機制的理念：有一種錯誤觀念認為接種疫苗會引發自閉癥，這導致許多父母拒絕為孩子接種疫苗。從本地來說，會令接種率低于預防傳染病擴散的最低標準。在某些地方，比如在明尼蘇達州，反對接種疫苗的激進分子嘗試說服為數眾多的父母放棄對孩子進行接種，直接后果是2017年該地區出現了70例麻疹確診病例。[3]

3.關于世界未來狀態的理念（預測）：如果你要在賽馬中押某匹馬贏，你一定相信它具備在競爭中取得相對優勢的能力（等級1）。同時賽馬組織者會精確記錄每一匹賽馬的成績，這是一個可以信賴的運行機制（等級2）。

如上所示，等級3中的理念通常都是前面兩個等級的理念共同作用后所產生的結果（隱藏地或是明顯地）。

讓我們重新審視前面所提及的紐約出租車司機吉米所處的境況，哪些理念會影響他所做的決定？他可能持有的理念如下：

對乘客對于共享出行的接受與偏好程度估計不足（等級1），或低估了乘客偏好變化的節奏速率（等級2）。

過高估計了出租車司機協會對政府立法來維持行業現狀的游說能力（等級1）。

過高估計了紐約市人口數量、人均消費水平以及與之相應的乘客出行需求的增長速度（等級1與等級2的混合）。

當然，在這個時點我們只能進行猜測，但是任何或者所有以上的理念，都可能令吉米對出租車行業的美好未來抱有期望，因此做出投資購買出租車牌照的決定也就不會意外了。

可以預見的錯誤

無論何時，我們在形成對世界當前狀態與機制的理念的過程中，不確定性總會以各種形式存在。對此，你不必感到驚訝，我們并非無所不知，也無法處理所有的事情。

盡管如此，我們存在的某些認知局限是結構性的（因此也可以預測）。它們一次又一次地以相似的方式來戲弄我們，并扭曲我們的思維。這些認知局限被稱為“認知偏差”。這一領域也吸引了日益增長的科學家群體進行研究，研究當中不僅涉及行為經濟學的內容，也涵蓋了神經科學。

舉個例子，我們可以實驗性地展示以下的傾向：

●對于某個特定話題，我們受最先獲取的信息影響最大，而且會一直印象深刻——“錨定效應”。

●對于新的信息與證據，我們無法將其完整地更新到自己已有的理念中——“信念修正效應”。

●在不確定的環境下做出決策時，會完全忽略概率發揮的作用。

我們將在下一章中，對這幾類最為重要的認知偏差進行更為全面的討論。[4]

承認錯誤并不是件時髦事

我們的認知偏差以多種方式存在，同時也受到了強大的社會標準的限制。所遵循的常規很難被克服，因此改變固有理念就難上加難了。承認自己無法應答某個問題，或是答案存在錯誤，的確會有些不體面。假如一位首席信息官（CIO）在季度業績報告中出現了錯誤的數據，一定會受到質疑。那些所謂的杰出管理者，常常是因為拒絕表現出人類天生的猶豫，才會在別人眼中顯得強勢。他們也必須了解如何跨越障礙，大膽向前。[5]

我們并不是在批評人們沒保持謙遜，而是對某種假設的態度或能力表達質疑。比如，簡單地說一句“我不知道”，可能會被認為“我沒有能力知道”，這說明你存在認知局限。或者，會被理解成“我并不想知道”，這意味著你缺乏追尋答案的動機。

無知的各種類型

將各種無知的類型正確地進行分門別類，有助于你快速識別它們。下面所列舉的矩陣，能有效將理念的真實性與預計的信心水平區分開來。

●理念的真實性：某件事是客觀真實的嗎？或者，它是不是錯誤的？

●信心水平：你對自己持有的理念的真實性有足夠的信心嗎？或者，對其是否真實的不夠自信？例如，你是否能確定身邊某位同事會升職？是他的上級悄悄將消息透露給了你，還是他出色的業績表現，引起了你的大膽猜測？

當你嘗試在世界中探索真相，每天需要做出上百個各種決定時，就會發現自己經常處于下頁矩陣的左上角那一格。舉一個不太恰當的例子：“你早上打開咖啡機開關的時候，心里面很清楚它一定不會爆炸。”

對于矩陣左下角的那一格要格外提防，這是過于自信的明顯標志。在美國，從整個20世紀90年代到21世紀最初10年，居民住宅的價格持續飆升，但我們當中只有少數人預見到房價可能下滑的風險（更別提房地產市場會崩盤）。但是，累積的風險最終確實爆發了，并引發了大量的房屋貸款違約導致強制收回房產的多米諾效應，對整個金融系統以及經濟都造成了不可估量的負面影響。對單邊趨勢的預期，在這個案例中是上漲趨勢的一致預期，造成了眾多投資者過度自信與自滿。

在評價我們自身所擁有的技能時，信心水平過高的情形也會經常出現。這被稱為“達克效應”（Dunning-Kruger effect）。[6]那些技能水平不高的人，常常會將自己的水平評估為相當優秀，這意味著他們從根本上缺乏正確評價自身表現的能力。當然，一個人對自己所掌握技能的預期與擁有的真實能力之間，的確存在著某種相關性，但兩者間的相關性并未像想象中的那么大：“表現最好的25%的參與者會在指定的測試中對自己的表現信心不足，而表現最差的25%的參與者反而會過于自信。”

那如果我們還未形成具體的某個理念呢？原因有可能僅僅是對某事的存在渾然不覺。比如，你未收集到關于人工智能（AI）相關風險的充分信息，可能只是你并未感覺到這些信息的存在。在這時，以下的矩陣就會派上用場。

讓我們從矩陣左上角的那一格開始。“知道已知的”[7]是相對直接的既具有確定性，又明確體現因果關系的情形。在這個領域內，對于存在的問題與對應的解決方案一般都不會存在爭議。舉個例子，假設你的汽車有個輪胎沒氣了，這個問題表現得很確定（你會注意到輪胎漏氣后變扁了），而且導致問題的原因也很清楚（輪胎上扎了一顆釘子或是被劃破）。相應的解決方案也會毫無爭議：立即換輪胎。

接下來再看看位于左下角的那一格“知道未知的”。這類問題的典型范例就是教科書上的問答題了。因此，每當你遇上這類問題，專業知識就是最佳解決方法。例如，你在學到數學教科書中的合并這一章的內容之前，對如何合并方程式毫無頭緒。而學完之后，通過正確方法得到答案就輕而易舉了。從表面上看，這一類的問題會顯得極其復雜，有些讓人望而生畏。“答案”也存在多種可能性，如果你回頭仔細想想，會發現自己其實解決過許多類似的麻煩。

在矩陣右下角的一類問題才是真正的認知盲點。“不知道未知的”大概是最麻煩的，僅從字面上來理解，我們并不知道自己未知的是什么，所以就不會存在對于問題的特定行動建議，確實也無從下手。盡管如此，也存在一些新的方式能對它們進行具體描述，運用以下我們介紹的一系列方法，就能幫助你將無法想象到的事情具體體現，同時將“不知道未知的”這類問題從右下角的那一格移至左下角的位置。

發現盲點與避免錯誤理念

1.了解大腦如何思考

要克服認知盲點，轉換錯誤理念，就得面對思維的三個敵人，不過它們的存在也讓這項任務富有挑戰性。

在上述章節討論過，我們的思維一般會有以下傾向：

自動地去尋找確認自己預期的證據。

用動聽的故事填補空白（也就是說，看似可信的和可信的）。

善于找出眼前事物的錯誤，而不擅長尋找缺失的信息。

先來看上述第一個思維傾向，一般被稱為“選擇性認知”。我們習慣于搜集那些用以證實已有價值與理念的證據，而不是去尋找那些挑戰我們所持有理念的信息。想克服這一點，首先要清楚自己的什么價值觀念是正確的，必須明白你對世界保持什么樣的信念。這不管是對自己的認知能力，還是對你所吸收的媒體資源信息都很重要。同理，這一點對社交媒體一樣有效。

其次，我們的思維通常會被動聽的故事填補的空白所影響。這種現象不僅會發生在做出決策之前，決策之后也是如此。曾有人做過一個讓人印象深刻的實驗，科學家們在集市上設置了攤位請人們來試嘗果醬與茶，路過的人嘗過味道會被要求說出自己最喜愛的味道組合。每一位參與者做出選擇后，他們將再嘗一次，并解釋這樣選擇的理由。這時，在他們毫無察覺的情形下，研究人員會偷偷將瓶中的東西換成與之前完全相反的味道，而參與者只有不到三分之一發現了當中的差別。[8]可以看出，即使事實與已有的經驗并不相符，我們的大腦也會快速地將思維與實際之間的裂隙自動填充。

最后，人們對發現眼前或者已知的事物所存在的錯誤，遠遠要比辨識出所缺失的信息更加容易。如果是對作者而言，這已經司空見慣。舉個例子，在檢查你的文件或演講材料時，尋找漏掉的內容（應當陳述但遺漏掉的觀點或者假設）比糾正存在的錯誤（例如，錯誤的陳述或不合邏輯的假設）就困難得多。

2.嘗試提出最有力的反面觀點

我們會沉迷于已有的世界觀，也很容易從自我出發看待問題。同樣，我們會為自己定義讓自己感覺舒適的位置，并全力捍衛它們，這變成了一件很執著的事情。

盡管如此，如果我們能提出自己對立面可能存在的最佳論點，這會是一項很棒的練習。不僅要給予他們完全的信任，讓他們（或者你自己）提出最好和最有說服力的觀點，來指出你為什么是錯的。他們所得到的支持越多，發現你觀念體系里存在的漏洞就會越容易，你對反面觀點的共情也會增強。著名思想家丹尼爾·丹尼特（Daniel Dennett）在思維與意識哲學方面進行了許多有益的探索，他曾寫道：“你應該嘗試來重新表述自己目標的位置，要更加清晰，更生動，更公正。這樣的話，目標會回應你：謝謝，我真希望我也能想到用這樣的方式表達。”[9]

3.時刻保持謙遜

要防止自己過度自信，最有效的方式之一是每時每刻都保持謙遜。偉大的物理學家與教育家理查德·費曼（Richard Feynman）曾說過：“我聰明到足以知道自己很蠢。”[10]謙虛所帶來的，不僅是時刻調整心態，以準備承認自己可能的錯誤，還會讓你不停地去尋求建議，找到反復確認所持理念與判斷的各種方式。

4.為理念加上概率并反復校準

你可以具體說明你的理論，而不是簡單地將你是對的和你認為是對的的事物進行對比。每天對保持謙遜進行練習的一個方式，是在遇到任何理念時，都在它們身上附加概率。

在本書的附錄中，我們提供了一套經過驗證的信心水平校準方法，并使用范例加以闡釋。

5.對你所持有的理念下注

你一定聽過這種說法：光說不練假把式。身處在社交媒體驅動的世界里，我們用以交流的時間越來越多。回到現實，我們也會對很多事情輕易做出斷言，或是胡亂猜測，這樣的行為并不會存在什么后果。但是，如果我們用更高的標準要求自己，并將思考的后果也考慮在內的話，這會不會激勵我們產生更為嚴謹的思維，同時對自己所持理念更為投入？

要做到這一點的一個簡單方式，就是形成對自身理念與預測投注的習慣。如果一頓昂貴的晚餐或是數百美元都要依賴于我們預測的準確性的話，我們在給出答案時就會倍加謹慎。喬治梅森大學教授亞歷克斯·塔博羅克（Alex Tabarrok）形象地將這種方式稱為“為你的胡說八道交稅”。[11]

6.形成質疑的思維模式

2017年《柯林斯詞典》的年度新詞條是“假新聞”。普遍意義上，這多被當作對自己并不喜歡的新聞與媒體進行攻擊的武器來運用，它不僅傳播廣泛而且迅速。作為問題解決者，我們必須將假新聞拒之門外。首先得學會如何識別它。

斷言應該由兩個標準來分析：

1.這個斷言本身可信嗎？

2.信息的來源可靠嗎？存在利益沖突嗎？

從第一點開始分析，一般來說，我們都習慣于用憑直覺獲取的世界知識來衡量某個論斷的可信度。如果這個觀點與自己已有的世界觀相符的話，它看著更加可信。反之，你就需要更多的支持證據。用卡爾·薩根（Carl Sagan）的話說，“不同尋常的論斷，需要不同尋常的證據來證明”。[12]

接著來談談第二點，我們充分相信信息的來源嗎？

在研究發現糖的消費量與心臟健康問題之間有直接關聯后，糖業研究基金會終止了這項研究，而且研究成果從未向公眾發布。同時，基金會當中一位高層人員約翰·希克森（John Hickson）卻私下付錢給哈佛大學兩位有影響的科學家，展開了另一項研究。研究結果將引發心臟健康問題的主要原因歸咎于飽和脂肪酸。[13]這個案例體現了理解驅動你的信息來源來發布相關內容多么重要：為什么要費力地去宣揚或者散布某件事情呢？驅動信息來源這樣做的目的是什么？他們的資金從哪里來？更為關鍵的是，誰會從中受益？

驅動發布信息背后的力量不必總是邪惡的，以科學領域的出版偏見為例。文檔記錄顯示，科學家們傾向于只發布具有顯著正面效果的文章。[14]換句話說，一項研究的結果在某種程度上決定了其獲得發表的可能性。無論是從研究者還是新聞記者的角度來看，這種行為完全可以理解。但是，這將導致科學研究結果的某種失衡，進而會扭曲某些重要科學事項所達成的學界共識。

除了目的驅動之外，問問你的信息來源，是否能提供真實的陳述？他們真的能做出必要的研究與分析，得出可以信賴的信息嗎？如同你不會想向一個酩酊大醉的人問路一樣，在腿斷了以后也不會隨意找一位缺乏正規醫學訓練的精神治療師就診。

7.了解別人的心思

正如上面所討論的，在解決問題的過程中，我們往往傾向于過早選定某種解釋，即便之后遇到了相反的證據，也會堅持自己的見解。我們接受故事與具有情節敘述性的解釋，但是忽略尋找其他詮釋的訴求。要解決這種與生俱來的偏見很簡單，你需要深入了解他人的心思來尋求幫助。

日常工作中，你必須要與各種各樣的人打交道。很可能他們的認知盲點與你的不一樣，每個人的人生道路也不盡相同。將他們安排成不同的角色，你可以刻意地運用他們的分析聚焦來檢驗各種理念，以下有兩種特定的“角色”在群體設置中經常用到。

1.唱反調的人：這一類人永遠是團隊中最重要與最關鍵的成員。他們會指出某種方法的問題與風險，并不一定要與你針鋒相對，只需要一門心思來測試所持理念的有效性。他們會尋找到你完全忽略的新證據，而你自己也許從一開始就不會有動力去尋找這些反面證據。美國中央情報局與政府的承包商中也存在類似的練習，他們被稱為“警戒隊伍”或者“警戒單元”。這些群體存在的目的是挑戰固有的理念與觀點，測試其中存在的瑕疵、盲點或其他缺陷。“9·11事件”發生以后，中央情報局創建這樣的部門，經事實驗證是一項行之有效的反恐應對措施。[15]

2.事實驗證者：他們會揭示陳述中隱藏的假設，并反復檢驗事實的有效性。與“唱反調的人”不同，他們不必與你持有完全不同的觀點，其角色僅僅是用證據來更深入地挖掘事實，展示隱性的假設，比較不同的陳述，并在對話當中引入事實做支持。

有一種不真實的期望，就是大家會自覺地扮演團隊中的特定角色，尤其是在等級分明的組織結構中，人們往往缺乏足夠的動力來提出質疑。最好的方式是指定專門的人員擔任相應的角色，你也許會考慮頻繁更換這些角色，比如在團隊的每一次會談中來進行角色輪換的練習。這樣不僅會對你手上的工作大有裨益，同時也會讓這些角色扮演者變成更專注、更有質疑精神的思考者。

要點總結

人類并不具有與生俱來的檢驗錯誤理念的機制，也不擅長承認自己知識貧乏與無知。恰恰相反，我們通常會尋求支持與確認自己偏見的相關證據，并編造各種故事來填滿自己認知的空白。要想成為優秀的問題解決專家，至關重要的一點是，必須經常反思現有的觀念體系，調整自信的水平，并主動提醒自己保持謙遜的心態。

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[1]Watt, C.S. (2017) “‘There’s no future for taxis’:New York yellow cab drivers drowning in debt”. The Guardian.[Online]20 October. Available from: www.theguardian.com/us-news/2017/oct/20/new-york-yellow-cab-taxi-medallion value-cost.[Accessed 24 June 2019].

[2]Byrne, J.A. (2018) “139 taxi medallions will be offered at bankruptcy auction”. New York Post.[Online]Available from:https://nypost.com/2018/06/09/139-taxi-medallions-willbe offered-at-bankruptcy-auction.[Accessed: 18 May 2019].

[3]Centers for Disease Control and Prevention. (2017)“Morbidity and Mortality Weekly Report: Measles Outbreak—Minnesota April-May 2017”.[Online]Available from: www.cdc.gov/mmwr/volumes/66/wr/mm6627a1.[Accessed: 24 October 2018].

[4]如果要進一步閱讀，我們推薦這本著作：Bazerman, M.(2014) The Power of Noticing: What the Best Leaders See. Simon ＆Schuster.

[5]充分自信展示與典型領導者的匹配，會導致團隊成員在團體中選擇自戀型的領袖，即使他們的真實水平要比一致預期的遜色。參考Nevicka, B, Ten Velden, F.S., De Hoogh, AH and Van Vianen, AE (2011) “Reality at odds with perceptions:Narcissistic leaders and group performance”, Psychological Science, 22(10), pp.1259-1264.

[6]Kruger, J. and Dunning, D. (1999) “Unskilled and Unaware of it: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments”, Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), p.1121.

[7]這項表述于美國前國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德對伊拉克大規模殺傷性武器召開的新聞發布會后廣泛流傳，其實它可以從約瑟夫·勒夫特與哈林頓·英厄姆這兩位心理學家的著作中找到蹤跡。

[8]Hall, L. et al. (2010) “Magic at the marketplace: Choice blindness for the taste of jam and the smell of tea”, Cognition,117(1), pp.54-61.

[9]Dennett, D.C. (2013) Intuition pumps and other tools for thinking. W.W. Norton ＆ Company.

[10]理查德·費曼，美國理論物理學家（1918—1988）。

[11]Tabarrock, A. (2012) “A bet is a tax on bullshit”.Marginal Revolution.[Online]2 November.Available from:https://marginalrevolution.com/marginalrevolution/2012/11/a-bet-is-a-tax-on-bullshit.html.[Accessed: 10 November 2018].

[12]Sagan, C. (1979) Broca’s Brain, Refl ections on the Romance of Science. New York: Random House.

[13]O’Connor, A. (2017) “Su gar Industry Long Downplayed Potential Harms”. The New York Times.[Online]21 November. Available from: www.nytimes.com/2017/11/21/well/eat/sugar-industry-long-downplayed-potential-harms-of sugar.html.[Accessed: 3 April 2018].

[14]Kicinski, M. (2013) “Publication bias in recent meta analyses”, PLOS ONE, 8(11), p.e81823.

[15]Zenko, M. (2015) “Inside the CIA Red Cell: How an experimental unit transformed the intelligence community”.Foreign Policy.[Online]30 October. Available from: http://foreignpolicy.com/2015/10/30/inside-the-cia-red-cell-micah zenko-red-team-intelligence/.[Accessed: 18 November 2018].